МойСклад

Представьте: зоомагазин у дома, куда вы регулярно заходите за кормом для своего питомца, вдруг закрылся. «Странно, — думаете вы, — ведь место хорошее, и питомцев в районе полно». А в нескольких кварталах другой зоомагазин процветает, хотя расположен не так удачно. В чем секрет?

За внешней простотой бизнеса по продаже зоотоваров скрывается целый комплекс проблем, которые приводят к потере денег каждый день. «Маленьким отделам тяжело, розницу 'придушили' оптовики», — жалуется Олеся Курганова, владелица популярного в Ачинске зоомагазина «Гарфилд».

За последние два года российский рынок зоотоваров пережил настоящий шторм: уход популярных брендов, санкции, нарушение логистических цепочек, обязательная маркировка товаров, рост конкуренции с маркетплейсами и падение покупательной способности населения.

Мы проанализировали форумы, изучили опыт десятков владельцев зоомагазинов, чтобы понять, почему одни закрываются, а другие находят пути для роста даже в кризис. Выявили пять критических проблем, которые лишают зообизнес прибыли. А с помощью нейросетей провели исследование и нашли решения, которые помогут не просто выжить, но и преуспеть.

1. Зависимость от импортных премиальных брендов

Проблема: Многие зоомагазины строят свой бизнес вокруг премиальных импортных кормов и товаров, которые приносят основную прибыль. По данным экспертов, «импортные специализированные корма ранее формировали до 80% доходов зоорозницы, особенно в крупных городах».

Но в 2022-2023 годах ситуация резко изменилась. Объем импорта кормов снизился, некоторые популярные бренды ушли с российского рынка. Например, весной 2023 года была запрещена продукция итальянского бренда Monge, на долю которой приходилось 25% всего кормового импорта. Это мгновенно создало дефицит в сегменте высококачественных кормов.

Владелец небольшого зоомагазина в Москве делится: «Когда пропал Royal Canin, клиенты просто перестали приходить. Они искали конкретный лечебный корм, и когда его не стало, ушли в другие места или начали заказывать через интернет. Выручка упала на 40% за месяц».

Решение:

1. Диверсификация поставщиков. Не полагайтесь только на одного или двух дистрибьюторов. Ищите альтернативные каналы поставок, в том числе напрямую от новых производителей.

2. Фокус на локальных производителях. За 2022-2023 годы в России появилось от 350 до 500 новых отечественных брендов кормов. Крупные локальные производители (например, «ТИМФА» с брендом TiTBiT, «Мираторг») нарастили выпуск продукции. Изучите эти бренды и предлагайте их как достойную альтернативу.

3. Собственные торговые марки (СТМ). Средние региональные сети могут запустить линейку товаров под своей маркой. Это может быть как фасовка наполнителя для кошачьего туалета в собственные пакеты, так и заказ производства корма у локального завода под своим брендом. СТМ дает независимость от внешних брендов, более высокую маржу и эксклюзивность ассортимента.

4. Изучайте новые рынки поставок. Выход на поставщиков из дружественных стран: Турции, Китая, Индии, Бразилии. Особенно это касается специфических диетических и лечебных кормов, для которых можно найти замену или прямые аналоги.

Как отмечает владелец сети зоомагазинов в Поволжье: «Мы заключили контракт с небольшим российским заводом на производство линейки консервированных кормов под маркой сети. Одновременно наладили импорт некоторых редких витаминов через Казахстан. В итоге, когда конкуренты испытывали дефицит на полках, мы смогли предложить покупателям альтернативы».

2. Клиентам так важен именно «тот самый» корм

Проблема: Владельцы животных часто привыкают к определенному бренду и крайне неохотно переходят на другие. Особенно это касается кормов для животных с особыми потребностями (аллергиями, хроническими заболеваниями).

«Если ваш питомец уже 5 лет ест один и тот же корм, и вдруг этот корм пропал — вы готовы искать его по всему городу или заказывать из другой страны», — объясняет ветеринарный диетолог.

