Собрал информацию по обороту (выручке) крупнейших торговых сетей и маркетплейсов. Получилась такая картинка.

▪️ Оборот маркетплейсов растет существенно быстрее, чем выручка у классического ритейла. Таким образом, Wildberries вырвались в безоговорочные лидеры, а OZON обогнал Магнит, и вероятно обгонит Х5 уже по итогам 2026 года.

▪️ Х5 и Магнит демонстрируют тоже неплохие результаты по росту выручки: 18% и 15% соответственно.

▪️ Меркури Ритейл Групп (КБ) не публикует отчетность, сделать выводы о выручке можно лишь оценочно. То же самое по Ашану (помечены звёздочкой).

▪️ Яндекс не делит свою электронную коммерцию на дивизионы, так что определить, что из этого оборот Маркета, Лавки или Еды - невозможно. Так что показатель приведен суммарный.

▪️ Самокат своими розовыми велосипедистами накатал на выручку больше, чем у Метро и Ашана с их огромными гипермаркетами.

▪️ Золотое Яблоко растет лучше многих, +32% за год. Магическая компания, жаль нет на бирже.

▪️ Очень многие продемонстрировали снижение выручки не то что в реальном выражении (с учетом инфляции), а даже и в номинальном выражении. Это Лемана Про, М.Видео, Метро, Спортмастер, Петрович.

Я считаю, что оборот маркетплейсов и выручку у ритейла сравнивать в целом можно, но с оговорками. Так например, в оборот маркетплейса могут попасть услуги типа бронирования авиабилетов, а не только продажи товаров. Подумаю в следующем году над тем, как можно выцеплять именно оборот от продаж.

Собирал информацию сам, тег Моё. Мелкие ошибки могут быть, ровно как и могут отсутствовать некоторые крупные торговые сети, кстати пишите, каких по вашему мнению не хватает.

Собирал для своего Телеграм-канала, там много полезного о личных финансах - буду признателен за подписку.

Upd. В 2025 году выручка "Петрович" возросла. Источник

Российские маркетплейсы за последние годы стали главным каналом продаж для тысяч компаний. Но за доступ к аудитории продавцы всё чаще платят ценой собственной маржи. История небольшого поставщика строительной химии на Ozon наглядно показывает, как устроена экономика сотрудничества и почему платформа может зарабатывать больше, чем производитель.

Договор: рамка, где почти все рычаги у площадки

Типовой договор Ozon с продавцами товаров — это рамочное соглашение об оказании услуг, агентировании и комиссии. Формально документ выстроен в соответствии с Гражданским кодексом, но баланс сил очевиден:

• договор не является публичным: Ozon вправе отказать в сотрудничестве любому потенциальному продавцу;

• платформа может односторонне менять условия, уведомляя партнёров за 7–14 дней; фактически выбор продавца — принять новые правила или уйти;

• Ozon имеет широкие основания для приостановки услуг и расторжения договора: от «критического падения показателей сервиса» до любых нарушений регламентов;

• при расторжении часть рисков по возвратам и товарным остаткам остаётся на продавце, а платформа может распоряжаться возвращённым товаром по своему усмотрению.

Юридически это логика крупной платформы, которая минимизирует собственные риски. Для малого и среднего бизнеса это означает зависимость от односторонне устанавливаемых правил.

Экономика сделки: пример одной банки краски

Рассмотрим конкретный товар — банку интерьерной краски 5 литров, продаваемую в категории «Строительная химия / Краски» по схеме FBS (со склада продавца).

Ключевые цифры:

• Базовая цена продавца: 11 382 ₽

• Фактическая цена продажи на Ozon (с учётом акций): 7 693 ₽

• Себестоимость товара для поставщика: 3 467 ₽

По данным калькулятора расходов в личном кабинете Ozon:

• Вознаграждение Ozon (комиссия):

• ставка — 45% от цены

• сумма — 5 122 ₽

• Прочие услуги на один заказ:

• эквайринг — 114 ₽

• обработка отправления — 10–30 ₽

• логистика — 235 ₽

• доставка до пункта выдачи — 25 ₽

Итого платформа получает за каждую проданную банку:

> 5 506–5 526 ₽ расходов с продавца

От покупателя маркетплейс принимает 7 693 ₽, из которых, удержав свои услуги, перечисляет продавцу около 2,2 тысячи рублей.

