МойСклад

Я проработал в найме больше двенадцати лет. За это время прошел и через фармкомпанию, и через ритейл и в итоге добрался до высокой позиции регионального директора в сети магазинов электроники.

Моя карьера могла бы спокойно продолжаться по этому пути, но я столкнулся с болезнью Бехтерева, воспалением межпозвоночных суставов. Она же, как я потом узнал, есть и у предпринимателя Оскара Хартманна, так что я не единственный, кого она привела к собственному делу. Из-за того, что работа была связана с постоянными поездками, болезнь вышла из ремиссии, и мне пришлось уволиться с работы.

Это было после пандемии, уже в 2021 году, а в 2020-м из-за коронавируса как раз начали развиваться продажи в интернете и маркетплейсы. Решил, что не буду сидеть просто так, создам свой интернет-магазин.

Поначалу я даже не знал, что буду продавать. Сайт я сделал, а что на него выкладывать еще тогда не решил. И у меня как раз друг тогда переезжал в Алматы, а он более 10 лет занимается продажей электроинструментов. И он мне предложил вместе развивать интернет‑продажи. Говорит: «С меня товар, а ты разбираешься со всем этим интернетом».

Как я начал продавать в интернете?

Обычно у предпринимателей есть начальный капитал, четкий план и все такое. А у нас все началось спонтанно.

Сайт я делал сам, на готовой платформе, так что расходы были только на тариф. Первое время магазин размещался бесплатно, а потом он стоил 14000 тенге в месяц. Чтобы читателям из России было удобнее, дальше все цены будут сразу в рублях. Один рубль — это примерно пять тенге, так что это где-то 2800 рублей. А на товар мы вообще брали в долг у друга.

В первый месяц мы продали всего на 2000 рублей. Потом на сайте у нас брали товары на десятки тысяч, иногда доходило до сотни. Но все равно выходило не так много. А тут у нас в Казахстане, как и у вас, стали очень популярными маркетплейсы. И мы поняли, что нам надо заходить туда. Сейчас из 5 миллионов рублей оборота в месяц, 4,5 миллиона приходят именно с них, в основном с Каспи.

Каспи – это почти как ВБ и Озон, только в Казахстане

Пробовал продавать и в Россию, через Вайлдберриз. Сначала пошло хорошо, там у нас за полную цену брали товар, который в Казахстане не получалось иногда сбыть даже со скидкой. Но потом увеличились пошлины, сборы, из-за этого продавать туда стало невыгодно. Так я, как Владислав Бакальчук, покинул Вайлдберриз и сконцентрировался на казахстанском маркетплейсе.

Заодно понял, в чем одно из главных отличий Каспи. Здесь нет FBO, то есть не получится отправить все на склады маркетплейса и продавать с них. У нас свои склады, по городу мы доставляем сами. А если заказ издалека, то надо отвезти товар на пункт Каспи, а оттуда его доставят курьерскими службами. С одной стороны, так сложнее, нужно самому искать склады, самому все на них делать. С другой — не приходится переплачивать.

На Каспи с вас берут комиссию 5–15%, которая зависит от категории, еще 0,95% за транзакционный терминал KaspiPay и за доставку. Если заказ до тысячи рублей, то и для нас и для клиента она будет бесплатная. А самая дорогая стоит около тысячи рублей, и то если тонну каких-то тяжелых генераторов везти.

Тут нет никаких денежных штрафов (привет, Вайлдберриз). За нарушение правил сначала предупреждение, потом либо временное, либо полное отключение магазина. Но чтобы на такое нарваться, надо грубо нарушать: продавать подделки, не тот товар отправлять, не отсылать товары вовремя.

Еще по правилам, если вы продаете в другом месте, то цены везде должны быть одинаковые. Селлеры не могут у себя в рознице продавать дешевле или дороже, чем на Каспи.

Выдача формируется просто, нет миллиона параметров, как на российских маркетплейсах. Никаких ключевых слов, возни с тем, чтобы инфографика выделялась на фоне конкурентов. Основной показатель — цена, а дальше, если цена одинаковая, то рейтинг.

В целом, на Каспи все сделано очень удобно, с заботой о предпринимателях, тебе никто не мешает, даже наоборот, помогают. Нужны тебе деньги на бизнес-кредит — дадут, нужны где-то условия дополнительные — пожалуйста.

Из серьезных проблем — только демпинг. Он и на других площадках есть, но тут ему помогает одна особенность. На Вайлдберриз каждый делает себе карточку, прокачивает, есть 100 продавцов, значит есть и 100 карточек. А у нас, если сравнивать с российскими аналогами, ситуация больше похожа на ЯндексМаркет.

У меня сотрудники, склады, а кто-то сидит один дома и продает из кладовки, он может позволить себе занизить цену. Хорошо хоть, что дистрибьюторы стараются с этим бороться. Они отключают поставки тем, кто ставит слишком маленькие цены.

Проблема с демпингом на маркетплейсах

На маркетплейсах люди занижают цены, чтобы быть лучше конкурентов. А мне, чтобы не работать в минус, приходится выделяться репутацией и обслуживанием. Слежу, чтобы сотрудники качественно все упаковывали, отвечали на все звонки и на все отзывы. У меня много постоянных клиентов, в среднем каждый покупатель берет товары по шесть раз. Многие заходят и просто нажимают «повторить заказ», потому что доверяют.

Я стараюсь почаще слушать разговоры сотрудников с клиентами, особенно те, что длинные. Один раз нам звонит человек из поселка в сотне километров от города, он купил генератор, на Каспи было указано, что у него запуск есть и электрический, и ручной. А оказалось, что он только ручной. Как я уже рассказывал, на Каспи продавцы прикрепляются под одну карточку товара, и не всегда именно ты ее создаешь. Поэтому это даже не было моей ошибкой, но исправлять ситуацию пришлось мне.

Клиент привез его домой, понял, что от электричества генератор не запускается. Он звонит, говорит, что хочет вернуть. Мои менеджеры ему отвечают, что он по всем правилам должен отвезти генератор обратно в город и сдать его на возврат. Я это слышу и сам перезваниваю клиенту. Предлагаю скинуть ему деньги на такси до города и еще сверху за беспокойство, он соглашается. Через полчаса перезвонил, говорит: «Знаете, решил оставить, куда вам деньги вернуть?» Я не стал ничего обратно брать, оставил его семье на сладости. Благодарный клиент потом всегда придет еще раз.

Доходы и расходы моего бизнеса

Сейчас я отправляю больше 15 тысяч заказов в месяц. А маржинальность у инструмента в районе 25-30%. Оборота выходит чуть больше пяти миллионов рублей в месяц. В основном деньги приносят мелкие дешевые товары, их гораздо чаще берут, поэтому они перекрывают дорогие инструменты и генераторы.

Но и расходов тоже хватает. Надо и товар закупить, и склады арендовать, логистику всю обеспечить. Еще зарплаты сотрудникам заплатить, на их найм тоже ресурс уходит, еще и рекламу закупить на маркетплейсе, комиссию им оплатить. Розничный магазин тоже не бесплатный. Поэтому стараюсь сделать так, чтобы и на развитие деньги были, и на все расходы, ну и себе на жизнь нужно оставить, конечно же.

На Каспи у меня появилось еще несколько магазинов помельче, там продается сантехника, бытовая техника, даже канцтовары. Потихоньку осваиваю новые ниши. Продаю что мне нравится. Если велосипеды нравятся, я хочу продавать велосипеды. Нравились мопеды, мы мопеды продавали. У меня спрашивают, зачем я это делаю, а я себе тоже всегда задаю вопрос, зачем я всегда лезу куда не надо. Всегда интересно, думаешь, вот здесь сейчас я продукт найду, буду пробовать, пойдет или нет?

Как МойСклад помогает мне зарабатывать?

Чтобы было удобнее торговать на маркетплейсе, в 2022 году я начал работать с МоимСкладом. Я к ним подключился, чтобы интегрироваться с Каспи через приложение от ребят из FixCom. Сейчас пользуюсь всеми тарифами, он вообще везде интегрирован: с сайтом, с Каспи, Forte Market, JMart, со всеми маркетплейсами. Отслеживаю через него все доставки, чтобы не запутаться что и как отправлять: какие товары везти самому, какие отдать на пункт распределения.

Так как у меня все лежит на своих складах, мне было тяжело уследить что у меня на них осталось, а что залежалось и занимает лишнее место. А теперь я легко смотрю сколько продали, сколько еще не успели и когда товар скорее всего будет заканчиваться. В итоге ничего не теряется, и мне не приходится в последний момент искать на складе товар, который закончился, но этого не заметили.

Как сотрудники помогают мне зарабатывать?

