Про дефективных менеджеров #3. KPI
Алоха, Пикабу!
Предыдущий мой пост про KPI ушатали в минуса, требуя примеров и конкретики. Примеры и конкретика? Оно вам надо было? В комментах я честно предупреждал: получится ебейшая нудятина, эта херобора будет скучнее, чем чтение инструкции по применению туалетного ёршика и непонятнее квартального бухгалтерского отчета. Так себе чтиво, в общем. Но раз просили, то "получите, распишитесь". Будет долго, нудно и неинтересно. Но...
Так что, поехали! Будет разбор на примере автосервиса. Никаких других сфер затрагивать я не буду, я работаю в своей, поэтому провокации типа "а ну расскажи, какие кипиай ты землекопам прикрутишь!" будут игнорироваться. Ибо вопросы подобного характера глупы по своей сути, не существует волшебной универсальной таблетки внедрения мотивации по KPI. А раз я не обладаю достаточным опытом и экспертизой в сфере копания земли, то и разработать KPI для землекопов не могу. Вернее, могу, но получится полная хуйня. И кому оно надо?
Ведь кривой KPI убивает мотивацию быстрее, чем сокращение зарплаты или лишение премии. Но винить в подобных ситуациях надо не инструмент (KPI), а того дурака, который сует его в задницу работнику.
Или как завещал великий Стэйтем:
А я привык делать "нормально". Ну, и к сути.
Что было?
Был автосервис с хорошим потанцевалом: удачное расположение, хороший район, платежеспособные клиенты. 700 м2, 8 слесарных постов + пост диагноста + пост РУУК (развал) + шинка. Совсем не гараж, всё цивильно, красиво. По всем параметрам станция околодилерского уровня. Маркетинг работал на аутсорсе, но работал хорошо, нёс хороший объём целевых лидов. Хорошая конверсия лидов в машинозаезды.
Но с выручкой не складывалось. Никак не могли выехать из 4 млн в месяц. А это всего по 16,7к в день со слесарного поста, даже не считая диагноста, развала и шинки (а с ними будет еще меньше). Понятно, к последним трём применяется понижающий коэффициент, но 16,7к с поста слесарки в день - это уже катастрофа (это же с запчастями и расходкой). Для такого масштаба просто смешно. В идеале должно быть в два раза больше. А так предприятие еле-еле выползало за точку безубыточности. То есть работало практически в ноль.
Однажды собственнику надоело задавать этот вопрос управляющему и он решил перестать двигать кровати, как в том анекдоте. Так мне и поступило предложение взять управление станцией на себя. Два месяца переговоров, анализ метрик за 4 года, выявление потенциальных точек роста. И я пришел с уже готовой дорожной картой (как это сейчас модно говорить) развития предприятия.
Рисунок карты.
Что было сделано сразу.
Была составлена матрица персонала в первый же месяц. Беседы, наблюдение, опросы, анализ. С приятным удивлением обнаружил, что все сотрудники, за исключением одного мастера-приёмщика и одного механика, обладают компетенциями намного выше среднего. По сути, очень сильная команда, за исключением двоих вышеобозначенных.
С этими двумя попрощались. Мастер-приёмщик любил злоупотребить спиртными напитками на работе, а механик просто был рукожопый, автор постоянных гарантийных обращений (был ещё третий кадр, в общий зачёт он не вошел, о нём был отдельный пост). Очищаем коллектив. С такими нам не по пути.
