Серия «I`m CEO, motherfucker!»

Алоха, Пикабу!

Пишу честно про автосервис. Как есть. Не преукрашиваю, чтобы понравиться аудитории. Вследствие чего часто получаю комментарии в стиле "вы ахуели с такой наценкой", "вы только на работах зарабатывать должны", "а почему у вас запчасти дороже, чем в Экзисте?", "вы должны продавать по себестоимости" и тд. А вот свежачок из жизни:

Дело было в субботу, в мой выходной, я в это время был с младшим в кино, клиент приехал на одну из станций поругаться, на приёмке увидел мой номер телефона на табличке "Если возникли нерешаемые вопросы по обслуживанию - звоните **номер телефона** Генеральный директор Zizandari" (а ниже большими буквами написано, что звонки принимаются Пн-Пт с 9 до 18) и начал атаковать меня по телефону и в МАХ. В субботу, блять. Естественно, после часового спама был заблокирован, раз в календаре заблудился.

Я так обычно с клиентами не поступаю, но тут он просто черту перешел. А работникам было дано указание взять с него письменную претензию, как положено по действующему законодательству. Претензию он писать не стал и уехал. Ну ок, уехал и хуй с ним. Сегодня не о нем. Сегодня о том, чего многие не могут понять:

АВТОСЕРВИС ПРОДАЁТ ЗАПЧАСТИ С НАЦЕНКОЙ.

Всегда. Если хочет элементарно выжить. Я понимаю стремление Клиента сэкономить. Для этого есть тот же Exist, например. Купил там запчасти по дешману и поехал на станцию самообслуживания. Сейчас этих самодрочей хватает в каждом районе. Сам купил, сам гайки покрутил - сэкономил. А если ты приезжаешь в автосервис, то нужно быть готовым к тому, что ты переплатишь за запчасти. Ты заплатишь за работы. За сервис. И тебя могут не взять в работу с твоими железяками с Экзиста. Почему?

Так мог бы ответить я, но я для этого слишком хорошо воспитан, поэтому отвечу иначе: мы имеем право отказать. Вот:

Постановление Правительства Российской Федерации от 29 мая 2025 г. № 780 “Об утверждении Правил оказания услуг (выполнения работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств”
11. Исполнитель обязан оказать услуги, определенные договором, с использованием собственных запасных частей и материалов, если иное не предусмотрено договором.

А условия договора устанавливаются Исполнителем, Потребитель может с ними согласиться и обслужиться на этих условиях, либо не согласиться и не обслуживаться, а поехать искать более подходящие для себя условия. Навязывать Исполнителю свои условия Потребитель не в праве, на это есть ст 421 ГК РФ "Граждане и юридические лица свободны в заключении договора. Понуждение к заключению договора не допускается".

То есть, всё предельно просто - никто никого ни к чему не может обязать. Но почему же автосервис продает запчасти с наценкой? Это всё от жадности???

Нет, не от жадности. Тут начинается вторая часть Марлезонского балета моего поста. Цифры и экономика.

Для примера будем препарировать одну из наших молодых локаций, ей немногим больше года, была куплена за 16,8кк. Переуступка права аренды + основные средства, оргтехника, оборудование и тд. Здание не в собственности, платим аренду. 500 кв м, пять слесарных постов с двухстоечными подъемниками, один пост диагноста с подъемником, один пост РУУК (развал) на четырехстоечном и пост шинки. Просторная приёмка + клиентский зал, отличный ремонт, удобные кожаные диваны и кресла, кондиционер и сплит-система (летом прохладно, зимой тепло), огромная кофе-станция с бесплатным кофе/сиропами/конфетами, телевизор с камерами из ремзоны, еще один с фильмами/музыкой, еще один с пятой плойкой, в общем, уровень комфорта околодилерский. Примерно так наши клиенты смотрят на 90% клиентов прочих автосервисов.

А ведь всё это стоит (внезапно) ДЕНЕГ. Нужно не просто купить, но и ежемесячно обслуживать и содержать. Клиент хочет комфорта. Но за него нужно платить. И вот сухие цифры из ОПиУ (отчета о прибылях и убытках) за апрель 2026 года (за май еще просто не готов, рано). Кстати, предупреждаю: уберите от экранов беременных пенсионеров, наценка на запчасти может вызвать ШОК!)