Теперь у меня в штабе не два человека, а пара десятков. Я занимаюсь поиском поставщиков и переговорами. Появился операционный менеджер, который управляет всеми заказами. Еще есть менеджеры по продажам, отдел закупок. Дальше идут сборщики заказов, упаковщики, водители на поставках и доставке, бухгалтерия, ассистенты.

Кроме штатных сотрудников, у меня еще есть фрилансеры, они делают карточки. На Каспи нужно просто прикрепить фото, написать название и характеристики, так что я спокойно могу отдать это дело сторонним работникам.

К найму у меня свой подход: я очень долго нанимаю и очень быстро увольняю. Если мне человек не подходит, я не держу, не переучиваю, потому что люди очень редко меняются, тем более чужими руками. Если сам себя человек не может поменять, то мне еще сложнее это сделать.

Долго нанимаю, потому что досконально рассматриваю всех кандидатов, запрашиваю обратную связь с прошлого места работы. У меня сейчас наймом и подбором занимается HR-консалтинг, отдельная компания. Они подбирают, находят, отправляют уже готовых, а потом еще сами проводим жесткий отбор.

Людей увольняю по разным причинам.

Во-первых, если они не умеют работать так, как нам нужно, если нет навыков. То есть сказали, что умеют летать в космос, но на самом деле не летают.

Еще, у меня, как у основателя, и у всей команды есть определенные ценности. Мы не ищем тех, кто совпадает с нами на сто процентов, но у некоторых даже рядом нет этих ценностей. Для многих нормально опаздывать постоянно, вечно конфликтовать с коллегами, даже красть понемногу, не заметят же. Стараюсь отсеивать таких сразу, но чаще всего это заметно только в процессе работы.

Еще смотрю на скорость сотрудника и другие моменты. Но я понимаю, что любой сотрудник, который нам подходит, всё равно должен адаптироваться, спрашивать с него какие-то серьезные, детальные вещи я могу только через полгода минимум.

Я открыл розницу, чтобы уйти от комиссии маркетплейсов, а меня ограбили

В один момент я подумал, что логичным продолжением бизнеса будет выйти в розницу. Тогда я открыл несколько магазинов в разных городах Казахстана. У меня даже была точка по франшизе от российской сети «220 Вольт», на которой произошло неприятное событие.

В январе 2022 года по стране начались протесты, весь Казахстан встал, никакой полиции, никаких вообще вооруженных сил в Алматы тогда не было.

Начались беспорядки, и кто-то решил этим воспользоваться: ограбить мой магазин.

Там лежало товара на шесть с половиной миллионов рублей, то есть на 31 миллион тенге. И из них украли на 26 миллионов 941 тысячу 742 тенге, я даже до сих пор это число наизусть помню.

Мне пришлось четыре месяца доказывать государству, что эти товары у меня были, показывать все ведомости, все отчеты, все бухгалтерские документы. Обращался в прокуратуру и акимат, местную мэрию. Приносил им все, что они запрашивали, потом нас проверяли по всем налогам, по выплатам. Я доказал, что у меня украли действительно эти товары, отчитался за все, тютелька в тютельку и по итогу мне государство все-таки возместило все эти деньги. А многим, кто тоже пострадал от погромов, не возместили, потому что не получилось доказать.

Но и без таких проблем розница оказалась не самым выгодным делом. Конкурировать с крупными сетями и строймаркетами стало очень тяжело. Сейчас у меня остался один-единственный собственный розничный магазин в Алматы, который сам по себе тоже не приносит дохода, но я решил оставить его для тех, кто забирает у меня заказы самовывозом или просто хочет прийти и оценить товар вживую. В этом же здании у меня и офис, и упаковочная, и сортировочная, всё в одном месте.

Как книга Голдратта помогает мне вести бизнес

Из всей бизнес-литературы, что удалось прочитать, больше всего пригодилась книга Элияху Голдратта «Цель». То, что он описывает там, все его проблемы, я все это каждый день прохожу. Поэтому я могу примерить эту книгу на себя, каждый раз, когда ее перечитываю, получается посмотреть на проблемы с другой стороны, находить другие решения.

То же узкое горлышко, которое он там описывает, когда какая-то одна проблема все тормозит и приходится ее искать. Я такие горлышки каждый месяц нахожу. А они почему-то все не заканчиваются. Начал заниматься сантехникой, столько раз упаковывали эти унитазы, раковины отправляли — вечно все ломается. Потом посмотрел откуда заказы идут. Оказывается, что моя доставка по городу нормально везет, а по межгороду они ломаются. Так и не придумал, как это исправить, решил отключить заказы из других городов. Да, берут теперь меньше, но зато вся прибыль не уходит на сломанные дорогие раковины.

Еще бывает такое, что вы что-то сделали год назад, а сейчас это решение уже неактуально, и его нужно переделать. У меня были шаблоны для переписок, тратил на их рассылку деньги, тогда это у всех было и оно работало. А теперь пришлось убирать, клиенты уже насмотренные на эти однотипные сообщения. А кто-то бы оставил и даже не полез бы проверять, нужно это все еще или нет.

Что я понял за эти четыре года:

— Если вы не Леруа Мерлен, в живую розницу лучше не лезть. В эпоху цифровых продаж лучше идти на маркетплейсы.

— Когда конкуренты занижают цены, приходится брать сервисом и качеством работы. Мы не первые в выдаче, но у нас все равно много берут, причем по несколько раз.

— Нужно быть готовым к тому, что как успешно бы вы не работали, сбои будут постоянно. Нужно просматривать все процессы и искать источник проблемы. Иногда он оказывается вообще не в том месте, где возникла проблема.

Материал подготовлен для блога МойСклад на основе интервью с основателем магазина стройинструмента ALTOR Фархатом Абдикадыром.

В тг‑канале МоегоСклада публикуем новости для предпринимателей, реальные кейсы, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса (учет товаров и услуг, опт, розница, производство, e‑commerce).

Меня зовут Дмитрий, 8 лет назад я и мой друг купили заброшенное производство и начали производить плитку из пластика. И мы в этом бизнесе до сих пор, потому что упертые и может немного туповатые. А в статье расскажу, сколько стоит производить плитку, как три года искали нормальное сырье и как продавать плитку из мусора, если про нее никто не знает.

Плитка из полимеров и песка. Это альтернатива обычной бетонной плитке для дорожек, площадок, ступеней. Такая плитка не впитывает воду и не разрушается от мороза, в отличие от бетонной. По красоте уступает керамике, зато служит до 50 лет без проблем и стоит дешевле качественного бетона.

Как купить станки и ничего не произвести

Производство плитки находится в Копейске, это Челябинская область. Прежний хозяин бросил бизнес, оборудование перекупили молодые ребята, но у них не вышло. Тогда они предложили бизнес нам с другом. Мы взяли эти старые станки за 450 тысяч рублей и воодушевленные начали делать плитку. Но быстро поняли: качественный продукт на таких станках не сделать. Некоторые из них были очень старыми и работали на дровах.

Вложили еще миллион в новое оборудование. Экономили как могли: покупали только станины, а всё остальное собирали сами. Сами перебирали станки, прописывали программы и прошивки. Деньги брали в кредит, но станки до ума довели.

Идеального рецепта плитки тоже не было. Методом проб и ошибок исправляли проблемы: то цвет получался не тот, то плитку вело в стороны, то выходила слишком жесткой или хрупкой.

Итого за первый год работы продали всего 5 квадратных метров плитки. А чтобы хоть что-то заработать, зимой подрабатывали в такси. Всем пассажирам говорили:

Такси это так, для души. А так-то у нас бизнес свой

Правильное сырье и технологию мы искали года три. Сейчас по объемам производства, думаю, входим в топ-10 по России.

Процесс производства плитки

Рецепт плитки из пластика:

1. Берем сырье: пленка и пластик.

Когда начинали производство, думали как все: берешь любой мусор, переплавляешь и делаешь плитку. Но быстро поняли, что это не работает.

Сейчас используем только два вида пластика: полиэтилен высокого давления (упаковка для бытовой техники, пакеты) и стрейч-пленку (та, которой паллеты обматывают). Для прочности добавляем немного полипропилена. С остальными видами пластика наши станки работать не могут.

Берем только чистое сырье — без грязи и органики. Иначе плитка будет пахнуть, а в цехе станет невозможно работать. Помню, как в начале купили грязную пленку из теплиц и стирали ее в корыте руками. Больше таких экспериментов не повторяем.

2. Перерабатываем в агломераторе сырье — рубим, потом плавим. Получаем небольшие гранулы.

3. Смешиваем гранулы с песком и пигментом.

4. Плавим массу. Загружаем всё в экструдер — это большая труба. Там температура до 300 градусов. Масса плавится и выходит порциями. Для плитки нужно 3 килограмма массы.

5. Прессуем.