Исследования показывают, что более 70% владельцев домашних животных готовы переплачивать за привычный бренд или искать его в других магазинах, вместо того чтобы пробовать аналоги. Когда популярный бренд исчезает с полок, магазин теряет не просто продажи этого товара, а целый поток клиентов, которые уходят искать привычные продукты в другие места.

Владелец зоомагазина в Москве: «Весной 2022 года спрос в зоомагазинах упал на четверть именно из-за отсутствия привычных кормов на полках».

Решение:

1. Персональные консультации и экспертность. Превратите недостаток в преимущество, став экспертом по подбору альтернатив. Особенно это важно для маленьких зоомагазинов, которые могут конкурировать с сетями только за счет персонального подхода. «В этом доме и во всей округе я знаю по имени-отчеству всех покупателей, их вкусы и предпочтения, а они знают меня и моих сотрудников. Люди к нам приходят по привычке, многие эмоционально привязаны к нашему магазину», — говорит Яков Григорьевич Фарбер, владелец магазина «Живой мир».

2. Образовательные материалы. Создайте брошюры, стенды или онлайн-ресурсы, объясняющие состав кормов, их аналоги и замены. Помогите клиентам понять, что можно безопасно перейти на другой бренд с похожим составом.

3. Пробники и дегустации. Предлагайте небольшие бесплатные образцы новых кормов, чтобы снизить страх перед сменой бренда. Многие производители готовы предоставлять пробники для продвижения своей продукции.

4. Программа лояльности с акцентом на адаптацию. Предлагайте особые условия или скидки для клиентов, которые вынуждены менять привычный корм. Например, гарантия возврата денег, если питомцу не подойдет новый корм.

«Когда стало понятно, что «Бетховен» значительно влияет на мои продажи, никаких резких телодвижений я не делал, исключительно корректирующие. Ценовую планку опустил чуть ниже, чем у конкурента», — делится опытом владелец зоомагазина.

3. Конкуренция: клиенты уходят в супермаркеты и онлайн

Проблема: Зоомагазины сегодня конкурируют не только друг с другом, но и с совершенно новыми каналами продаж: супермаркетами, маркетплейсами, аптеками и даже напрямую с производителями через их сайты.

Онлайн-торговля зоотоварами переживает бум. В 2022–2023 гг. маркетплейсы (Wildberries, Ozon, Яндекс.Маркет) существенно нарастили продажи товаров для животных. «В январе–феврале 2023 года продажи зоотоваров на Ozon удвоились, а на Wildberries выросли на 88% год к году».

«Смотрим в интернете: там этот товар стоит на 300 рублей дороже, чем у нас на полке. Но у людей уже сложился потребительский паттерн и стереотип, что на маркетплейсе всегда выгоднее», — рассказывает Олеся Курганова, владелица магазина «Гарфилд» в Ачинске.

Решение:

1. Омниканальность. Не боритесь с новыми каналами продаж, а используйте их. Создайте собственный интернет-магазин и присутствуйте на маркетплейсах. «Рекомендация: не игнорировать онлайн-каналы. Выходите на маркетплейсы, но выделяйтесь экспертностью и фокусом. Превратите проблему в возможность», — советует эксперт отрасли.

2. Создание сообщества. Предлагайте то, что не могут дать онлайн-магазины: живое общение, сообщество любителей животных, мероприятия, консультации. Хороший пример: «Небольшая зоолавка в спальном районе Москвы выжила, сделав ставку на сообщество. Владелец создал группу в соцсети района, где регулярно публиковал полезные советы по уходу за животными, устраивал конкурсы "Фото любимца". Также он договорился с местным приютом: в магазине поставил «корзину добра», куда покупатели могли купить и положить корм для приютских животных со скидкой».

3. Уникальные услуги. Добавьте услуги, которые нельзя получить онлайн: груминг, ветеринарные консультации, чипирование, подбор аксессуаров. «Аналогично с стартапами PetTech: инвесторы стали менее охотно вкладываться, а сами проекты переходят под крыло крупных экосистем (вспомним, как «Сбер» запускал сервисы для животных, или «Яндекс» интегрирует зоотовары в свой маркет)».