Итак. Валовая выручка локации за апрель 2026 составила 4576620 руб. Почти 4,6 млн, неплохо же, да?) Это так кажется (спойлер: дальше всё вообще хуёво будет). Из них за реализацию услуг 2185018 руб и за реализацию запасных частей 2391602 руб. Себестоимость реализованных запчастей составила 1150572 руб. Валовая маржа первого уровня (GM1) 3426048 руб. Рентабельность первой маржи к валовой выручке целых 74,86%! А это потому, что наценка на запчасти составила (беременных пенсионеров убрали от экранов, надеюсь?) 107,86%!!! СТО СЕМЬ ЦЕЛЫХ ВОСЕМЬДЕСЯТ ШЕСТЬ СОТЫХ ПРОЦЕНТА!

Вот тут самое время для вопроса "вы ахуели столько прикручивать к запчастям?!". Нет, не ахуели. Потому что дальше будут цифры по расходам:

1. Зарплата производственного персонала (механиков). Их на этой локации сейчас трудится "аж" четыре человека: 662860 руб.

2. Зарплата коммерческого персонала (приёмщики и отдел запасных частей, 5 человек): 527271 руб.

3. Зарплата управляющего: 167041 руб.

4. Маркетинг: 282606 руб.

5. Аренда (сука, моё любимое): 762603 руб.

6. Коммуналка (тоже обожаю): 179731 руб.

7. Эквайринг: 71453 руб.

8. Прочие расходы (тут кофе, сливки, сиропы и конфетки в клиентскую, текущие расходы на инструмент, клининг и содержание помещения без капитальных ремонтов): 166585 руб.

9. НДС: 217934 руб.

10. УСН (доход - расход): 114415 руб.

11. НДФЛ, ФСС (трое на полную ставку оформлены, пятеро на полставки, двое не оформлены вообще): 81362 руб. Налоги и отчисления за сотрудников платим сами, даже НДФЛ. Тут пока не очень красивая картина, но мы движемся к полному обелению зарплат, сейчас на двух локациях зарплата полностью белая, хотим всеми силами "выйти из сумрака", пока не очень получается, математика не даёт. Но мы стремимся и придём к этому.

А куда же делось 4,6 млн руб выручки?

А от них осталось всего лишь 192186,21 руб чистой прибыли. 4,2% рентабельность. Сто девяносто две тысячи, блять. При вложенных почти 17 млн рублей. Сколько месяцев потребуется для окупаемости локации и выхода на точку безубыточности? При таком размере чистой прибыли ПОЧТИ 7,5 ЛЕТ! Проще положить деньги на депозит под сложный процент с капитализацией, чем заниматься вот этим вот всем. А если снизить наценку на запчасти хотя бы до 80%, то сразу схватишь МИНУС. Придется доплачивать. Кто-нибудь из вас доплачивает за то, чтобы иметь возможность РАБОТАТЬ?

Вот и мы не хотим. Поэтому была, есть и будет наценка на запчасти. Налоговая реформа выдавит "гаражников" с рынка в ближайшие пару лет, се ля ви, иного исхода не будет. Всем придется "обеляться". Автосервисы перестанут брать клиентов со своими запчастями. Научатся считать, поймут, что это просто невыгодно. Стоимость услуг в автосервисе вырастет в два раза, а наценка на запчасти снизится процентов до 45. Так будет найден баланс.

Кто не захочет платить деньги в автосервисе, сможет так же самостоятельно покрутить гайки в самодроче. Они останутся.

Пост не носит характер "поныть", у нас всё ОК, всё рассчитано и мы ко всему готовы. Тут нет попыток оправдаться за наценку, тут лишь сухие цифры в ответ на вопрос "почему?". А потому что в Уставе нашего ООО написано русским по белому "общество создаётся с целью извлечения прибыли". И мы эту прибыль извлекаем. Пытаемся извлекать.

Всем буэнас тардес от дефективного менеджера, Пикабу!

P.S. Из не вошедших в пост метрик за апрель 2026: было 304 машинозаезда, средний чек 15054,67 руб., КЗУ 1,09.

P.P.S. Понятно, что этот псто взожжёт седалища, но я здесь не для того, чтобы вам понравиться, а для того, чтобы ДОНЕСТИ ДО ВАС СУРОВУЮ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ БЫТИЯ, БЛЯТЬ.

Всем пис.

Алоха, Пикабу!