Плитка готова:

Основное оборудование такое:

• Агломератор — 500 тысяч рублей.

• Пресс (от 60 до 150 тонн) — 1,85 миллиона.

• Экструдер — от 150 до 700 тысяч, зависит от мощности.

• Силос для хранения материала — 300 тысяч.

• Погрузчик, рохли для перемещения грузов —500 тысяч рублей.

Многое делаем сами. Например, чертим и производим пресс-формы. Недавно придумали и собрали барабанную пескосушилку — разрезали трубу, приварили две 200-литровые бочки и сетку.

Вижу ребят — покупают оборудование для полимерпесчаной плитки за безумные деньги и думают, что сразу начнут зарабатывать. А потом закрываются через полгода, а их оборудование висит на Авито. Тем, кто хочет открыть такое производство, советую: не спешите покупать оборудование. Сначала изучите рынок. Купите нашу продукцию, попробуйте продать. Поймете, нужно ли это в вашем регионе.

Сколько стоит произвести плитку

В готовом изделии 25-30% пластика. Плитка весит 3-4 кг. За квадратный метр мы тратим 1010 рублей:

• Сырье - 400 рублей

• Энергия - 90 рублей

• Расходники - 50 рублей

• Работа - 470 рублей

Продаем с наценкой 20-30% за 1200-1300 рублей. С тысячи метров должно выходить 200-300 тысяч прибыли.

Но реальная прибыль зависит от объемов производства. При больших объемах себестоимость ниже. При малых — те же постоянные расходы (кредиты, зарплаты, аренда) раскидываются на меньшее количество плитки.

К тому же у нас сезонный бизнес. Зимой почти не продаем, но продолжаем производить на склад. Все деньги уходят в запасы и на кредиты. А прибыль можно считать только когда плитка продана.

Наш годовой оборот сейчас — около 37 миллионов рублей. В сезон делаем по 4 миллиона в месяц.

Основные ежемесячные расходы:

• Пленка — 15-20 тонн по 50 рублей за кг.

• Зарплаты — миллион рублей.

• Кредиты берем на зиму, когда продаж мало.

Плитка, с которой мы начинали бизнес, оказалась не самым выгодным продуктом. Она помогла завоевать известность, но требует много работы при небольшой прибыли. Поэтому мы расширили ассортимент до 40 позиций — теперь делаем и ступени для крыльца, и кольца для колодцев, и накрывки для столбов. В этом году выстрелили колодезные кольца — они в пять раз легче бетонных (весят 30–35 кг вместо 150 кг), поэтому их можно установить без манипулятора даже на участке с уже построенным домом и забором.

Чтобы управлять таким ассортиментом, используем МойСклад. В системе ведем учет всей продукции, для каждого товара установлены разные цены: розничная, оптовая и для маркетплейсов.

Команда

В самом начале мы с партнером работали только вдвоем, посменно — я в ночь, он днем. Потихоньку начали нанимать людей.

Сейчас в цехе работает шесть человек: прессовщики, рабочие, главный инженер и начальник производства. Он следит за качеством. В офисе еще пять человек: отдел продаж, бухгалтерия, два директора и два менеджера.

Весь фонд оплаты труда — около миллиона в месяц.

Текучка на производстве большая — у прессов за год меняется 70% людей. Работа тяжелая. Около 40% просятся обратно, но мы не берем. При этом есть костяк — люди, которые работают все 8 лет с основания компании.

Специального образования не требуем. У нас даже школьники подрабатывали. Главное — готовность к монотонной работе. Нужна усидчивость и внимательность.

Платим двумя способами. Первый — фиксированная ставка при выполнении плана. Второй — сдельная оплата для тех, кто хочет больше. Можно прийти раньше, уйти позже и заработать почти в два раза больше.

Оператор пресса на окладе получает около 60 тысяч. На сделке — 120 тысяч.

Как продать товар, который не знают

Плитку мы делать научились, но столкнулись с проблемой, что про нее никто не знает. Еще полимерпесчаную плитку считали некачественной, ведь сделана она из мусора. Для раскрутки нужны огромные деньги на рекламу, телевидение, выставки. У нас таких возможностей не было.

Начали с простого — вышли на строительные рынки. Ставили свою плитку рядом с конкурентами. Но получалось странно: нашу не брали, потому что дорого, а рядом лежала некрасивая и некачественная — ее тоже не брали. Поэтому стали искать места, где вообще нет похожей продукции.

Параллельно делали показательные объекты. Первый проект — бесплатно выложили крыльцо в ЖЭКе. Бабушки не скользили, хвалили покрытие. После этого пошли небольшие контракты.

Потом я написал письмо в РосАвтодор. Предложил нашу плитку для пешеходных переходов над дорогами. Неожиданно пригласили в Москву. Ходил по городу с образцом в рюкзаке — 33 килограмма весил. Показал им, понравилось. Уговорил дать один пролет перехода под демонстрационный проект.

Через год сняли видео-отзыв — плитка местным очень понравилась. Правда жаль, что сделали только один пролет(

Думали, что после этого получим контракт на весь переход, но что-то пошло не так. Видимо, свои подрядчики были. Но главное — появился еще один показательный объект.

Так постепенно, без больших вложений в рекламу, только на качестве продукта и живых примерах, мы пять лет работали над узнаваемостью.

Каналы продаж

Теперь у нас несколько каналов продаж. Сейчас у нас 50% розницы и 50% опта. Работаем через Avito, Wildberries, Ozon. На Avito хорошо идут региональные продажи по Челябинской области. Через Ozon и сайт заказывают со всей страны.

На маркетплейсы вышли случайно. Рядом работал цех по производству мебели, они уже торговали на площадках. Сосед говорит: «Попробуй Ozon, там всё просто». Я выставил ступени и накрывки для столбов по завышенной цене. Думал использовать как рекламу — пусть люди хотя бы увидят товар. Через две недели пошел первый заказ. Тогда поняли: надо заниматься этим серьезно.

Много клиентов приходит через подрядчиков — тех, кто сам работает с материалом. Монтажники, которые делают ступени и укладывают плитку, советуют нашу продукцию.

С помощью МоегоСклада мы полностью автоматизировали работу с заказами. Когда клиент покупает товар на Авито или Ozon, система автоматически обновляет остатки на всех площадках и в нашем интернет-магазине.

А главное — мы видим полную картину по каждому заказу: когда поступила оплата, в какие сроки нужно отгрузить товар и через какой канал пришел клиент. Это помогает планировать закупки и анализировать, какие площадки приносят больше заказов.

Выводы

Нет в этом бизнесе огромных денег. Но есть интерес делать что-то полезное — мы все-таки перерабатываем вторсырье. А когда прохожу по городу и вижу входную группу из наших ступеней, которую я лично на листке нарисовал. И люди ходят по этим ступеням, довольные. Чувствую, что сделал что-то важное.

Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с сооснователем компании «ТЕСЕРА» Дмитрием Иостом.

В тг‑канале МоегоСклада публикуем новости для предпринимателей, реальные кейсы, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса (учет товаров и услуг, опт, розница, производство, e‑commerce).

В конце 2016 года мы заказали тайские фрукты для детей в России и были шокированы качеством. Решили поделиться находкой с казахстанцами — за одну ночь в Instagram* набралось тысяча подписчиков.

Сейчас импортируем около 600 килограммов фруктов в месяц самолётом и продаем почти на 10 миллионов рублей в год.

ДИСКЛЕЙМЕР Статья написана на основе интервью с Екатериной Есауленко, соосновательницей бизнеса по импорту тайских фруктов в Казахстан и Россию.

Как начали продавать фрукты из Тайланда

Всё началось прозаично. Увидели в интернете тайские фрукты, решили заказать домой. В Казахстан их просто не доставляли, поэтому заказывали в Россию. Когда попробовали маракуйю, арбуз, ананасы — были поражены. Качество, запах, вкус кардинально отличались от магазинного.

Создали аккаунт в Instagram*, предложили эти фрукты людям. За ночь — тысяча подписчиков. Все заинтересованные, все готовые покупать. Поняли: спрос есть, надо что-то делать.

Тогда я ещё не понимала разницы между доставкой и импортом. Думала: ну привезли фрукты и привезли, что тут сложного?

На самом деле мы занимаемся сложной торговлей. Везём тропические фрукты самолётом через полмира и пытаемся сохранить их первозданный вкус. Это как взять снег зимой и перевезти его в Таиланд, чтобы там поставить на стол качественным и не растаявшим.

Чем наши фрукты отличаются от магазинных

Зайдите в любую «Пятёрочку» — манго стоит 300 рублей за килограмм. У нас — 1800-2000. В шесть раз дороже! Люди иногда возмущаются: «Что вы там наворачиваете?» А мы не наворачиваем. Это два принципиально разных продукта, и разница в том, как эти фрукты выращивают и поставляют на ваш стол.