4. Локальное позиционирование. Сделайте акцент на локальности и удобстве: «купи рядом с домом», быстрая доставка в пределах района, знание местных потребностей. «Инструментом выживания независимых зоомагазинов может стать локальное позиционирование и персональный маркетинг, то есть формирование личных отношений между продавцом и покупателем, когда вы становитесь добрыми соседями и даже друзьями».

4. Нехватка кадров: продавец должен быть ветеринаром, психологом и дрессировщиком

Проблема: Продавец в зоомагазине должен быть не просто кассиром, а настоящим экспертом, способным проконсультировать по десяткам видов животных, кормов, болезней и товаров. Но найти и удержать такого специалиста сложно.

Как отмечает руководитель сети зоомагазинов: «Продавец-консультант — это лицо магазина. От его компетентности зависит, вернется ли клиент. Но где взять человека, который одинаково хорошо разбирается в кормах для йоркширских терьеров, содержании аквариумных рыбок и потребностях шиншилл?»

Проблему усугубляет и то, что клиенты часто используют продавцов как бесплатную замену ветеринару: «Готовьтесь, что к вам будут приходить люди как в ветклинику и пытаться выяснить, почему их котик не ест, чешется и прочие недуги».

При этом в зоомагазине работает тот же принцип, что и в кофейне: «Результаты работы магазина на 70% зависят от того, кто и как им управляет».

Решение:

1. Система обучения. Разработайте программу обучения для новых сотрудников. Создайте базу знаний с описанием товаров, часто задаваемыми вопросами, рекомендациями по подбору кормов. «Идеальная схема — один опытный специалист на высокой зарплате обучает остальных. Его опыт помогает избежать ошибок и быстрее подготовить команду», — рекомендует эксперт.

2. Специализация консультантов. Разделите зоны ответственности: один сотрудник специализируется на собаках, другой на кошках, третий на экзотических животных. «Лучше иметь несколько узких специалистов, чем одного, который знает обо всем понемногу».

3. Партнерство с ветеринарами. Организуйте регулярные дни консультаций с приглашенным ветеринаром. Это привлечет клиентов и снизит нагрузку на продавцов. Пример: «Я заключил договор с ветеринарной клиникой: их врачи проводят бесплатные консультации в моем магазине два раза в месяц. Клиника получает новых клиентов, мы — поток покупателей и экспертную поддержку».

4. Технологические помощники. Внедрите приложение или планшеты с базой данных по товарам, которыми могут пользоваться и продавцы, и сами покупатели. «Чтобы облегчить работу консультантов, мы создали простое приложение: достаточно сканировать штрихкод товара, и на экране появляется вся информация, включая состав, назначение, дозировки и аналоги».

5. Потолок роста в малых форматах

Проблема: Многие зоомагазины работают в условиях ограниченного пространства и бюджета, что затрудняет расширение ассортимента. При этом чисто зоотоварами сложно обеспечить высокую прибыль, особенно в периоды экономического спада.

«Маржинальность упала из-за необходимости держать конкурентные цены – государство относит корма к социально значимым товарам и пристально следит за резкими скачками цен».

В то же время расширение требует дополнительных площадей и инвестиций. «Площадь подсобных помещений должна быть минимум 15-20 кв.м», — отмечают эксперты. А для небольшого магазина это значительная часть общей площади.

Решение:

1. Фокус на нишевых товарах. Вместо расширения вширь, углубляйтесь в конкретные ниши с высокой маржинальностью. Например, товары для экзотических животных, натуральные лакомства, органические корма. Пример из практики: «Мы сделали акцент на узкой категории: товары для рептилий, птиц, грызунов — часто в сетях выбор скуден. Это привлекло клиентов со всего города».

2. Услуги вместо товаров. Добавьте услуги, которые не требуют большого пространства, но увеличивают средний чек: груминг, консультации, стрижка когтей, упаковка подарков. «На 10 квадратных метрах в нашем магазине каждый день работает грумер. Для маленькой собаки услуга стоит 1,5 тысячи рублей, для крупной — до 5 тысяч».