Продолжаем серию постов про дефективный менеджмент. И раз уж тема управленческого идиотизма заходит, то вот вам жирная и сочная глава из самого нутра корпоративного долбоебизма - онлайн-конференции, планёрки, созвоны и прочий коллективный онанизм.

Дисклеймер: CEO в сети автосервисов, пишу исключительно про свою сферу, если в других иначе - сорри, это просто не мой опыт.

Уже несколько лет веду войну с любыми корпоративными случками. Давно убедился, что планёрка для руководителей - это школьное родительское собрание. Один в один. Взрослых людей, у которых свои задачи, KPI и ежедневная операционка загоняют в класс, рассаживают за парты и заставляют слушать, как ведущий самоутверждается.

Минут сорок пиздежа ради одной мысли, которую можно было уместить в коротеньком письме/сообщении в мессенджере/приказе (кому как ближе). Что характерно - пиздежа бесполезного. На этих созвонах информация не фиксируется. Потому что устная речь в коллективном формате - это ёбаный белый шум с нулевым КПД. Это факт.

Сколько раз у тебя было такое: прилетает тебе от начальства. Начинают ебать за то, чего ты даже не знал. Ты такой глазами хлопаешь: «А когда это ввели?» А тебе в ответ: «Так на созвоне же две недели назад всё было! Презентацию даже показывали!»

А ты на хую вертел их с этим созвоном вместе с презентацией. Потому что у тебя в зуме унылый этот пиздёж бубнит, в это же время телефон параллельно разрывается от звонков, чат-бот клиентский упал, в сортире фановая труба потекла, а в кабинет забегает твой мастер-приёмщик с глазами обосравшегося ястреба и орёт с порога: «Босс, что делать?! Там клиент с гарантийным мотором приехал!» КАКАЯ. НАХУЙ. ПРЕЗЕНТАЦИЯ. Да у меня тут БОЙНЯ, БЛЯТЬ!

На хуя устраивать эту онлайн-дрочильню для ключевых сотрудников? Серьёзно. Тебе бог дал разум, электронную почту и корпоративные мессенджеры.

ПИШИ, БЛЯТЬ!

Работает только письменная коммуникация. Точка. Директивы, приказы и регламенты должны доводиться только письменно. На бумаге - поставил подпись. В корпоративном мессенджере - по кнопке "ознакомлен". По электронной почте? Цифровая подпись. Прочитал, подписал - принял ответственность. И пусть у тебя сейчас хоть склад горит синим пламенем, значит прочитаешь, когда его потушишь.

Запомните как базу, высеките в граните и повесьте на самом видном месте: всё, что доведено до вас исключительно устно - будь то на планёрке, созвоне или в курилке - носит лишь рекомендательный характер. Не обязательный к исполнению. Если руководитель хочет, чтобы вы что-то сделали - пусть изволит родить письменное распоряжение. И только тогда это станет вашей работой. А своё устное творчество может оставить для красноречивых тостов на корпоративе.

Всем продуктивной тишины и письменных регламентов. Дефективный менеджер на связи. Всем пис.

Алоха, Пикабу!

Снова с вами записки дефективного менеджера. Сегодня будет немного про мотивацию и штрафы депремирование.

Есть определенная категория менеджеров, которые считают, что сотрудников нужно бить финансовым кнутом. Бить рублём. А это

Штраф за опоздание, штраф за "неправильный" разговор с клиентом (не по скрипту), штраф за проёбанный дедлайн, штраф за провал плана, штраф за отсутствие результата в абсолюте / etc, в зависимости от сферы. Штрафы, штрафы, штрафы, штрафы...

Понятно, что штрафовать по ТК нельзя, сейчас и далее по тексту "штраф" - это лишение премии (сноска для особо ретивых и талантливых). Но как материальные санкции не называй, они остаются ШТРАФАМИ.

Так вот, подобных менеджеров у нас в достатке, к сожалению. А я выскажу своё ИМХО, сложенное годами моего менеджмента. Ведь

Штрафы, наказания и депремирования ведут к саботажу, имитации работы и текучке. А правильно рассчитанная система материальной мотивации ведёт к погружению в процессы и естественному желанию выжать максимум.

Что лучше - наказывать или поощрять? (Тут почти "Гамлет" Шекспира, быть или не быть). Но это ложный спор. Наказание не работает вообще. Оно лишь создаёт иллюзию контроля.