Бонусы вместо денег: как работает «скрытая скидка»

Разница между базовой ценой 11 382 ₽ и фактической ценой продажи 7 693 ₽ — это 3 689 ₽ скидки, которую покупатель видит в карточке товара как выгодное предложение. Однако продавец эту сумму не получает.

Ozon зачисляет эту разницу в виде баллов, которые можно потратить только внутри экосистемы маркетплейса — на оплату комиссий, рекламы и прочих услуг. По сути, это внутренний «кешбек», который снижает эффективную стоимость услуг площадки, но не превращается в живой денежный поток на расчётный счёт продавца.

Если считать бонусы полноценной компенсацией, экономическая картина выглядит так:

• номинальные расходы маркетплейсу: ≈ 5 516 ₽;

• минус бонусы: 3 689 ₽;

• эффективные расходы: ≈ 1 827 ₽ на единицу.

Тогда из 7 693 ₽ выручки после вычета этих 1 827 ₽ и себестоимости 3 467 ₽ у продавца остаётся:

> ≈ 2 399 ₽ прибыли на банку — если, и только если, все бонусы удаётся полностью использовать на действительно нужные услуги.

Но по живым деньгам картина другая:

7 693 ₽ (оплата покупателя) − 5 516 ₽ (расходы Ozon) − 3 467 ₽ (себестоимость) = −1 290 ₽.

То есть без учёта бонусов каждая проданная банка даёт поставщику убыток, а платформа остаётся в плюсе.

Кто выигрывает больше

Из одного заказа на банку краски:

• Ozon получает:

• около 5,5 тыс. рублей платежей за услуги;

• из них значительная часть — чистый доход после покрытия собственных логистических и операционных затрат;

• продавец:

• в кэше — минус,

• в бонусах — значительная «виртуальная» сумма, привязанная к сервисам той же площадки.

Формально, если грамотно планировать кампании и полностью сжигать бонусы, модель может приносить поставщику прибыль. Фактически же платформа:

• устанавливает высокую комиссию (45% от цены),

• контролирует логистические тарифы,

• управляет рекламной выдачей и зависимостью товара от продвижения,

• выплачивает часть ценности не деньгами, а внутренними баллами.

В такой конфигурации наибольший выигрыш получает маркетплейс, тогда как производитель оказывается в роли подрядчика с ограниченной финансовой свободой.

Что это значит для рынка

Кейс строительной химии на Ozon — не единичная история, а иллюстрация общей тенденции на крупных маркетплейсах:

• рост комиссий и логистических тарифов;

• усложнение тарифных моделей за счёт бонусов, бустингов и внутренних программ лояльности;

• смещение прибыли от реального продукта к платформенной ренте.

Для малого и среднего бизнеса участие в таких экосистемах остаётся почти безальтернативным каналом сбыта, но цена этой зависимости — передача части маржи и контроля над экономикой сделки крупному игроку.

В условиях, когда маркетплейс одновременно является и витриной, и логистической сетью, и финансовым посредником, а договор и тарифы постоянно корректируются в одностороннем порядке, вопрос «кто зарабатывает больше — производитель или платформа» всё реже требует сложных расчётов. На конкретных цифрах по одной банке краски ответ очевиден.

Что это значит для покупателя

Для рядового покупателя витрина Ozon выглядит как парад выгодных цен и бесконечных скидок. Но за этим «праздником щедрости» стоит простая математика: если с одной банки краски площадка забирает в виде комиссий и сервисных сборов сумму, сопоставимую или превышающую прибыль производителя, у продавца остаётся только два пути. Либо поднимать исходную цену так, чтобы после всех удержаний хоть что‑то зарабатывать, либо экономить на всём — от качества сырья до сервиса и упаковки. В итоге часть «скидки от Ozon» — это не столько подарки покупателю, сколько перераспределение денег между площадкой и поставщиком, причём в пользу первой.

