Бизнес-коучинг - это не инфоцыганство, а способ адаптироваться для бизнеса.

Обзор экономической ситуации в Азии от Родриго Гонзалеса.

Миру нужна энергия - это главная тема сейчас.

Сколько времени и сил тратится на мотивацию продавцов? Иногда проблема лежит на поверхности.

Во многих отделах продаж к отказам относятся как к неизбежной части повседневной работы. При этом почти ничего не делается, чтобы снизить их разрушительное влияние на нервную систему продавцов. Попытки лечить симптомы с помощью мотивационных программ редко дают устойчивый результат.

Проблема в том, что сама система продаж — особенно на этапе работы с потенциальными клиентами — постоянно генерирует отказы. В результате возникает нарастающее психологическое давление, которое в конечном итоге тяжёлым грузом ложится на начинающего или ещё набирающегося опыта продавца.

И это невозможно вылечить воодушевляющими речами.

Правильный вопрос звучит не «Как мотивировать продавцов?», а «Как выстроить систему продаж так, чтобы она сама не уничтожала мотивацию ваших продавцов и не сжигала бесценные человеческие ресурсы?»

Ниже — мой рецепт лечения «кровоточащих ран мотивации», нанесённых отказами.

1. Повышайте вероятность успеха для сотрудников с небольшим опытом

Прежде чем увеличивать нагрузку, лично проверяйте качество входящих лидов.

Если из 100 лидов, отобранных вами, какое-то движение возникает хотя бы по 50 — это значительно повышает качество работы и отношение продавца к делу.

Гораздо хуже ситуация, когда для получения тех же 50 рабочих контактов сотруднику приходится предварительно «перекопать» 400 откровенно «мертвых» лидов. Это не развитие опыта и не обучение, как иногда считают руководители, а фактически уничтожение человеческого ресурса.

2. Потеря действующих клиентов — самый болезненный удар

Потеря существующего клиента наносит наиболее серьёзный ущерб текущим показателям.

Контролируйте и по возможности исключайте ситуацию, когда у вас есть только один контакт внутри компании-клиента. Нельзя допускать, чтобы исчезновение единственного контакта перечёркивало месяцы и годы работы с клиентом.

3. Чередуйте работу с холодными лидами и развитием текущих клиентов

Необходимо выстроить ритм работы: поиск → развитие → поиск

Команды продаж, работающие в таком ритме, показывают лучшие результаты.

4. Установите предел по отказам подряд.

Все считают количество отказов.

Но почти никто не отслеживает количество отрицательных ответов подряд.

В течение рабочего дня при холодных звонках необходимы «гигиенические паузы». После серии отказов меняется интонация, пропадает энергетика. Качество работы стремительно снижается и может упасть практически до нуля.

5. План не должен быть единственным критерием качества работы

Когда продавец постоянно отстаёт от плана, у него постепенно формируется синдром «неудачника». После каждого отказа всё труднее начинать заново.

Поэтому важно поощрять не только выполнение плана, но и: развитие навыков, прогресс в работе с клиентом, улучшение качества переговоров и конверсии.

Именно поэтому большинство мотивационных программ работают лишь краткосрочно.

Если система продаж не управляет отказами, она сама по себе постепенно разрушает мотивацию сотрудников.

Задайте себе простой вопрос:

Сколько ваших продавцов стабильно выполняют план на протяжении всего года?

15%? 20%? 25%?

Если вы постоянно ищете новые способы мотивировать команду, возможно проблема не в людях.

Возможно, сама система продаж сжигает ваших сотрудников. © П.... В... 22 апреля 2026 года, Москва

- зам начальника цеха

- руководитель направления ( у нас из два - колбасное и полуфабрикаты)

- технологи ( у нас их два - колбасное и полуфабрикаты)

- мастер ( у каждого технолога по два мастера 2/2 )

- помошник мастера ( у каждого мастера их 2 )

- бригадиры

- рабочие

Итого: 18 человек управленцев

И другого предприятия:

- нач цеха по совместительству технолог

- мастер по совместительству бригадир

- рабочие

Итого: 2 человека

Техслужба не предприятии тоже небольшая:

- главный механик

- слесарь

- два электрика.

У нас же: 24 человека.

- тех дир - 1 чел

- механик - 1 чел

- энергетик - 1 чел

- слесари 8 чел

- электрики 8 чел

- бригадир электриков - 1 чел

- бригадир слесарей - 1 чел

- Киповцы - 3 чел

Машина с которой мы работали была в колбасном отделении. В отделе у них два колбасных шприца. Один заточен на сардельки, сосиски и всякое такое, второй на колбасы. Проблема была со вторым шприцом. Он из любого сырья делал сыр маасдам. Проблема комплексная. Не будем обострять внимания. Сейчас не об этом.

Разговорились мы в процессе работы с механиком, а позже и технологом. О том, о сём, и прочем. Как живут, как работают и вот это вот все.