А реальность такова: угроза рублём не учит исправлять ошибки, она учит их прятать. В системе штрафов сотрудник тратит свой ресурс не на результат, а на маскировку. Работа подменяется театром работы. Или цирком. Работа превращается в тихий саботаж.

Штрафы (депремирования) вызывают текучку. Многие менеджеры до сих пор верят в мурзилку "за забором очередь стоит". А за забором очереди нет. Давно. Люди - твой самый главный ресурс. Уйдут топы, уйдут середнячки, останутся только неликвиды. А они вообще не опора для прорыва. С таким войском ты битву при Фермопилах не вывезешь.

Поощрение работает иначе. Прозрачная связь «результат = деньги» переводит человека из позиции подчинённого, которого надо погонять, в позицию взрослого партнёра. Он сам ищет, как заработать больше. Ему не нужен страх, ему нужна понятная карта: сделал = получил. Дальше он сам погружается, сам думает, сам рвётся к максимуму. А ты просто задаёшь нужный вектор.

Поощрение направляет энергию в дело. Наказание - в самозащиту. Это не выбор метода. Это выбор между бизнесом, который живёт, и бизнесом, который умирает, притворяясь строгим.

Всем пис, Пикабу. Панамки не будет, дома забыл.

Алоха, Пикабу!

Предыдущий мой пост про KPI ушатали в минуса, требуя примеров и конкретики. Примеры и конкретика? Оно вам надо было? В комментах я честно предупреждал: получится ебейшая нудятина, эта херобора будет скучнее, чем чтение инструкции по применению туалетного ёршика и непонятнее квартального бухгалтерского отчета. Так себе чтиво, в общем. Но раз просили, то "получите, распишитесь". Будет долго, нудно и неинтересно. Но...

Так что, поехали! Будет разбор на примере автосервиса. Никаких других сфер затрагивать я не буду, я работаю в своей, поэтому провокации типа "а ну расскажи, какие кипиай ты землекопам прикрутишь!" будут игнорироваться. Ибо вопросы подобного характера глупы по своей сути, не существует волшебной универсальной таблетки внедрения мотивации по KPI. А раз я не обладаю достаточным опытом и экспертизой в сфере копания земли, то и разработать KPI для землекопов не могу. Вернее, могу, но получится полная хуйня. И кому оно надо?

Ведь кривой KPI убивает мотивацию быстрее, чем сокращение зарплаты или лишение премии. Но винить в подобных ситуациях надо не инструмент (KPI), а того дурака, который сует его в задницу работнику.

Или как завещал великий Стэйтем:

А я привык делать "нормально". Ну, и к сути.

Что было?

Был автосервис с хорошим потанцевалом: удачное расположение, хороший район, платежеспособные клиенты. 700 м2, 8 слесарных постов + пост диагноста + пост РУУК (развал) + шинка. Совсем не гараж, всё цивильно, красиво. По всем параметрам станция околодилерского уровня. Маркетинг работал на аутсорсе, но работал хорошо, нёс хороший объём целевых лидов. Хорошая конверсия лидов в машинозаезды.

Но с выручкой не складывалось. Никак не могли выехать из 4 млн в месяц. А это всего по 16,7к в день со слесарного поста, даже не считая диагноста, развала и шинки (а с ними будет еще меньше). Понятно, к последним трём применяется понижающий коэффициент, но 16,7к с поста слесарки в день - это уже катастрофа (это же с запчастями и расходкой). Для такого масштаба просто смешно. В идеале должно быть в два раза больше. А так предприятие еле-еле выползало за точку безубыточности. То есть работало практически в ноль.

Однажды собственнику надоело задавать этот вопрос управляющему и он решил перестать двигать кровати, как в том анекдоте. Так мне и поступило предложение взять управление станцией на себя. Два месяца переговоров, анализ метрик за 4 года, выявление потенциальных точек роста. И я пришел с уже готовой дорожной картой (как это сейчас модно говорить) развития предприятия.

Что было сделано сразу.

Была составлена матрица персонала в первый же месяц. Беседы, наблюдение, опросы, анализ. С приятным удивлением обнаружил, что все сотрудники, за исключением одного мастера-приёмщика и одного механика, обладают компетенциями намного выше среднего. По сути, очень сильная команда, за исключением двоих вышеобозначенных.

С этими двумя попрощались. Мастер-приёмщик любил злоупотребить спиртными напитками на работе, а механик просто был рукожопый, автор постоянных гарантийных обращений (был ещё третий кадр, в общий зачёт он не вошел, о нём был отдельный пост). Очищаем коллектив. С такими нам не по пути.