3. Сезонная ротация. Учитывайте сезонность спроса и меняйте ассортимент соответственно. Зимой больше места уделяйте одежде для животных, летом — товарам для прогулок и путешествий. «В зоотоварах ярко выражена сезонность. Летом, например, берут антипаразитарные составы, а воск для лап хорошо идет с осени и до начала весны».

Для такого планирования важна хорошая система учета. В МоемСкладе, например, можно не только отслеживать остатки, но и настраивать неснижаемый запас товаров. Система автоматически уведомит, когда что-то заканчивается, и даже предложит сформировать заказ поставщику. А при инвентаризации можно пересчитать расчетные остатки одним кликом, чтобы учесть все последние продажи.

• Онлайн-каталог с доставкой. Расширяйте ассортимент виртуально: предлагайте заказ товаров, которых нет в физическом магазине, с доставкой от поставщика или со склада. «Мы не можем физически иметь все размеры и модели, но в нашем каталоге есть все. Клиент может заказать, и через день-два товар будет у нас».

• Кооперация с другими бизнесами. Объединяйтесь с комплементарными бизнесами: ветеринарными клиниками, грумерами, дрессировщиками, фотографами животных. «Я сделал свой магазин центром для владельцев животных: по выходным проводим фотосессии с животными, тренинги по дрессировке, консультации ветеринаров. Это привлекает новых клиентов и увеличивает продажи».

Выводы

«Не суетиться», — советует Яков Григорьевич Фарбер, уже более 25 лет развивающий свой зоомагазин «Живой мир». Но не суетиться не значит бездействовать. В условиях рыночных потрясений выживают те, кто адаптируется и развивается.

Рынок зоотоваров движется к консолидации вокруг крупных игроков. По данным экспертов, доля топ-10 компаний продолжает увеличиваться, а число независимых зоомагазинов сокращается (по данным «Яндекс.Карт», на 2,6% в 2024 году по сравнению с 2023-м).

Однако даже при таком тренде у малых и средних игроков есть свое место и перспективы роста. Для этого рекомендуем:

1. Диверсифицируйте ассортимент и поставщиков. Не полагайтесь на один-два бренда или дистрибьютора. Активно ищите российские аналоги импортных товаров и рассмотрите возможность создания собственной торговой марки, как это сделала региональная сеть в Поволжье, успешно заместившая импорт своим брендом.

2. Инвестируйте в экспертность команды. «Результаты работы магазина на 70% зависят от того, кто им управляет», — подчеркивает Сергей Асауленко, основатель сети «Мокрый нос». Создайте систему обучения для персонала и привлеките хотя бы одного высококвалифицированного сотрудника, который станет наставником для остальных.

3. Стройте омниканальность. Маркетплейсы не противник, а еще один канал. «Вместо того чтобы вложить тысячу в рекламу, я лучше птичку посажу, — это примерно так работает», — делится опытом владелица зоомагазина «Гарфилд». Создайте присутствие в интернете, но развивайте и уникальные преимущества физического магазина.

4. Фокусируйтесь на сервисе и персонализации. «Человек только зашел, а мы уже знаем, что ему нужно», — раскрывает секрет своего успеха Яков Фарбер. Небольшие зоомагазины выживают именно за счет знания своих клиентов и индивидуального подхода.

5. Диверсифицируйте источники дохода. Рассмотрите возможность добавления услуг (груминг, ветконсультации), создайте партнерства с ветклиниками, проводите мероприятия для владельцев питомцев.

Как отмечают эксперты отрасли, «возможности будут для всех — дорогу осилит идущий». При 74,8 млн кошек и собак на 2024 год в России спрос на товары и услуги для них будет сохраняться. Задача бизнеса — адаптироваться к изменениям и найти свою уникальную нишу в трансформирующемся рынке.

И помните слова одного успешного владельца зоомагазина: «Клиенты хотят не просто купить корм, они хотят дружеского совета, поддержки и понимания. Мы не продаем зоотовары — мы помогаем людям заботиться о тех, кого они любят».

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Мы производим 19 видов растительных масел. За 3 года вышли на оборот 200 млн, продаем на маркетплейсах, и даже 2 раза горели на складах Озона и Вайлдберриз. В статье расскажу, почему открыть производство может каждый, а вот выжить на маркетплейсе — нет.