Коллектив очистили, но это только начало. Почему сильный коллектив выдаёт слабый результат? Тут сразу пойдут в наступление члены секты свидетелей маленьких зарплат: "Плати людям нормально - и работать нормально будут!" Как я уже писал в предыдущем посте, это универсальная мурзилка недооцененных специалистов, но нет
Дело в том, что зарплаты у них были абсолютно в рынке, то есть, знаменитая формула посредственных работничков "как заплачено, так и захуячено" неуместна. ФОТ был раздут по отношению к валовой выручке и первой марже. Анализ проводился не по средней заработной плате, а по медианной. Так почему хороший специалист с неплохой зарплатой выдаёт слабые показатели? Попробуйте собрать лучших воинов и отправить их в бой без грамотного командира. Скорее всего, их разнесёт в пух и прах отряд новобранцев под командованием хорошего тактика и стратега. Потому что нет направления, нет вектора. Повторюсь:
Человек - создание такое, что в большинстве случаев вне зависимости от уровня заработной платы будет работать не так, как это нужно, а так, как ему УДОБНО. Или как привык. Или как он сам считает нужным (ну он же умнее). Это если без отслеживания и подкручивания ключевых показателей эффективности. Проще говоря, пока его не пнешь - он не полетит. Ну да, блять, пусть звучит цинично, но ЭТО ФАКТ. Я не родился менеджером, я начинал с линейного персонала и я знаю, каково оно. Так что, обязательно надо пнуть. Но пнуть его нужно в четко заданном направлении, ему нужен вектор. И вектор этот - KPI.
"Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным" - Луций Анней Сенека.
Зарплата у сотрудников складывалась из чистого процента. Тупо сделка. Продуктив (работники ремзоны) получал процент от выполненных работ, фронтлайн (мастера-приёмщики) процент от общей выручки. И даже сидя на проценте они все работали вполсилы. Хотя, казалось бы, они напрямую были заинтересованы в повышении выручки, с которой получали процент. Но
Ведь не было мотивации по ключевым показателям эффективности. Что делаем? Берём продажников (фронтлайн). Раскладываем по косточкам их зону ответственности. Ну, ты же знаешь, несколько лет сам приёмщиком отработал! Что делал? Не забыл ещё?
Вспоминай: проконсультировать и записать клиента на обслуживание, подготовиться к визиту, скорректировать запись без накладок, проконтролировать выполнение работ и скоординировать действия исполнителей в ремзоне, дать рекомендации клиенту, проценить работы по следующему обращению (сформировать отложенный спрос), отработать возможный негатив по обратной связи, максимально залоялить клиента. СЛОЖНА. Но возможно. Разрабатываем мотивацию по KPI.
Самое очевидное - просадка в рекомендациях и проценках. Клиент приезжает на осмотр, производятся диагностические работы, но документально не фиксируются. Рекомендации дают на словах, процент заказ-нарядов с вписанными рекомендациями был чуть более 30, а с проценками (когда помимо рекомендаций расписываются по стоимости работы и запчасти) вообще меньше 15%. Клиент уезжает, рекомендации на словах забывает, его проблема не решена, при этом потеряли деньги и исполнители, и предприятие, а клиент потерял время.
Вот два первых KPI: для приёмщиков не менее 80% заказ-нарядов с рекомендациями, для приёмщиков и отдела запчастей - не менее 80% заказ-нарядов с проценками. В результате ситуация win-win-win. В плюсе все: исполнитель, клиент и предприятие. Вес каждого KPI - 10000 руб. Плюс к зарплате при выполнении. Понятная математика - сделал два KPI и получил +20000 руб к зарплате.
Есть так называемые "семь шагов автосервиса", "семь этапов", по-разному называют, суть одна.
Второй шаг схемы на картинке - это подготовка к визиту. Важен для всех. Для клиента - он не теряет время. С ним связались заранее, проговорили фронт работ (работает при ТО и несложных работах, быстрых услугах), к его визиту уже заказаны запчасти и расходники. Приехал, быстро обслужился, уехал, закрыл свою потребность. Знакома ситуация, когда приехали в сервис по записи на замену масла, а вместо 30 минут провели там 3 часа? Ждали, пока освободится подъемник, пока привезут расходники, пока пообедает механик, пока Луна войдет в подходящую фазу? А всё потому, что сервис не провел подготовку к визиту.
Сервису подготовка тоже важна и выгодна - он тоже теряет время на простое рабочего поста. А время - это единственный невосполняемый ресурс. Вот вам еще один готовый KPI весом в 10000 руб при достижении показателя подготовки к записи в 90%. Еще десяточка в зарплату.