Магазинное манго: срывают зелёным (30-40% спелости), грузят на судно, 3-4 недели плывёт до Владивостока. Чтобы не пропало в пути, обрабатывают химией. Потом ещё месяц может лежать в магазине. В итоге получается красивая деревяшка без вкуса и запаха.

Наше манго: срывают спелым, грузят на самолёт, через 5 дней максимум оно у вас на столе. Никакой химии, никаких консервантов. Поэтому оно такое вкусное и такое дорогое.

Те, кто был в Юго-Восточной Азии и пробовал настоящий вкус, сразу понимают разницу. А кто не был — к сожалению, покупает манго в «Пятёрочке», пробует и думает: «Фу, гадость какая, зачем вообще эти экзотические фрукты нужны».

Как устроена цепочка от тайской пальмы до казахстанского стола

Сначала находим клиентов (и они нас)

Работаем с людьми, которые могут себе позволить качественные продукты. Владельцы крупного бизнеса, высокооплачиваемые специалисты, жёны предпринимателей.

Средний чек 10-11 тысяч рублей, но разброс огромный: от 5 тысяч до 60. Те, кто заказывает на 60, обычно берут много кокосов — пьют кокосовую воду, делают коктейли. Или закупаются папайей и маракуйей.

У нас есть клиенты, которые заказывают фрукты для частных самолётов. Берут маракую, немного мангустина. Это покупатели, которые точно знают: китайский мангустин и тайский — разные планеты.

Часто заказывают подарки высокопоставленным лицам. Такие заказы обязательно проходят лабораторный контроль — наши фрукты его спокойно проходят. Показатель нашего качества — сотрудничество с посольством Таиланда. Они покупают наши фрукты на официальные мероприятия.

Откуда берутся заказы: 70% — сарафанное радио, остальное — Instagram* (17 тысяч подписчиков), таргетинг перед праздниками.

Принимаем заказы за 7-10 дней до доставки. Зимой привозим еженедельно, летом — раз в две недели.

Всю работу с клиентами ведём в МойСкладе — активно пользуюсь продажами: формирую заказ покупателя, из него делаю отгрузку. Веду товары и услуги — там прайс-листы, остатки, обороты. Контрагенты, взаиморасчеты — очень удобно.

Раньше пытались в Excel всё это вести — сложно. А здесь всё в одном окне, и бухгалтер может посмотреть, и курьеры, если нужно.

Ищем поставщика в Таиланде

Поставщика нашли на международной выставке — повезло, что пригласили. Найти достойного поставщика экзотических фруктов почти невозможно, всё строится на доверии.

Работать с тайцами — отдельная история. Они «долго запрягают, но потом быстро едут». Месяцами могут тянуть с решением, а потом вдруг за неделю всё организуют.

Наш поставщик работает с фермерами по предзаказам — покупаем манго, которое ещё не выросло.

Контроль качества жёсткий: чтобы продать нам 100 кг манго, поставщик закупает 500 кг и отбирает только лучшее. Остальное идёт на внутренний рынок Таиланда или превращается в сухофрукты.

Поставщик не может позволить себе подсунуть нам плохого качества фрукты — иначе вторую партию просто не привезём.

Для работы с поставщиком использую взаиморасчеты в МоемСкладе. Обычно делаю так: захожу в раздел "Деньги → Взаиморасчёты", выбираю поставщика и смотрю детализацию по всем документам.

Упаковываем и отправляем

У нас есть специальная технология упаковки, которую разработали с поставщиком. Особые коробки, внутренняя прокладка, даже цвет лент имеет значение.

Раньше теряли больше товара — например, арбузы разбивались при выгрузке в аэропорту.

За неделю до отправки начинаем таможенную подготовку. Заполняем декларации, оплачиваем НДС 12% и пошлины. Деньги улетают, а мы ещё не знаем, долетит ли груз и в каком состоянии.

Перелёт

Фрукты летят плановыми рейсами в грузовых отсеках пассажирских самолётов.

Растаможка

Когда груз прилетает в аэропорт, начинается самое сложное — растаможка. Обычно справляемся за день.

Система построена так, что мы не можем обойтись без таможенного брокера — это посредник между нами и таможней. Даже если знаешь все процедуры, у брокеров есть специальные доступы к государственным базам, без которых документы не оформить. Приходится пользоваться их услугами.

Иногда попадаем в «красный коридор» — искусственный интеллект случайно отбирает нас для тщательной проверки. Тогда могут вскрыть всю партию, отправить образцы в лабораторию на более тщательный анализ. Происходит пару раз в год.

От аэропорта до клиента: последняя миля

Забираем товар грузовиком — 500-600 кг помещается в 6-7 кубов.

Раньше везли в офис, там сортировали и упаковывали. Сейчас всё делаем прямо в аэропорту: нумеруем коробки по клиентам, формируем маршрутные листы.

Использую отгрузки в МоемСкладе — это основной документ для фиксации продажи фруктов. Как только курьер забирает коробки в аэропорту, я создаю отгрузку на каждого клиента. Указываю, что товар уходит с «основного склада» (хотя физически склада у нас нет, но в системе он есть для учёта).

Доставляют наши курьеры — пять постоянных ребят, с которыми работаем с 2017 года. В праздники привлекаем до десяти человек. Обычные службы доставки не подходят: продукт дорогой, скоропортящийся, клиенты капризные. Некоторым нельзя передавать адреса третьим лицам. Нужны только проверенные люди.

Потери от порчи минимальные — до 5%. В основном из-за неаккуратной выгрузки: кинут коробку, арбуз разобьётся.

Экономика бизнеса на фруктах

Стартовый капитал — миллион тенге, около 160 тысяч рублей. Деньги ушли на первые закупы, поездку к поставщику, аренду помещения, рекламу у блогеров.

По обороту за 2024 так:

Зимой пик продаж, летом провал. В хорошие месяцы зарабатываем около миллиона, но половину откладываем на покрытие летних убытков. Деньги постоянно в товаре, у курьеров, в дебиторке.

Операционные расходы:

В сухом остатке: 1 426 735₽ чистой прибыли. Рентабельность 14,5%.

Почему не масштабируемся и что мешает расти

Проблема номер один: люди не понимают разницы

Основная беда — образовательная. Людям сложно объяснить разницу между качественными тропическими фруктами и подделками. Живём на материке, большинство настоящих экзотических фруктов не пробовали.

Идёшь на рынок, спрашиваешь про манго — отвечают: «Тайское!» А показывают китайское. В Казахстане даже документы подделывают. В России честнее — говорят, откуда товар.

Конкуренция с контрабандой

Самый прямой конкурент — серые схемы. Стюардессы привозят по 50 килограммов в ручной клади, сдают на овощные точки. Никаких налогов, сертификатов, документов. Могут продавать даже себе в убыток. С таким не поконкурируешь.

B2B не взлетел

Пробовали работать с ресторанами — не получилось. В Казахстане слишком много дешёвого китайского товара, рестораторам невыгодно покупать дорогие фрукты.

В Астане был тайский ресторан с настоящим тайским поваром. Предлагали продукцию, но дорого получается. Некоторые рестораны брали для особых клиентов, но массово не пошло.

Проблема ещё в том, что ресторан не может хранить скоропортящийся товар. Нужно манго — идут в супермаркет, покупают, нарезают, подают. А мы работаем под заказ с недельной подготовкой.

Семейный формат

Команда минимальная: я занимаюсь продажами и поставщиками (английский знаю), муж — таможней и логистикой. Наёмных сотрудников почти нет — справляемся сами.

Форс-мажоры бывают

Когда закрыли небо над Афганистаном, пришлось менять маршрут. Обычно самолёты летят прямо: Бангкок-Алматы или Бангкок-Москва. Пришлось тащить через Дубай с пересадкой — удорожание и дополнительные риски.

Во время пандемии тоже месяц не работали, пока не разобрались с новыми требованиями. Зато людей начали отпаивать кокосами — некоторые клиенты покупали их каждую неделю целый год.

Что в итоге?

Бизнес стабильный, но рентабельность небольшая. Работаем для тех, кто понимает разницу в качестве и может себе позволить.

Мы сравниваем это с сетями магазинов. «Светофор» никогда не сможет продавать наш продукт — не потому что не хочет, а потому что у него другой контингент. «Азбука вкуса» может — туда приходят люди, готовые платить за натуральное.

Возможно, есть варианты масштабирования, но кто захочет брать на себя такие риски? Пока не нашли подход. Может, дело не в количестве, а в качестве клиентской базы. Или в просвещении людей.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

*Instagram — принадлежит компании Meta Platforms Inc., которая признана экстремистской организацией и запрещена в России

Я думал, что продавать одежду на маркетплейсах может каждый. Что сложного: отшил, залил на Вб, продал и получил деньги. Вначале так и было. Но чем больше я в этом деле, тем запутаннее все становится. Сейчас бизнес уперся в потолок и продавать больше не получается.

