user10689662

Для ЛЛ: за квартал мой руководитель выдал сорок одну инициативу. До внедрения не дошла ни одна. Виноватыми оказались мы, HR, рынок и погода. Себя он в список не включил.

Понедельник, 9:02

У нас в отделе есть ракета. Не метафора, а человек.

Начальник возвращается из отпуска, садится в кресло, открывает блокнот — и через сорок минут он уже не с нами. Орбита высокая, связь односторонняя: он говорит, мы киваем.

— Так, коллеги. У меня за отпуск накопилось. Давайте без «нет», давайте с «как».

Это его коронная. За три месяца я услышал её одиннадцать раз. Я считал.

Идея №1

Идея была хорошая — автоматизация пятничных отчётов, из-за которых мы сидим до девяти. Я даже обрадовался.

Мы два дня считали и в четверг принесли сроки: полтора месяца, если снять с людей текущие задачи.

— Полтора? — он посмотрел на цифру. — А если не снимать?

— Тогда три. И всё равно не успеем к отчётному периоду.

— Отлично, — сказал он. — А теперь давайте подумаем вот над чем.

Вот это «а теперь давайте подумаем вот над чем» — и есть момент отрыва от Земли. Ты ещё стоишь с бумагами в руках, а человек уже на орбите. И оттуда, с высоты, ему прекрасно видно: всё, что вы делали до сих пор, — ерунда.

Как выглядит генерация идей с земли

За первый месяц — четырнадцать инициатив. Я вёл список: у меня память как у рыбки, а у него — как у новостной ленты.

Средняя идея живёт четыре дня. Максимум — одиннадцать. Дальше одно из трёх:

- «Давайте пока отложим, вернёмся позже» — не вернулись ни разу;

- «Мне кажется, это не совсем то, что я имел в виду» — а что именно, не говорит;

- тишина. Идея просто перестаёт существовать.

До внедрения не дошла ни одна из сорока одной. Не потому что мы ленивые. А потому что когда четыре дня делаешь А, а на пятый выясняется, что надо было Б, а про А лучше вообще забыть, — в голове живёт не план, а лоскутное одеяло.

К второму месяцу — семь открытых направлений на шесть человек. Каждый делает по чуть-чуть всего, и никто не делает ничего.

Документ «Финал_v7_точно_финал»

Самое обидное — не хаос. Обидно, что идеи-то нормальные.

Вот №19. Хорошая. Мы её почти сделали, осталось одно согласование.

В пятницу в 18:40: «Срочно, надо обсудить». Обсуждаем. «А давайте развернём это в другую сторону, так будет сильнее». Разворачиваем. В понедельник в 9:15: «Слушайте, а верните как было, я подумал».

Вернули. В среду он спросил: «А зачем мы вообще это делаем?»

Я не злился. Я открыл файл, посмотрел на название — «Финал_v7_точно_финал.docx» — и понял, что это лучшая метафора нашего отдела за год.

Люди уходят

Первым ушёл Дима. Не хлопал дверью, просто написал заявление: «Я устал делать презентации того, что не существует».

Следом ушли ещё двое. Один — громко, после планёрки:

— Я могу работать в режиме неопределённости. Я не могу работать в режиме, где неопределённость создаётся каждое утро заново.

Второй — тихо, и это было страшнее.

Осталось трое. Мы стали эффективными: не начинаем ничего раньше, чем идее исполнится две недели. Чтобы не тратить силы.

Квартальное закрытие

Квартал не закрыли ни по одному из семи направлений в срок.

Планёрка. Начальник спокоен первые три минуты.

— Итак, коллеги. Я хочу понять, почему мы не там, где планировали.

И дальше по пунктам, все — кроме одного:

1. «Вы не вовлечены. Я не вижу огонька в глазах».

2. «Нет проактивности. Я должен каждому объяснять, что делать».

3. «HR нанял не тех людей».

4. «В компании нет нормальных процессов».

5. «Рынок сложный, всех штормит».

6. «Мы поздно начали, потому что вы долго раскачивались».

Я сидел и считал. Слово «вы» — четырнадцать раз. Слово «я» — три, и все три в конструкции «я вам ставлю задачи».

А потом он сказал:

— В общем, я один здесь работаю.

Тишина была такая, что стало слышно, как гудит лампа.

Сцена, после которой я всё понял

Я достал свой список. Не для скандала — просто достал.

— Сорок одна инициатива за квартал. Двадцать девять вы отменили сами. Шесть поменяли направление на середине. Четыре закрыли и вернули. Две мы доделали — и обе к тому моменту уже никому не были нужны.

Он смотрел на список секунд двадцать. Потом сказал:

— Это отговорки. Вы ищете причины, а надо искать решения.

Меня накрыло не злостью, а пониманием. Он не притворяется. Он реально так видит: идея — чистая энергия, а мы — сопротивление среды. И орбита удобна именно этим: оттуда ничего не проваливается. Проваливаются только те, кто внизу. Не успел, не дотянулся, не понял.

Что делать, если ваш начальник в космосе

Не спорьте в момент запуска. Первые двадцать минут он не слышит. Согласитесь — а через день принесите цифры: сроки, ресурсы, что придётся снять с других задач. Идеи умирают не от «нет», а от арифметики.

Заведите публичный список. Один файл: что стартовало, что отменено, кто отменил, когда. Без обвинений, только факты. Показанный раз в месяц на нейтральной планёрке, он работает лучше любых аргументов.

Правило одного приоритета. Требуйте зафиксировать, что из семи направлений главное прямо сейчас. Пока приоритета нет, все семь — приоритет, а значит, ни одного.

Финал

Он вернулся через месяц — с новой идеей, разумеется, — и сказал: «Мы зашли не с той стороны, надо переосмыслить всё».

Мы кивнули. Мы уже умеем.

Трое из шести ушли. Я пока нет — но список веду до сих пор.

А название этого поста — его собственная фраза:

— Я начальник, ты дурак. Что тут непонятно?

Тогда мне показалось, что это хамство. Теперь я думаю, что это была должностная инструкция. Он просто прочитал её нам вслух.