3. Какой клиент возвращается? Довольный. Для оцифровки степени удовлетворенности клиента существует метрика CSI (Customer Satisfaction Index) - это индекс удовлетворённости клиентов. Если коротко, эта метрика показывает, насколько клиенты остались довольны вашим продуктом, сервисом или взаимодействием с компанией в целом. Оценка производится с помощью опроса (да, вы их не любите, но извините) по шкале от 1 до 5, например. Качество, скорость, вежливость и тд.
Тоже включаю в KPI нашим приёмщикам, но тут вношу нетипичное для сферы новшество - приёмщик сам может изменить оценку клиента, связавшись с ним после опроса. Например, клиент поставил 4 или 3. Или 1. С ним связывается не руководитель, не какой-то отдел контроля качества или вообще, простигосподи, колл-центр. Сам мастер-приёмщик, которому поставили оценку ниже 5 по пятибальной. В бытность приёмщиком я сам так же самостоятельно звонил клиентам с негативными отзывами. Для чего? А вот
В классической общепринятой модели отработки негатива звонок от руководителя (РОПа или директора) часто воспринимается клиентом как попытка "отмазать косячника". Это, мягко говоря, не добавляет авторитета компании. Наоборот, кредит доверия к компании резко снижается. В случае со звонком самого мастера-приемщика мы меняем психологический сценарий с "начальник отмазывает долбоёба" на "профессионал исправляет свою ошибку".
Клиент заключал сделку с конкретным лицом (понятно, что с компанией, но лицом этой компании для клиента является тот самый мастер-приёмщик). Именно приемщик принимал машину, согласовывал работы, выставлял финальный чек. И клиенту абсолютно неважно, кто в цепочке сервиса обосрался, крайним для него будет тот, с кем была заключена сделка.
И вот тут мы встречаем парадокс - когда клиенту звонит не какой-то абстрактный "босс" и просит прощения по скрипту за косяки подчиненного, а вполне конкретный и уже знакомый исполнитель выходит с ним на диалог и признает свою оплошность, клиент перестаёт себя чувствовать потерпевшим и обманутым, он легко переходит в плоскость диалога: "Да, облажались, давай вместе думать, как исправить". И всё решаем, всё исправляем, все довольны, клиент "прилипает" к такому исполнителю на ближайшие несколько лет и при следующей записи просит: "а вот к этому мастеру меня запишите, пожалуйста". ОН ДОВЕРЯЕТ.
ВАЖНО: такой подход не работает при случившемся межличностном конфликте. Проще говоря, если приёмщик открыто послал клиента на хуй или назвал пидарасом, например, то тут уж звонить лучше руководителю. Желательно со снятым с приёмщика скальпом в руке. В остальных случаях звонит приёмщик.
И этот KPI приёмщику несёт еще плюс 10000 руб к зп при достижении CSI 95%.
А с деньгами всё хорошо. Среднемесячная выручка по локации уверенно подбирается к 5,7 млн в месяц (пока ещё не идеал, но идём к нему, рост уже почти 50%), зарплата приёмщиков выросла с около 95к до среднемесячной 140к, CSI ниже 98% не опускается уже больше года (клиенты довольны), а разработанная система масштабировалась и готова к внедрению на остальные станции сети.
И тут вопрос знатокам: чем же такая система мотивации по KPI вредит сотрудникам и крадёт у них деньги? Они же просто начали выполнять свои обязанности и при этом стали больше зарабатывать.
P.S. Зарплата механиков тоже выросла, им тоже внедрёны KPI, но я уже заебался писать эту нудятину, извините. А по механикам тут материала еще на такой же многабукафф наберется.
P.P.S. Это была конкретика и примеры. Желающие пруфов в виде расчетных листков по зп, годовых ОПиУ, налоговых деклараций и прочей подтверждающей документации должны понимать, что тут наши вашим хуями помашут отчетные документы предоставлены не будут в интересах соблюдения конфиденциальности и коммерческой тайны.
P.P.P.S. Всем доброй ночи от дефективного менеджера, Пикабу!