У нас семейный бизнес. Занимаемся этим пять лет. Мы нигде не учились вести бизнес. Где-то понимали, что делать интуитивно. Где-то советовались с друзьями и теми, кто тоже продает одежду на ВБ.

Но сейчас я пришел за советом к вам, потому что не знаю, что делать. А еще я хочу рассказать, как на самом деле выглядит бизнес на маркетплейсах, чтобы вы не были такими наивными, как я пять лет назад. И да, это статья не про успешный успех, а про череду проблем, которые нужно как-то решать.

Продажи не растут

Мы начали бизнес в 2019. Решили продавать женскую спортивную одежду, начали с лосин. Женскую, потому что думали, что женщины чаще покупают одежду, а мужчины обычно носят вещь, пока не износится. Спортивную, потому что заметили тренд на спорт. А леггинсы, потому что думали что их проще производить, чем толстовки, рубашки, платья. Правда женщины оказались достаточно придирчивыми покупательницами

А лосины оказались сложными в производстве. И наша самая большая проблема, что продаются только они. На них мы и выживаем.

Мы никогда не продавали больше чем, на 3 млн рублей в месяц. А наш средний оборот оборот сейчас 1.5 млн.

Вот примерные расходы в месяц, цифры округлил для наглядности:

Что больше зарабатывать, пытаемся продавать и другие товары: рубашки, брюки, шорты, рашгарды. Разрабатываем новые:

Пробуем рекламу с блогерами, чтобы продвигать новые товары, но работает не очень.

Еще ищем новые площадки для продаж. Сейчас продаем не только на Вайлдберриз, но и вышли на Озон и Яндекс.Маркет. Пытаемся выйти на Спортмастер. Если получится там закрепиться, то надеемся, что сможем расти дальше.

Контрактное производство подводит

У нас контрактное производство. Мы предоставляем модель, материал, лекала и расходники, а они занимаются пошивом.

Модели разрабатывают жена с конструктором. Взяли обычные леггинсы и переделали их. Добавили трусики. Получилась модель "секси". Она и стала хитом продаж. Выглядит вот так:

В одно время нам начали прилетать отзывы, что лосины рвутся, мы не понимали в чем проблема. Потом узнали, что женщины заказывали леггинсы на размер или два меньше. Хотели утянуть то, что хотели скрыть. Наша ткань эластичная, растягивается. Если у кого-то L, брали S. Леггинсы рвались, особенно внизу, где заканчивается строчка.

Пришлось выкручиваться. Добавляли усиленные нитки, специально прошивали нижнюю часть. Доработали модели, швы. Сейчас таких проблем почти нет. Мало жалоб на размеры. Не знаем, помогли наши улучшения или женщины стали меньше "утягиваться". Наверное, и то, и другое сработало.

На такие ситуации сложно быстро реагировать с контрактным производством: от заказа товара до появления на складе проходит три недели. А быстро реагировать на маркетплейсах важно, если какой-то товар заканчивается или с ним возникают проблемы карточка падает в топе, продажи тоже падают.

Еще на контрактном производстве сложно контролировать качество, особенно в больших партиях. А у производств минимальный заказ обычно большой, от 1500 штук. Был у нас опыт когда заказали партию, и половина из нее была прямо с дырками:

Сейчас проблему качества и скорости частично решили. Нашли производство в нашем городе. Они делают небольшие партии. Проще следить за качеством. Можем быстрее реагировать на тренды. Если горит — забираем часть товара раньше. Отправляем сами через FBS, то есть со своего склада.

Но есть минусы. FBS-отправки идут дольше. А люди выбирают то, что быстрее придет. Когда нужны большие объемы — производство не справляется.

Чтобы не запутаться сколько мы забрали, и сколько надо еще произвести используем МойСклад. Смотрим объемы производства в производственном задании:

Попробовать МойСклад

Маркетплейсы душат комиссией, а низкий процент выкупа добивает

Комиссии на маркетплейсах

Цену на лосины повышать не хотим, но приходится. Комиссии на маркетплейсах постоянно растут. Растет стоимость доставки. Например, раньше мы платили за доставку до ПВЗ 20-30 рублей, сейчас уже 50.

Сейчас еще появился новый коэффициент загруженности складов. Мы не понимаем, как он работает. Вайлдберриз говорит так: загрузка склада 130% — логистика дороже на 30%. Загрузка 200% — еще дороже. Если товар представлен меньше чем на 60% складов Вайлдберриз, логистика становится дороже.

Много разных комиссий нужно учитывать. СБП, комиссия Вайлдберриз, логистика, 1% эквайринга. Мы все это закладываем в цену и делаем наценку 100%.

Пытаемся оптимизировать логистику. Работаем с 6 складами. Но все равно сложно планировать. Не знаем, как изменятся комиссии завтра. Это очень мешает развивать бизнес.

Низкий процент выкупа товаров

В категории одежды процент выкупа очень низкий. Если 50% выкупают — это супер. Сейчас процент выкупа 45%:

То есть покупают меньше половины из того, что мы отправляем. Это затраты на логистику и медленные деньги.

За время работы поняли, что важно правильно заполнять карточку товара, это влияет на процент выкупа. Верное соотношение размеров, точная информация. Если ошибаемся — процент выкупа падает.

Семейный менеджмент не работает

У нас семейный бизнес. Всего четыре человека. Мама бухгалтер, она занимается сотрудничеством с производствами. Жена отвечает за модели, ткань визуальную составляющую. Я отвечаю за финансы. Отец всех контролирует. Но это в идеале. А так все занимаются всем.

Сейчас проводим регулярные встречи. По четвергам обсуждаем финансы. Каждое утро — текущие дела. Пытаемся разделять работу и отдых. Но часто не выходит. Случается что-то срочное — все включаются. Каждый умеет делать любую работу.

Еще у нас нет опыта в торговом бизнесе. Учимся на ходу. Это сложно. Мы понимаем, что управляем неидеально. Ищем баланс между структурой и гибкостью. Пока не нашли. Надеемся со временем научиться.

Маркетинг и продвижение — полные ягодицы

Сейчас используем рекламу в Яндекс.Директ, Seo. Хотим попробовать работать с блогерами.

Используем внутреннюю рекламу на вб. Раньше тратили 50-100 тысяч в неделю. Теперь только 30 тысяч. Поняли, что много денег в рекламу не всегда равно эффективно. Бывает так: много просмотров, выходим на первую страницу, а заказов не прибавляется. Тогда рекламу убираем — нет смысла держать.

Для продвижения важно правильно заполнять карточку товара. Ищем оптимальную позицию в выдаче. Не обязательно быть на первой странице, если на странице заказы растут — нас устраивает.

И еще визуальный контент. Для спортивной женской одежды важно фото. Пробовали разное, но на ягодицы кликают больше всего. Причем в основном женщины.

Вообще сложно прогнозировать эффективность рекламы. Алгоритмы постоянно меняются. То, что работает у одних, не работает у других. Мы все время экспериментируем. Но часто не понимаем, почему что-то сработало, а что-то нет.

Спрос не получается предсказать

Пытаемся предугадать скачки спроса. Используем аналитику Вайлдберриз и свой опыт. Работаем уже 5 лет и знаем сезоны для разных товаров. Анализируем графики прошлых лет. Это помогает планировать поставки.

Но не всегда получается. Например, постоянно меняются предпочтения по размерам. В прошлом году хорошо шел XS. Теперь он плохо продается. А размер L стал популярным. Мы не понимаем почему. А недавно у нас полностью выкупили один размер на Вб. Пришлось срочно отправлять новую партию.

У нас нет 15 аналитиков, чтобы глубоко анализировать тренды и следить за выкупом. Особенно сложно с новыми товарами. Уже не знаем, что заставит людей их купить.

Пробовали разные сервисы для аналитики. Не особо помогло. Рынок быстро меняется. Важно держаться в топе категорий, но это сложно. Мы стараемся быть гибкими. Видим, что размер заканчивается — сразу отправляем новую партию. Но всегда успеваем.

Финансы не можем спланировать

Когда начинали, у нас не было бизнес-плана. Не считали экономику. Просто хотели заработать. Начали с 100-200 тысяч рублей.

Сейчас пытаемся планировать финансы. Это сложно. Вайлдберриз и Озон повышают комиссии. Растет стоимость логистики. Не можем предугадать скачки в окупаемости. Не успеваем реагировать.

Но теперь стали лучше понимать себестоимость товара. Для этого используем МойСклад. В модуле производства сделали техкарты для наших моделей. В техкартах прописываем стоимость производства и материалов.