Долгосрочный эффект для рынка ещё более тревожен. Чем жёстче условия для продавцов, тем меньше независимых производителей и региональных брендов выдерживают конкуренцию с крупными сетями и собственными марками маркетплейса. Ассортимент постепенно сужается, растёт доля товаров, напрямую контролируемых площадкой, а пространство для реальной ценовой конкуренции уменьшается. Для покупателя это означает, что сегодня он видит красивые акции и кэшбэки, а завтра сталкивается с тем, что выбирать уже особо не из чего, а «выгодная» цена определяется не рынком, а внутренними алгоритмами платформы.

Что можно сделать на уровне государства

• Ввести предельные уровни совокупной комиссии маркетплейса

Государство может установить максимальный процент всех удержаний (комиссия, логистика, услуги, штрафы и т.п.) от цены товара для массовых категорий (вроде строительной химии, продуктов, базового быта). Например, не более 25–30% от цены продажи. Всё, что выше — либо запрещено, либо требует отдельного согласия продавца в виде индивидуального договора с ФАС‑контролем.

• Обязать маркетплейсы раскрывать полную структуру цены и дохода

В личном кабинете продавца и на стороне покупателя должна быть прозрачная “квитанция”:

• сколько из 7 693 ₽ уходит маркетплейсу (комиссия, логистика, эквайринг),

• сколько получает продавец «чистыми»,

• что конкретно финансируется “бонусами”.

Это резко снизит возможность скрытого завышения комиссий и навязывания платных услуг.

• Разделить по закону функции “рынка” и “продавца услуг”

Сейчас маркетплейс одновременно и “биржа” (место встречи продавца и покупателя), и продавец логистики, рекламы, финансовых сервисов.

На уровне регулирования можно:

• обязать разделять доходы от площадки и от дополнительных услуг,

• запретить кросс‑субсидирование, когда сверхвысокая комиссия по категории маскируется “скидками за бонусы”.

• Усилить антимонопольный контроль за маркетплейсами

ФАС может получить отдельный мандат по цифровым платформам:

• проверка не только по доле рынка, но и по доле маркетплейса в конечной цене товара;

• расследования схем, когда продавцов фактически вынуждают торговать в минус ради видимости “самой выгодной цены”.

• Создать механизмы коллективных переговоров продавцов с маркетплейсами

Законодательно разрешить и поддерживать ассоциации продавцов (по отраслям), которые могут:

• вести коллективные переговоры по ставкам комиссий, правилам возвратов и штрафов;

• участвовать в публичном обсуждении изменений оферт крупных площадок;

• инициировать совместные проверки условий в ФАС и профильных министерствах.

• Стандартизировать договоры маркетплейсов с МСП

Ввести типовые условия договора для малого и среднего бизнеса, как сейчас существует для некоторых банковских и страховых продуктов.

Всё, что выходит за рамки типового договора (например, 45% комиссии по базовым товарам), должно:

• отдельно согласовываться с продавцом,

• иметь экономическое обоснование,

• быть доступно для проверки регулятором.

• Поддержать альтернативные каналы сбыта для производителей

Чтобы маркетплейсы не превращались в “единственный воздух”, государство может:

• субсидировать развитие кооперативных онлайн‑витрин производителей,

• давать гранты и льготные займы на создание отраслевых маркетплейсов с умеренными комиссиями,

• развивать логистические хабы, доступные не только крупным площадкам.

Что это даёт всем участникам

• Продавцам — предсказуемость и нижнюю границу доходности: нельзя будет оказаться в ситуации, когда за товар в 7 693 ₽ платформа забирает себе более 70% плюс ещё берет бонусы.

• Покупателям — уверенность, что “самая выгодная цена” не строится на том, что производитель работает в убыток и завтра исчезнет, а ассортимент и сервис останутся стабильными.

• Маркетплейсам — более прозрачные, но всё ещё прибыльные правила игры, где конкуренция идёт за счёт эффективности и сервиса, а не подавления партнёров.

Все больше новостей появляется о все новых и новых методах повышения цен на маркетплейсах.

Вначале, появились новости про введение НДС для иностранных товаров на маркетплейсах.

