В моей последней немецкой компании, где я работал, план поднимали на +5%, если он был не выполнен и аж на +25%, если выполнен/перевыполнен.

Из-за этой системы продажники получали годовую премию раз в два года - один год есть премия(+5 процентов было сделать вполне реально), следующий - нет (+25% - без шансов вообще, при всем старании получалось максимум +15 … +17%).

Рынок рос хорошо и мощно, плюс долго длящиеся проекты выстреливали, и, если это был год +5%  к плану, то годовая премия была и не маленькая. Потом год снова премии не было. И так далее.  И тому подобное…

И продажники, в тот год, когда было на +25% повышение плана, и премии, очевидно, в конце года не будет, стали хорошо так придерживать коней основных клиентов, чтобы их крупные контракты перешли на следующий год, когда будет всего +5% к плану — чтобы продажи были еще выше, и, соответственно, выше процент премии.

Средне-арифметическая премия за два года, при такой схеме, выходила вполне приемлемой.

Правильно настроенный KPI очень даже хорошо работает. На примере того же отдела продаж.

Ставишь KPI по плану продаж - общий и по нужной товарной группе, дополняя это показателем по возврату дебиторки (своевременной оплаты за товар).

Реальный кейс: компания по бартеру закупала низкокачественный товар, в обмен на свой. Свой товар высокомаржинальный - 500% наценки.

Девать покупной товар (говно) его было некуда и склады были забиты этим товаром. Тогда менеджерам дали КPI в виде прямого процента от продаж "говна".

Сначала девки ныли, что продается плохо, но получив первую премию за продажи этого товара - понеслось. Продавали в основном только его. Рубили капусту по бешеному и радовались как наебали начальство. Остальная продукция тоже продавалась, так как пользовалась спросом, но продажи немного просели.