Разделили техкарты на две части: производство и упаковка. Так лучше видим расходы на материалы и упаковку.

Но вообще по финансам нет долгосрочной стратегии. Живем сегодняшним днем. Решаем проблемы по мере появления. Понимаем, что так нельзя. Нужно учиться планировать. Но пока не знаем как следить за трендами, спросом, комиссиями на маркетплейсах.

К выводам

Вот такая у нас ситуация. Бизнес застрял. Что делать — не знаю. Даже не понимаю, с чего начать. Вроде и продажи есть, и модель популярная. Но мороки много.

Может, кто-то решал похожие проблемы? Поделитесь опытом в комментах. Буду рад любым советам. А я пока пойду заберу товар с производства. Надеюсь, в этот раз без дырок обойдется.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем магазина одежды WOMJOY Новиковым Вадимом.

Как использовать МойСклад для маркетплейсов

В МоемСкладе есть интеграции с маркетплейсами. Тут удобно вести учет всех операций и расходов.

Удобно, что данные со всех маркетплейсов собраны в одном месте. Не нужно заходить в разные кабинеты. Сразу видно полную картину.

Попробовать МойСклад

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

С детства я был болен машинами и автоспортом. В начале 2000-х серьезно увлекся драг-рейсингом — это когда две машины ускоряются на четверть мили, и выигрывает тот, кто быстрее.

Мы с друзьями строили машины, ездили на соревнования, ели дошираки, чтобы хватило денег на запчасти и бензин до трассы. Очень затратная история — молодым пацанам было тяжело тянуть такие расходы.

В какой-то момент появилась идея: а что если сделать гонки самоокупаемыми? Чтобы мы так же ездили, кайфовали, но хобби само себя кормило.

Спустя 20 лет эта идея выросла в производство с оборотом 30 млн рублей в год.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана на основе интервью с Антоном Сагдаковым — основателем производства кастомных автозапчастей Alania Motor Sport.

Проблема: гонки — это дорого

Драг-рейсинг — дисциплина, где техника работает на пределе возможностей.

И вот проблема: чтобы быть конкурентоспособным, нужны специальные детали. Но их никто в России не делал — только американцы, и цена в два раза выше. Либо китайцы — но качество соответствующее.

Решение: делать самому то, что нужно

Постепенно сформировался круг заказчиков из нашего тесного сообщества. Кто-то приходил с задачей: «Мне нужно то-то, вот такие характеристики». Мы думали, как это решить, делали.

Например, регуляторы давления топлива — сейчас одна из наших основных позиций. Выяснилось, что именно такого формата регулятор, как мы делаем, подходит на широкий круг задач. А на рынке их почти нет — только американские за двойную цену.

У нас все изделия рождаются именно так: к нам обращаются и говорят «сделайте вот такое». Мы думаем, почему они к нам пришли, почему не купили готовое. И если понимаем, что проблема реальная — начинаем производить мелкой серией.

Создание производства: от идеи до детали

Когда заказов стало достаточно, чтобы загрузить людей, организовал нормальное производство. Процесс выглядит так:

1. Конструкторское бюро

У нас работают два конструктора плюс я — по образованию инженер. Самая интересная для меня часть — именно проектирование.

Бумажные чертежи не используем. Все в электронном виде — 3D-модели и пояснительные записки. Так удобнее и точнее.

2. Технология производства

Модели передаем технологу. Он же программист станков — создает программу обработки, прописывает весь процесс изготовления детали.

Технологическую карту распечатывает, станочник приклеивает ее магнитиком к станку, настраивает оборудование и запускает в работу.

Как обычно — первые несколько деталей идут в брак, пока все настроится. Потом процесс идет стабильно.

3. Обработка и покрытие

99% наших деталей — из алюминиевых сплавов. Используем авиационные дюрали — это алюминий с добавками меди и магния, который получается прочнее обычного, но остается легким.

После механической обработки детали идут в гальванику — наш соседний цех. Делаем покрытия, чтобы изделие имело товарный вид и не окислялось. Готово:

4. Склад и сборка

Дальше изделие идет на склад. Организовал склад по принципу двух зон:

• Склад А — готовые упакованные изделия

• Склад Б — полуфабрикаты и покупные детали (болты, подшипники)

Когда на складе А заканчивается товар, кладовщик создает заказ на производство. Делаем в МоемСкладе.

Берет все необходимые детали со склада Б, передает на сборку. Готовое изделие упаковывается, маркируется и поступает на склад А.

Себестоимость и процессы

У меня в течение года накапливается статистика всех расходов, связанных с производством. Один станок отработал год — знаю, сколько потратили на масла, сколько купили фрез, сколько выплатили зарплат, сколько съел электроэнергии, сколько обошлась аренда места, на котором он стоит.

Есть понимание, во что обходится год работы станка. На каждом станке счетчик часов обработки металла. Понимаю стоимость часа работы станка.

Берем время обработки детали, умножаем на стоимость часа — получаем себестоимость изготовления. Плюс добавляем гальванику, маркировку лазером, стоимость продажи на маркетплейсе.

За много лет такой подход не подводил.

Инвестиции: сколько нужно для старта

Чтобы открыть похожее производство, нужно:

• Два обрабатывающих центра: 12 млн₽

• Оснастка для станков: 2 млн₽

• Измерительный инструмент: 1 млн₽

• Вспомогательные станки: 3-4 млн₽

• Программное обеспечение: 2 млн₽

Итого: около 20 млн₽

Но самый дорогой актив — люди. Станки можно купить, а квалифицированных специалистов — только вырастить. Если у нас сломаются станки — найдем выход. Без людей производство невозможно.

Зарплата

Зарплату привязал к часам фактической работы станков.

На каждом станке стоит счетчик времени обработки металла. Пять лет назад станок работал 3,5-4 часа в день. Остальное время — переналадка, простои, подготовка.

Сделал так, чтобы станочники были заинтересованы минимизировать простои. Теперь они сами придумывают оснастку, способы установки нескольких деталей сразу.

Логика простая: когда станок работает — оператор спокойно сидит, одним глазом поглядывает, может в интернете почитать. А когда каждые 10 минут нужно менять деталь — он в постоянном напряжении, устает, производительность падает.

Результат: производительность выросла с 3,5 до 6 часов в день — почти на 70%.

Экономика производства автозапчастей

Годовой оборот у нас около 30 млн рублей.

Структура расходов такая:

Рентабельность: 40% чистой прибыли после всех налогов и расходов.

Каналы продаж

• 50-60% — маркетплейсы

• 40-50% — прямые продажи сообществу

До прошлого года продавали только в узком сообществе гонщиков по всей стране. Но этот рынок ограничен — профессионалов мало, у всех разные потребности.

Поэтому сместились от кастомных деталей к универсальным. Начали делать то, что подходит не только спортсменам, но и обычным автолюбителям, которые занимаются тюнингом.

Сейчас продаем:

• 90% на Озоне

• 10% на Яндексе

На маркетплейсах покупают «гражданские ребята» — те, кто ездит на машине каждый день, но хочет ее улучшить. Регулятор давления топлива можно поставить на любую машину — главное, чтобы характеристики подходили под задачи.

Сообществу автогонщиков тоже продаем. Но интересно, что на маркетплейсах маржа получается больше. Своим из сообщества мы не можем отказать, делаем скидки. А на Озоне висит фиксированная цена, которая устраивает всех. В итоге маржа около 45% против меньшей при прямых продажах.

Система планирования: склад как мозг производства

Склад — центральная часть всей логистики. Производство работает по потребностям склада, склад — по потребностям продаж.

Как планируем загрузку

Каждую субботу в 9 утра — планерка. Кладовщик показывает, какие детали подходят к неснижаемому остатку. Смотрим в системе МойСклад:

Там же настроил поле «приоритет». Детали делятся на два списка:

• С приоритетом — то, что часто продается и нельзя допустить дефицита

• Без приоритета — все остальное

Сначала закрываем приоритетный список, потом переходим к обычному.

Почему приоритеты критичны

Если на Озоне больше суток нет товара в наличии — алгоритм сильно роняет позицию в выдаче. Потом долго восстанавливаемся. Поэтому ходовые товары всегда держим в приоритете.

Такая система позволяет равномерно загружать производство круглый год, сглаживая сезонные колебания спроса.

Проблемы производства автозапчастей

Кадровый голод

Главная головная боль последних трех лет — найм людей. Раньше было проще, сейчас настоящая беда.

Причина — оборонка. Наше производство (металлообработка) очень востребовано в военной промышленности. Оборонщики предлагают зарплаты на 30-40% больше наших плюс контракты на 5 лет. Обученных специалистов просто переманивают.

80% новых проектов — деньги в никуда

Чтобы не откатиться назад, постоянно разрабатываем новые изделия. Но 80% экспериментов — это выброшенные деньги в никуда.