Делаем именно сыродавленное масло, например, миндальное и льняное, которое очень любят сыроеды и любители здорового питания. Они могут делать его у себя на кухне с помощью домашнего пресса. Так вот, мы делаем то же самое — просто вместо килограмма семян на кухне у нас 40 тонн на производстве.

ДИСКЛЕЙМЕР. Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с исполнительным директором компании "Народная Здрава" Павлом Астаховым.

Производство растительных масел

На первый запуск потратили 300к — это сырье, декларация, аренда склада и оборудование.

Сыродавленое масло не маркируется, но проходит декларацию. Декларация на год стоит 7к. Отправляешь образцы масел с пакетом документов, если лаборатория одобряет — запускаешь производство.

Арендовали 2 помещения общей площадью 500 кв.м. В первом давили масло, хранили семена и тару. Во втором фасовали. СанПин выдвигает обязательные требования к помещению: чистое, отремонтированное, проветривается и дезинфицируется. Потому что где семена, там потенциальные мыши и насекомые. Вентиляции закрыты металлическими сетками.

Есть 3 основных метода изготовления масел: экстракция растворителем, горячий и холодный отжим. В зависимости от метода покупается оборудование.

Мы используем холодный отжим. Это значит, что семена давятся при температуре 20 градусов. Так, омега, витамины В и С сохраняются в масле. Жарить на нем нельзя, только пить или добавлять в теплые или холодные блюда.

Чтобы сделать 1л, надо 3.5—4 кг семечек. Сейчас килограмм очищенного подсолнечника мы покупаем по 70 руб, лен — 50 руб, миндаль — 400 руб.

Продать надо быстро — хранится 2-4 месяца, потом масло окисляется и становится горьким.

Оборудование

Есть 2 вида пресса для холодного отжима — автоматический и ручной. Для теста купили 1 ручной за 80к.

Недостаток ручного пресса, в том что нужно постоянное присутствие человека. Пресс выдавливает масло из семян под давлением 50—70 тонн в зависимости от оборудования. Поэтому за давлением надо следить. Первые 40 минут стоя качаешь руками давление. Остальное время следишь за манометром. Давление упало — опять подкачал. Человек устает. Если ставить несколько прессов, то к каждому нужно приставить человека.

Когда начали расширяться, ручной заменили на автоматический. К маслостанции можно подключить 3 пресса. Человек нужен, чтобы контролировать температуру, засыпать семена, очищать. Но не качать давление на постоянке.

Сейчас один пресс стоит 250к, у нас таких 13. За ними следит на смене 1 маслодел.

В России есть хорошие производители маслопрессов, но на потоке пресс часто выходит из строя: текут поршни, давление падает. При этом аналогов оборудованию нет. У нас свой мастер. Приходится подбирать и менять подкладки, перетачивать поршни, чтобы меньше протекал, тестировать манометры. Манометры, кстати, давление не выдерживают и лопаются.

Как делают масло и упаковывают
На одном прессе изготавливают масла из разных культур. Семена помещаются в тканевый мешочек из лавсана, потом в бочку под пресс. Лавсан прочный и не впитывает масло и влагу. Такие мешки используют для молочной промышленности, когда делают творог, сыры. Мешочек — это фильтр. Он удерживает жмых и пропускает масло. А еще, так удобнее снимать остатки. Они не размазаны по бочке.

Начинали с 5 видов базовых масел: черный тмин, ядра конопли, подсолнечник, лен и тыква. Для каждой культуры свои мешочки. На тестах покупали готовые за 200 руб за штуку. Но они быстро приходят в негодность — на 3-4 раза и выкидываются. Сейчас покупаем на заводе ткань и отшиваем на заказ. Стоимость 1 мешочка выходит 30руб.

Масло льется только первые минуты, остальное время появляется по каплям

Тару покупали на стеклозаводе. Стекло темного цвета — зеленого или коричневого. Темное стекло не пропускает ультрафиолет и замедляет окисление.