Коллектив очистили, но это только начало. Почему сильный коллектив выдаёт слабый результат? Тут сразу пойдут в наступление члены секты свидетелей маленьких зарплат: "Плати людям нормально - и работать нормально будут!" Как я уже писал в предыдущем посте, это универсальная мурзилка недооцененных специалистов, но нет

Дело в том, что зарплаты у них были абсолютно в рынке, то есть, знаменитая формула посредственных работничков "как заплачено, так и захуячено" неуместна. ФОТ был раздут по отношению к валовой выручке и первой марже. Анализ проводился не по средней заработной плате, а по медианной. Так почему хороший специалист с неплохой зарплатой выдаёт слабые показатели? Попробуйте собрать лучших воинов и отправить их в бой без грамотного командира. Скорее всего, их разнесёт в пух и прах отряд новобранцев под командованием хорошего тактика и стратега. Потому что нет направления, нет вектора. Повторюсь:

Человек - создание такое, что в большинстве случаев вне зависимости от уровня заработной платы будет работать не так, как это нужно, а так, как ему УДОБНО. Или как привык. Или как он сам считает нужным (ну он же умнее). Это если без отслеживания и подкручивания ключевых показателей эффективности. Проще говоря, пока его не пнешь - он не полетит. Ну да, блять, пусть звучит цинично, но ЭТО ФАКТ. Я не родился менеджером, я начинал с линейного персонала и я знаю, каково оно. Так что, обязательно надо пнуть. Но пнуть его нужно в четко заданном направлении, ему нужен вектор. И вектор этот - KPI.

"Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным" - Луций Анней Сенека.

Зарплата у сотрудников складывалась из чистого процента. Тупо сделка. Продуктив (работники ремзоны) получал процент от выполненных работ, фронтлайн (мастера-приёмщики) процент от общей выручки. И даже сидя на проценте они все работали вполсилы. Хотя, казалось бы, они напрямую были заинтересованы в повышении выручки, с которой получали процент. Но

Ведь не было мотивации по ключевым показателям эффективности. Что делаем? Берём продажников (фронтлайн). Раскладываем по косточкам их зону ответственности. Ну, ты же знаешь, несколько лет сам приёмщиком отработал! Что делал? Не забыл ещё?

Вспоминай: проконсультировать и записать клиента на обслуживание, подготовиться к визиту, скорректировать запись без накладок, проконтролировать выполнение работ и скоординировать действия исполнителей в ремзоне, дать рекомендации клиенту, проценить работы по следующему обращению (сформировать отложенный спрос), отработать возможный негатив по обратной связи, максимально залоялить клиента. СЛОЖНА. Но возможно. Разрабатываем мотивацию по KPI.

1. Самое очевидное - просадка в рекомендациях и проценках. Клиент приезжает на осмотр, производятся диагностические работы, но документально не фиксируются. Рекомендации дают на словах, процент заказ-нарядов с вписанными рекомендациями был чуть более 30, а с проценками (когда помимо рекомендаций расписываются по стоимости работы и запчасти) вообще меньше 15%. Клиент уезжает, рекомендации на словах забывает, его проблема не решена, при этом потеряли деньги и исполнители, и предприятие, а клиент потерял время.

   Вот два первых KPI: для приёмщиков не менее 80% заказ-нарядов с рекомендациями, для приёмщиков и отдела запчастей - не менее 80% заказ-нарядов с проценками. В результате ситуация win-win-win. В плюсе все: исполнитель, клиент и предприятие. Вес каждого KPI - 10000 руб. Плюс к зарплате при выполнении. Понятная математика - сделал два KPI и получил +20000 руб к зарплате.

2. Есть так называемые "семь шагов автосервиса", "семь этапов", по-разному называют, суть одна.

Второй шаг схемы на картинке - это подготовка к визиту. Важен для всех. Для клиента - он не теряет время. С ним связались заранее, проговорили фронт работ (работает при ТО и несложных работах, быстрых услугах), к его визиту уже заказаны запчасти и расходники. Приехал, быстро обслужился, уехал, закрыл свою потребность. Знакома ситуация, когда приехали в сервис по записи на замену масла, а вместо 30 минут провели там 3 часа? Ждали, пока освободится подъемник, пока привезут расходники, пока пообедает механик, пока Луна войдет в подходящую фазу? А всё потому, что сервис не провел подготовку к визиту.