Процесс такой: тратим время и деньги, доводим до результата. Иногда даже технически ничего не получается. Иногда получается, но продукт никому не нужен.

Хорошо, если 20% новых разработок начинают продаваться. Остальное — убытки.

Но это неизбежная плата за развитие. Без новых продуктов мы бы потеряли позиции и закрылись.

Что дальше

Сейчас производство работает стабильно. Команда сработалась, процессы отлажены, есть постоянные клиенты.

Но расслабляться нельзя. Рынок меняется, появляются новые конкуренты, клиенты хотят новых решений.

Продолжаем разрабатывать новые продукты, несмотря на то, что большинство — деньги в никуда. Альтернативы нет: либо развиваемся, либо умираем.

Главное, что удалось создать — команду профессионалов, которые не просто выполняют задачи, а думают, как сделать лучше.

В тг‑канале МоегоСклада публикуем новости для предпринимателей, реальные кейсы, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса (учет товаров и услуг, опт, розница, производство, e‑commerce).

Началось все с простого эксперимента на кухне. Мы никак не могли найти качественные зожные питательные батончики — в магазинах была одна пальмовая печаль. Тогда мы решили сделать их сами из фиников и орехов с рынка.

Сегодня те кухонные эксперименты выросли в бизнес с выручкой более полумиллиарда рублей. Вместо небольшой кухни у нас производство на 2000 квадратных метров и больше 120 наименований продукции. Бизнес растёт на 20–30% в год, а рентабельность в 2024 году составляет около 18%.

В этой статье расскажем, как организовали производство, выстроили работу с поставщиками, наладили продажи в сетях и на маркетплейсах.

Статья написана на основе интервью с создателями бренда R.A.W. LIFE — Александром Авакяном и Сергеем Петрищевым.

От бега до бизнеса

В 2014 году мы сильно увлеклись бегом и стали придерживаться здорового образа жизни. Отказались от продуктов с добавленным сахаром и начали искать подходящие перекусы для тренировок, но везде были консерванты, вредные сахарозаменители, дешевые ингредиенты.

Как говорится, не нравится что-то — сделай сам. Первый батончик мы делали буквально на домашней кухне. Купили финики и орехи на рынке, перемололи, смешали и сформовали руками. Начали угощать друзей и семью — все были в восторге. Тогда и подумали: «А почему бы не сделать из этого бизнес?».

До батончиков у нас уже был опыт в бизнесе — онлайн-магазин по продаже ноутбуков Inmano. Поэтому стартовый капитал у нас был, и мы плюс-минус понимали, с чего начать.

Запуск производства батончиков потребовал около 4 миллионов рублей. Вот как распределялись наши первоначальные затраты:

От идеи до первого коммерческого батончика прошел целый год. Мы не пошли по пути многих стартапов, которые запускаются "на коленке". Наша стратегия заключалась в создании серьезного производства с качественным оборудованием.

Сначала размещали заказы в кондитерском цехе в подмосковном Пушкино — они согласились производить батончики по нашей рецептуре из нашего сырья. Это позволило снизить первоначальные затраты, но с ростом продаж стало очевидно, что нужно открывать собственное производство.

В первый месяц продаж мы реализовали 15 тысяч батончиков. Изначально сами выполняли функции и продавцов, и курьеров, арендовав офис-склад в центре дизайна Artplay. К 2018 году выручка компании достигла 141,3 миллиона рублей, и мы вышли на операционную прибыль.

Затем арендовали собственное производственное помещение на востоке Москвы площадью 400 кв.м. За него платили около 370 тысяч рублей в месяц (11 тысяч за квадратный метр в год). В ремонт вложили дополнительно 6 миллионов рублей. На этом этапе мы привлекли инвесторов.

С покупкой дорогостоящего оборудования нам помог родственник, который предоставил нам беспроцентную рассрочку.

Важная часть нашего оборудования — немецкая производственная линия, которая стоила €80 тысяч. Подходящий формовочный аппарат мы нашли на выставке оборудования в Германии. Оформили заказ, а затем поехали на завод учиться работать с ним. Пришлось даже везти туда 30 кг перемолотых фиников и орехов прямо в чемоданах для тестирования.

Представьте картину: два русских парня везут в Германию целые чемоданы фиников и орехов. Мы до сих пор вспоминаем, как нервничали при прохождении таможни. Думали, нас точно остановят и спросят: "Вы что, с ума сошли? Зачем вы ввозите в Германию ТАК много фиников?". Но, как ни странно, у таможенников даже вопросов не возникло. Видимо, они и не такое видели.

У нас есть оборудование, которое позволяет сохранять целые орехи в батончиках. Благодаря ему в наших батончиках можно найти целые орехи, а не только измельченную массу. Это наша фишка, потому что такое оборудование в России – большая редкость.

Не обошлось и без ошибок при покупке оборудования. Мы решили сэкономить и купили ореходробилку российского производства за 115 тысяч рублей. Повелись на низкую цену, но качество было ужасным. Нам в целом не очень нравится российское оборудование. Пришлось позже купить французскую ореходробилку за 1,5 млн рублей.

Как устроено наше производство

Наше производство на 2000 квадратных метров в Москве разделено на несколько цехов: один делает мягкие батончики, другой занимается кранчами и шоколадной линией, третий производит гранолу, чипсы и протеиновое печенье. У каждого цеха свой руководитель и специфическое оборудование.

Как мы делаем наши батончики:

1. Проверяем сырьё — внимательно осматриваем каждую партию

2. Подготавливаем ингредиенты — вынимаем косточки из фиников, отбираем хорошие орехи

3. Взвешиваем всё — отмеряем точное количество каждого продукта по рецептуре

4. Измельчаем — перемалываем нужные ингредиенты. На фотографии ниже — измельченный кешью

5. Смешиваем — соединяем все ингредиенты в однородную смесь

Смешали

И перемололи все вместе до однородности. В зависимости от батончика, это может повторяться несколько раз с добавлением новых ингредиентов

6. Формируем батончики — придаём нужную форму на специальном станке

7. Упаковываем — заворачиваем и наклеиваем этикетки

На этапе контроля качества проверяем влажность, герметичность, качество упаковки. Отдельное внимание уделяем входящему сырью: орехи, фрукты и ягоды тщательно перебираются, чтобы исключить посторонние включения.

Себестоимость и ценообразование

Наши батончики не относятся к бюджетному сегменту, потому что мы используем только качественные ингредиенты. Когда берёшь финики высшего качества из Саудовской Аравии и редкие орехи вроде макадамии, себестоимость неизбежно растёт.

Вот примерная раскладка себестоимости одного батончика:

Розничная цена наших батончиков — от 120 до 150 рублей. Дистрибьюторы берут 20-30% от стоимости, а магазины накручивают еще 70-100%. Поэтому стоимость получается довольно высокая. В регионах цена ниже, потому что там наценка розницы меньше.

Несмотря на сложности, оборот компании растет каждый год на 20-30%. В 2024 году мы выросли на 26-27%, а рентабельность бизнеса составляет около 18%. Много средств вкладываем в развитие — новые продукты, разработки, оборудование.

Что в составе и особенности производства

Основа нашей философии — использовать только натуральные ингредиенты без консервантов, красителей и ароматизаторов. Когда мы начинали, большинство батончиков на рынке были наполнены сахарозаменителями (часто по 3-4 вида в одном продукте), ароматизаторами и глицерином для удержания влаги. Ну а мы решили делать чистый продукт, который сами будем есть.

Вот несколько примеров уникальных ингредиентов в наших батончиках:

Безглютеновая овсянка — выращивается на специальных полях, где никогда не выращивали пшеницу. Она в 5 раз дороже обычной: стоит около 250 рублей за кг против 48 рублей за обычную.

Мука маниоки из Южной Америки — используем её для безглютеновых печений вместо обычной пшеничной. Она дороже в 6-7 раз, но необходима для людей с непереносимостью глютена.

Перуанский мискит — особый вид кэроба для создания карамельного вкуса. Он дороже в пять раз обычного кэроба, но обладает более насыщенным ароматом.

Натуральные ягоды — добавляем до 20% натуральных ягод в батончик, а не каплю ароматизатора. Это существенно дороже, но обеспечивает настоящий вкус.

Наш подход создаёт определённые сложности. Главная из них — ограниченный срок годности. Без консервантов наши продукты хранятся от 6 до 10 месяцев, в то время как у конкурентов — годами. Это ограничивает экспорт (пока довезёшь — срок подходит к концу), не позволяет закупать сырьё впрок и требует безупречной логистики.

К тому же, сети принимают только продукты с остаточным сроком годности не менее 80%. Если хоть на несколько дней меньше — всю партию разворачивают.