Теперь появились новости о том, что теперь стоимость товаров будет одна и та же, вне зависимости от оплаты банковской картой или картой маркетплейса. Таким образом, мы можем лишиться более низких цен на товары которые мы сейчас покупаем по более низкой цене при оплате картой OZON,

Теперь появились новости, что министерство предлагает ввести обязательный платёж с каждого заказа на крупных маркетплейсах (Wildberries, Ozon, «Яндекс Маркете») — для поддержки инфраструктуры «Почты России» в регионах, особенно в сельской местности. Ежегодный объём поступлений может достичь 90 млрд рублей, а конечную нагрузку, по мнению экспертов, понесут покупатели.

Наступил новый 2026-й год, и я наконец решился опубликовать пост-прогноз по экономической ситуации глазами человека-предпринимателя (то бишь меня), который уже больше четверти века ведет свое дело, видел разные периоды и сталкивался с разными трудностями, но считает, что более темного периода в жизни нашей страны не было со времен развала СССР. Да, был сложный период в 90-е, но тогда происходил слом систем и перенастройка всех взаимоотношений между экономическими субъектами: на ходу создавались и оптимизировались правила игры, были сложности, но в то же время появлялось множество «окон возможностей», создавались новые проекты и бизнес-форматы, мир становился более открытым.

Самый темный час — перед рассветом. Поэтому можно сразу перемотать до последнего абзаца — там будет и доля позитива.

Полагаю, вы заметили, что в торговых центрах, в каком бы городе вы ни находились, к концу года появляется все больше и больше площадей в аренду. Автомобильные заводы, крупные производственные заводы техники, комбайнов и т.д. переходят кто на 4-дневку, кто на 3-дневную рабочую неделю. Почти все мегакорпорации (нефтяники, металлурги, РЖД) сообщают об убытках. И в каждом из этих аспектов нельзя забывать про мультипликативный эффект: перешедший на четырехдневную неделю АвтоВАЗ уменьшает кратно заказы у десятков поставщиков пластика, запчастей, металлопроката и т.д.

Повышение НДС, анонсированный рост коммунальных платежей и прочих обязательных издержек — это общеизвестные факты, и есть много именитых экспертов, которые могут рассказать о последствиях каждого из этих кризисов и дать по ним прогноз.

Поэтому я остановлюсь на том, в чем действительно разбираюсь и чем занимаюсь: производстве и продаже через маркетплейсы — и объясню, почему именно через эту призму уровень кризиса видится гораздо более глубоким. Поэтому все, что будет ниже, — плод субъективного восприятия реальности.

С моей точки зрения, маркетплейсы сейчас по сути кинули своих селлеров. Ozon и WB, став де-факто монополистами рынка, стали конкурировать только между собой, при этом перенимая худшие практики друг у друга, буквально идя «нос к носу». И, несмотря на то что за этот год оба маркетплейса увеличили стоимость логистики в цене товара, ввели дополнительные штрафы, пошлины и коэффициенты (например, Ozon — повышающий коэффициент логистики за заведомо невыполнимые требования по его же вине), — т.е. все это уже компенсировало инфляционный рост их затрат, — маркетплейсы практически вдвое (примерно с 20 до 40%, с небольшим люфтом по категориям товара) увеличили свою комиссию аккурат к сезону максимальных продаж. К слову, за год свои комиссии Ozon поднимал шесть раз — как в притче: «лягушку варят на медленном огне».

Для обычного человека это покажется хоть и большим изменением цены, но логичным: невыгодно продавать через маркетплейсы — продавайте по другим каналам. С точки зрения учебника по экономике — да, ищите другие площадки, развивайте собственные каналы сбыта, рынок все рассудит.

Но это — если не знать реальную практику работы с маркетплейсами.

Любой поставщик, будь то тот, кто просто перепродает товар из Китая, либо тот, кто, как мы, производит собственную продукцию, имеет годовой цикл продаж. Т.е. то, что будет продаваться перед Новым годом, импортер размещает и оплачивает заказ в Китае еще весной–летом; а мы, как производители, планируем и запускаем производство в начале года под спрос конца года. Соответственно, план закупа, производства и т.д. был сформирован и реализован задолго до того, как маркетплейсы устроили свое процентное «ралли» по комиссии.

(Взято отсюда. продложение в следующем посте - ограничение по количеству символов в канале)