- шприцовщик. ЗП 80 000 руб ( на тот момент ) выбивает колбасы или сосиски. Сам настраивает машину под сырье. Сам разбрирает, моет, собирает, смазывает. Слесаря или механика зовет только когда поломка. Кто работает в цехе в конце смены и моют его.

- составитель смесей ЗП в этом же районе. Сам комплектует сырье. Сам собирает специи. Сам собирает/разбирает/моет куттер и мешалки.

- несколько грузчиков: приемка, серая зона, цех, готовая продукция. ЗП что-то в районе 60 000 руб.

- три термиста. Коптят, варят, сушат и прочее. Работают сутки/отсыпной/выходной. В выходные когда продукт доделали моют и чистят камеры чтобы к понедельнику они были готовые.

Есть еще немного людишек кто отгружает готовую продукцию, кто принимает сырье и ведет закупки и бухгалтерию.

Суммарно вся компания человек 40.

В день они делают, на тот момент, 9 тонн колбасных изделий, около 5-6 тонн, а в сезон до 10 тонн маринадов и по мелочи: пельмени, манты, копчености типа буженинки, грудинки, окорочка и тому подобное.

При этом они работали пятидневкой.

В 25 году купили еще землю и начали строить новый большой цех.

Теперь перейдем к тому что было у нас.

Раздутый штат. Раздутый не то слово. Если там вся компания человек 40, то у нас смена была 80 человек. Еще был дневной батальон мойщиков во главе с мастерами и ночной отряд миньонов, котоые мочили вс что видяд.

У нас было больше оборудования. Некоторые машины были намного круче. Но объем выпуска был скромнее 3-4 тонны колбас, около 5 тонн полуфабрикатов, около 5 тонн маринадов в сезон, Пелимени делали раз в две недели. Аппарат штамповал их со скоростью что-то около 400 кг/час.

Разделение труда было каким-то странным и очень интересным.

На одном шприце стояло 3 человека. Одна тетечка надевала оболочку и жмала кнопки. Вторая принимала батоны из клипсатора и укладывала их на столе в рядочек. третья собирала их на палки и развешивала на раме. На втором с сосисками так же. Плюс у них три грузчика. Один сырье привозит, другой чебурашки катает, третий рамы.

А за технику отвечает техлужба. А зачем что-то знать о работе оборудования если есть техслужба. Фарш от вареной колбасы утек через вакуумную систему? - слесари виноваты. Что? настройки вакуума поменять? - это к киповцам. У нас вот вкл и выкл. А спросишь: какой вакуум тебе нужен? ответят: Это вы отвечаете за оборудование. Это вы должны знать. И это говорит технолог...

Анекдот:

Собрались как-то в коптильне технолог, мастер, и новый термист. И звали энергетика. Ибо только он знает как пустить процесс с нужного этапа.

Немного сухой математики. Вот возьмем колбасу.

2 мастера, 2 составителя, 2 куттеристки, 12 тётечек на шприцах, 4 термиста и 6 грузчиков, . Зарплаты были на троечку что-то в районе 40 000 плюс/минус какие-то копейки на тот момент. Посчитаем:

28 человек по 40 000 руб = 1 120 000 руб + налоги и взносы

или

1 технолог, 1 мастер, 1 составитель, 2 шприцовщика, 3 термиста и, 2 грузчика,

10 человек по 80 000 руб = 800 000 руб + налоги и взносы

Не забываем про дополнительные расходы:

- управление

- техслужба

- хоз служба

- мойщики

Перечисленные ребята обеспечивают поддержку и функционирование производства, но не учавствуют в формировании прибыли напрямую.

Добавим сюда ущерб от сотрудников низкого качества, мойщиков и дикарей. И получим сумасшедшие расходы на производство. А это все иде в стоимость продукта.

И, к сожалению, не всегда в конских ценах виноваты топы и начальники. Часто в этом виноваты просты рабочие на производстве, которые оторвали, сломали, забили. Я не говорю про украли и запороли.

Хотя нет. В этом тоже виноваты управленцы. Не досмотрели, не организовали, не проконтролировали.

Вот и получается, что 1 КГ продукта у этих двух компаний будет стоить по разному. И у кого-то сильно дороже. У кого-то не будет проблем с поиском людей на производтство, а кто-то будет плакать: кадровый кризис, людей нет, работать никто не хочет. Вот и получается, у того кто работает неэфективно проблемы. Халява тупо кончилась.И именно такие компании и производства сейчас воют и закрываются. Потому что не вывозят.

А дргугие, кто умеет в такие непопулярные вещи, как логика и здравый смысл, управление, умудряютсяя расширяться. Да еще и на свои деньги. Не заемные.

На самом деле тема очень глубокая и много очень сильно опущено и упрощено. Мы рассмотрели одну маленькую часть одной большой цепочки производства. На вселенскую истину не претендую.

Бог в мелочах. А дьявол кроется в деталях.

Если встречу его в Китае, улыбнусь: «Как дела, брат? Чего пропал? Не звонишь, не пишешь?»

А работать с ним я больше не буду. Есть вариант, что при следующих заказах он попытается что-то с меня удержать.

А мне это надо?