Мы пользуемся системой МойСклад, где отслеживаем каждую партию сырья, видим сроки и всегда используем более ранние поступления первыми.

Как мы работаем с поставщиками

У нас есть проверенный пул поставщиков. Мы лично проверяли их офисы и склады, знаем, откуда они возят товары. Поставщиков находили на международных выставках — World Food и «Продэкспо».

Из-за санкций логистические цепочки удлинились, произошло удорожание. Чтобы снизить риски, мы контрактуемся с поставщиками на год вперед, фиксируя цену в долларах. Так мы страхуемся от волатильности рынка.

Иногда случаются накладки при импорте. Например, недавно были проблемы с контейнерами — недогрузили на арабской стороне, а потом обнаружились неточности в документах. И как назло, в стране начался Рамадан — все ушли на выходные. Пришлось ждать, пока праздники закончатся.

Такие задержки обходятся дорого: срываются сроки поставок в сети, может не хватить ингредиентов для плановых партий. А учитывая ограниченный срок годности наших продуктов, время играет критическую роль.

Работая с импортными ингредиентами, мы используем МойСклад для планирования закупок. В системе видны все текущие остатки и прогноз потребления, что позволяет заранее оформить заказ поставщику. Так, даже когда случаются задержки, у нас обычно есть запас ингредиентов для продолжения производства.

Некоторые редкие ингредиенты приходится импортировать самостоятельно. Тот же перуанский мискит практически не найти на рынке, поэтому закупаем впрок несколько тонн напрямую из Перу. Благо, это сухой порошок с длительным сроком хранения.

Корпоративная культура R.A.W. LIFE

Когда мы начинали, нас было только двое. Сейчас наша команда выросла до нескольких десятков специалистов, которых можно разделить на три основных блока:

Производственный блок:

• Директор производства

• Руководители цехов (у каждого свой профиль: мягкие батончики, кранчи с шоколадом, гранола и протеиновое печенье)

• Линейный персонал: фасовщики, рецептурщики, техники

• Отдел качества

Разработка и технологии:

• Директор по R&D

• Технологи

• Лаборатория для тестирования продуктов

Продажи и маркетинг:

• Отдел продаж с менеджерами по разным каналам

• Директор по маркетингу

• SMM-специалисты

• Команда по работе с агентствами и блогерами

В нашей корпоративной культуре есть интересные моменты. Например, мы не используем слово "проблемы". Вместо этого говорим: "есть вопрос, который мы будем решать". Это сохраняет позитивный настрой и конструктивный подход.

Поскольку компания выросла из нашего увлечения спортом, здоровый образ жизни — важная часть корпоративной культуры. Летом сотрудники в обеденный перерыв выходят на пробежки в соседний парк.

У нас даже есть спортивная команда, мы поддерживаем триатлон.

Новую рецептуру разрабатываем коллективно. Технологи анализируют тренды, предлагают идеи, мы вместе обсуждаем, дегустируем, решаем, что запускать в производство. Например, недавно разработали зожную халву, а чуть раньше создали нашу версию марципана — 80% миндаля и натуральный сироп агавы вместо обычного состава с преобладанием сахара.

При этом все стратегические решения до сих пор принимаем мы вдвоем — от новых продуктов до направлений развития.

Где продаются наши батончики

Сейчас мы представлены в различных каналах продаж:

• В сетях: Перекресток, Яндекс.Лавка, Азбука Вкуса, Магнит, Метро, Гиперглобус, Мираторг

• На маркетплейсах: Wildberries, Ozon, Яндекс.Маркет, Золотое яблоко

• В специализированных магазинах здорового питания

• На спортивных мероприятиях, включая триатлоны

Розница

Основной объем продаж приходится на розничные сети.

Попасть в крупные сети было непросто. С "Азбукой Вкуса", например, вели переговоры около полутора лет. Стандартные ответы сначала были: "Не интересно" или "Нет места на полке". Приходилось участвовать в профильных выставках, лично общаться с закупщиками, доказывать, что продукт востребован.

Интересно, что сейчас многие сети смотрят на продажи на маркетплейсах, прежде чем принять решение о сотрудничестве. Просят показать статистику продаж, проверяют популярность продукта у потребителей.

Когда мы уже на полке, сети проводят аудиты производства — приезжают, проверяют, что всё соответствует стандартам качества. Наша площадка проходит такие проверки примерно раз в год.

С сетями есть свои сложности в работе. Например, повышение цен — это долгий процесс согласований. Даже если сырье подорожало на 15%, сети редко соглашаются на повышение цены сразу на такой процент. Приходится собирать и предоставлять письма от поставщиков, подробно обосновывать необходимость изменения цен. И даже после этого повышение часто идет медленно.

Маркетплейсы

Маркетплейсы для нас — это отдельное направление работы. Когда в 2017 году начинали с ними сотрудничать, рынок выглядел совсем иначе. Мы застали момент, когда Ozon был просто интернет-магазином, а не маркетплейсом в современном понимании.

Главное преимущество маркетплейсов — скорость запуска продукта. Создание карточек, отправка товара на склад — и через несколько дней продукт уже доступен покупателям. С сетями этот процесс может занимать месяцы. Поэтому новые продукты часто сначала тестируем именно на маркетплейсах.

Еще одно преимущество — широкая географическая доступность. Покупатели из разных регионов России могут приобрести наши продукты с одинаковой легкостью.

С точки зрения экономики есть свои нюансы. Комиссии площадок достаточно высоки, требуются вложения в рекламу для продвижения карточек. Значительная часть маркетингового бюджета уходит именно на маркетплейсы, потому что без этого продвижения там просто не будет продаж.

При этом, на маркетплейсах держим цены примерно на том же уровне, что и в магазинах.

Экспорт

Помимо России, наши батончики продаются за рубежом. Сейчас мы экспортируем продукцию в Беларусь, Армению, Казахстан, Киргизию, Абхазию, Узбекистан, Грузию, ОАЭ и Кувейт. С арабскими странами только начали работать.

Выбор стран для экспорта — процесс непростой. В первую очередь смотрим на логистику: из-за отсутствия консервантов наш срок годности ограничен 6-10 месяцами, поэтому предпочитаем рынки, куда можно быстро доставить продукцию. Также анализируем, где есть растущий интерес к здоровому питанию и не хватает зожных снеков.

До пандемии у нас были поставки в Сингапур и Китай. Сейчас работаем над возобновлением этих направлений. В планах на ближайшие годы — выход в Молдову, Прибалтику, Китай и Европу.

Что говорят наши клиенты и чему мы у них учимся

Наши клиенты порой удивляют своей внимательностью. Однажды получили письмо: "Почему батончик стал на тон светлее?" Вскоре после этого пришло: "Почему макадамия стала крупнее, чем раньше?" Тут уже стало понятно — у нас очень наблюдательные покупатели.

Каждое такое письмо — повод проверить производство. В одном случае благодаря клиентскому вопросу мы обнаружили, что поставщик прислал немного другой сорт фиников. По вкусу почти незаметно, но цвет батончика действительно изменился.

Положительные отзывы помогают двигаться дальше даже в сложные дни. Когда читаешь сотни комментариев от людей, которым действительно помогли наши батончики — при подготовке к марафону, в походе или просто как замена вредным сладостям — понимаешь, что всё не зря.

Куда мы движемся дальше

На ближайшие 2-3 года у нас четкий план:

1. Переезд на новую площадку. Нынешние 2000 кв.м уже не вмещают все наши амбиции. К 2026 году планируем переехать на более просторное производство.

2. Освоение детского питания. Уже разрабатываем специальные детские батончики и печенье. Это совсем другие требования и ответственность, но мы готовы.

3. Развитие СТМ-направления. Уже производим продукцию под частными марками для ВкусВилла, Самоката, Спара и ИКЕА. Это отдельный большой пласт работы, но очень перспективный.

4. Расширение географии. В планах — выход в Молдову, Прибалтику, Китай и Европу.

5. Расширение представленности в сетях. Планируем добавить наши продукты в "Пятёрочку", "Магнолию" и Fix Price. Для этого рассматриваем возможность создания специальных форматов продукции с адаптированной ценой, но без изменения качества. Это может быть, например, уменьшение размера продукта.

Вся индустрия здорового питания сейчас растет, и мы растем вместе с ней. Потребители становятся все более образованными, внимательно изучают составы. Это играет нам на руку, ведь мы с самого начала делали ставку на качество и натуральность.

Ключ к успеху в производственном бизнесе — найти свою уникальную нишу, быть принципиальным в вопросах качества и оперативно реагировать на изменения рынка. А еще — не бояться отказываться от легких путей в пользу будущего успеха.

В тг‑канале МоегоСклада публикуем новости для предпринимателей, реальные кейсы, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса (учет товаров и услуг, опт, розница, производство, e‑commerce).