Сами разливали, закатывали дозатором и наклеивали этикетку. Так как отправляем на маркетплейсы, бутылки оборачиваем в пузырчатую пленку и кладем в коробку.

Жмых
Жмых — это выдавленные семена. Первое время их выкидывали. Теперь делаем муку.

Мука обезжиренная. Подходит для тех, кто следит за холестерином и весом. Дома такую муку сделать сложно. Мука из непрессованных семян жирная, быстро окисляется и хранится до 3 дней. Понять, что масло или мука окислились просто — они горчат.

За 3 года поменяли 20 поставщиков

Поставщиков искали на крупных платформах — Агросервер и Поле.рф.

За 3 года поменяли 20 поставщиков. Плохой урожай, потоп или проблема с поставкой — производство останавливается, продажи падают.

Семена должны быть чистые, зрелые, без ГМО и вредителей, а еще масличными.

Масличность — это содержание жира в семени. От этого зависит количество масла, которое получится, срок хранения и стоимость семян. Проверяют масличность по стандарту ГОСТ 10852-86. Проверкой и сертификацией занимается поставщик.

Сотрудники производства

Сотрудников найти трудно. На производстве аллергенные продукты — травы, шоколад, семена, орехи. Работа физически тяжелая. По вакансиям конкурируем с большими складами Озона, Вайлдберриз и Магнит — они в том же городе, что и мы. Эту проблему вижу, но решения пока нет.

Себестоимость масла

Себестоимость масла покажу на льняном, подсолнечном и миндальном. Чтобы произвести 500 мл масла, понадобится 1.5—1.8 кг. Но считаю из расчета 1.5 кг — так удобнее.

Еще зарплаты, коммунальные, аренда. У нас большое производство и рассчитать отдельно остальные расходы на масло сложно. Но могу посчитать полностью на производство.

Расходы считаю на общем обороте производства за прошедший год — 200 млн. Подсчеты примерные, потому что форс-мажоры съедают. Из-за сложности в логистике какао подорожало на 80%, семена российские, но расходы на доставку подорожали на 30%. Стеклозаводы снижают и повышают стоимость в зависимости от спроса.

Чистая прибыль в год — 9 млн. Мы быстро растем, поэтому пока приходится жертвовать прибылью.

Учет на производстве

Главная сложность — не пропустить, когда что-то заканчивается. Семена везут из Алтайского края, тару — со стеклозавода, мешочки из лавсана отшиваем на заказ. У нас 19 видов масел и 1000 товарных позиций.

Перешли на МойСклад. Там вижу, сколько семян на складе прямо сейчас. Когда что-то заканчивается, мне приходит уведомление. Открываю с телефона — всё перед глазами: сколько льна осталось, когда заказывать тару.

В день делаем 50 литров масла стабильно.

Продажа растительных масел на маркетплейсах

Сначала мы продавали масло в фитоаптеках. Окупились за 3 месяца и пошли на Вайлдберриз, Озон и Яндекс.

Мы продаем, например, льняное масло за 420 руб. Маркетплейсы съедают из этого 100—250 руб. Разброс такой большой, потому что возвраты, штрафы, логистика.

Комиссия
Два года назад было легче зайти на маркетплейсы. Маржинальность и прибыльность были выше, потому что меньше конкурентов и ниже комиссия. Сейчас комиссии растут. Комиссия зависит от того, что продаешь, по какой системе. Платишь за приемку, доставку, возврат, хранение и продажу.

Вот приблизительный расчет за 1 бутылку 500 мл льняного масла за 420 руб на Озоне:

• комиссия при покупке: 44 руб

• эквайринг: 7 руб

• логистика: 58 руб

• хранение: 0,25 руб

Затраты: 110 руб

Доход: 310 руб

Если раскидать товар по разным складам, получаешь скидку от маркетплейса и доход повышается до 360 руб за бутылку.

Логистика
Товар привозим сами на центральные склады и в распределительный центр. С распределительного центра маркетплейс развозит товар по складам разных городов.

Тут главная проблема — очереди. Никогда не знаешь, сколько простоишь.