Сервису подготовка тоже важна и выгодна - он тоже теряет время на простое рабочего поста. А время - это единственный невосполняемый ресурс. Вот вам еще один готовый KPI весом в 10000 руб при достижении показателя подготовки к записи в 90%. Еще десяточка в зарплату.

3. Какой клиент возвращается? Довольный. Для оцифровки степени удовлетворенности клиента существует метрика CSI (Customer Satisfaction Index) - это индекс удовлетворённости клиентов. Если коротко, эта метрика показывает, насколько клиенты остались довольны вашим продуктом, сервисом или взаимодействием с компанией в целом. Оценка производится с помощью опроса (да, вы их не любите, но извините) по шкале от 1 до 5, например. Качество, скорость, вежливость и тд.

Тоже включаю в KPI нашим приёмщикам, но тут вношу нетипичное для сферы новшество - приёмщик сам может изменить оценку клиента, связавшись с ним после опроса. Например, клиент поставил 4 или 3. Или 1. С ним связывается не руководитель, не какой-то отдел контроля качества или вообще, простигосподи, колл-центр. Сам мастер-приёмщик, которому поставили оценку ниже 5 по пятибальной. В бытность приёмщиком я сам так же самостоятельно звонил клиентам с негативными отзывами. Для чего? А вот

В классической общепринятой модели отработки негатива звонок от руководителя (РОПа или директора) часто воспринимается клиентом как попытка "отмазать косячника". Это, мягко говоря, не добавляет авторитета компании. Наоборот, кредит доверия к компании резко снижается. В случае со звонком самого мастера-приемщика мы меняем психологический сценарий с "начальник отмазывает долбоёба" на "профессионал исправляет свою ошибку".

Клиент заключал сделку с конкретным лицом (понятно, что с компанией, но лицом этой компании для клиента является тот самый мастер-приёмщик). Именно приемщик принимал машину, согласовывал работы, выставлял финальный чек. И клиенту абсолютно неважно, кто в цепочке сервиса обосрался, крайним для него будет тот, с кем была заключена сделка.

И вот тут мы встречаем парадокс - когда клиенту звонит не какой-то абстрактный "босс" и просит прощения по скрипту за косяки подчиненного, а вполне конкретный и уже знакомый исполнитель выходит с ним на диалог и признает свою оплошность, клиент перестаёт себя чувствовать потерпевшим и обманутым, он легко переходит в плоскость диалога: "Да, облажались, давай вместе думать, как исправить". И всё решаем, всё исправляем, все довольны, клиент "прилипает" к такому исполнителю на ближайшие несколько лет и при следующей записи просит: "а вот к этому мастеру меня запишите, пожалуйста". ОН ДОВЕРЯЕТ.

ВАЖНО: такой подход не работает при случившемся межличностном конфликте. Проще говоря, если приёмщик открыто послал клиента на хуй или назвал пидарасом, например, то тут уж звонить лучше руководителю. Желательно со снятым с приёмщика скальпом в руке. В остальных случаях звонит приёмщик.

И этот KPI приёмщику несёт еще плюс 10000 руб к зп при достижении CSI 95%.

А с деньгами всё хорошо. Среднемесячная выручка по локации уверенно подбирается к 5,7 млн в месяц (пока ещё не идеал, но идём к нему, рост уже почти 50%), зарплата приёмщиков выросла с около 95к до среднемесячной 140к, CSI ниже 98% не опускается уже больше года (клиенты довольны), а разработанная система масштабировалась и готова к внедрению на остальные станции сети.

И тут вопрос знатокам: чем же такая система мотивации по KPI вредит сотрудникам и крадёт у них деньги? Они же просто начали выполнять свои обязанности и при этом стали больше зарабатывать.

P.S. Зарплата механиков тоже выросла, им тоже внедрёны KPI, но я уже заебался писать эту нудятину, извините. А по механикам тут материала еще на такой же многабукафф наберется.

P.P.S. Это была конкретика и примеры. Желающие пруфов в виде расчетных листков по зп, годовых ОПиУ, налоговых деклараций и прочей подтверждающей документации должны понимать, что тут наши вашим хуями помашут отчетные документы предоставлены не будут в интересах соблюдения конфиденциальности и коммерческой тайны.

P.P.P.S. Всем доброй ночи от дефективного менеджера, Пикабу!