Недавно простояли 12 часов на морозе. На складе нет магазинов с горячими напитками, впереди и сзади тебя грузовики. Стучишься в ворота, просишь быстрее, а тебе:

”Склад забит. Ждите”

Развернуться и приехать в другой раз нельзя. Потому что штраф вплоть до удаления магазина с площадки.

У нас есть курирующий менеджер. С ним решаем все вопросы. Но очереди это не касается. Людей на складе не хватает. Приемщики понимают и стараются принимать товар быстрее. Но мы все люди и нон-стоп 12 часов не проработаешь.

Акции, скидки
Скидку даешь сам или вынуждено. Сам, когда подкрепляешь спрос на праздники. Или, если масло не купили за 1.5 месяца, потому что срок годности у него всего 4.

Вынуждено, когда акцию устраивает маркетплейс. Маркетплейсы конкурируют между собой, частыми акциями привлекают покупателей, но платит продавец. Дисконт бывает сумасшедший — 30%. С бутылки приход получается примерно 180 руб — это не покрывает даже расходы. На Вайлдберриз можешь отказаться от участия. Но тогда комиссия повышается.

Участвуете — с вас скидка, но и комиссию уменьшаем на 5%.
Отказываетесь от акции — платите сверху 15% комиссии.

Поэтому постоянно считаем, что выгоднее — дать скидку или заплатить комиссию.

Горел ВБ и Озон
Мы горели дважды — на Озоне и Вайлдберриз.

Озон выплачивал деньги в течение года. У них уцелел один блок и они делали инвентаризацию. Считали товар по стоимости на день возгорания, вычитали комиссию за продажу и размещение.

Вайлдберриз после пожара прислал письмо:

На сегодняшний день выплатили 25 тыс. руб.

Такие ситуации для селлеров не проходят бесследно. Во-первых, карточки на маркетплейсе падают в рейтинге, потому что на складе твоего товара нет. Во-вторых, возникает кассовый разрыв. Надо платить зарплаты, налоги, кредиты, делать закупки. А денег нет. Контрагентов приходится просить об отсрочке платежа, брать еще кредиты.

Штрафы. Вайлдберриз штрафует рублями. Яндекс — индексом. Озон — баллами.
На маркетплейсах есть система штрафов. Вайлдберриз штрафует рублями. В оферте прописано 26 пунктов, когда продавец платит маркету. Штрафуют, если даешь бонусы за отзыв, покупаешь сам у себя, привез товара больше или меньше

Зимой легко получить штраф за опоздание. На дорогах пробки. Вайлдберриз дает 120 часов продавцу, после оформления покупателем, чтобы он привез товар на склад. Если не успел, маркет отменит заказ, вернет деньги покупателю, а селлера оштрафует на 50% от стоимости товара. Но не меньше чем 100 руб.

Штрафы у Яндекса есть общие и типовые. Общие — запрещенка, слишком низкая цена, дубли, проблемы с документами. Типовые зависят от того, по какой системе работаешь с Яндексом.

Мы работаем по системе FBY — заранее развозим товар по складам Яндекса. Поэтому нас оштрафуют, если:

• опоздали на склад на 3 часа или больше — считается по времени регистрации в электронной очереди в диспетчерской;

• отменили доставку позже, чем за 48 часов;

• пропустили доставку ;

• привезли больше или меньше товаров, чем в заявке;

  отредактировали заявку позже, чем за 48 часов.

Яндекс в отличие от Вайлдберриз, не штрафует деньгами. А снижает твой индекс качества. Индекс — это оценка Маркета от 1 до 100, насколько хорошо продавец делает поставки на склад: вовремя привозит заявленные товары и заранее сообщает об изменениях.

Индекс влияет на количество товаров, которое можно поставлять на склад. Чем выше индекс, тем больше товаров привозишь.

Озон штрафует баллами. За нарушение начисляются баллы, максимальное количество — 1200. Потом блочит карточки, личный кабинет и расторгает договор. У Озона 11 пунктов

Если товар привезли позже — штраф 1,5% от стоимости товара. Процент начисляется каждый просроченный день в течение 3 дней, а потом отменяет заказ.

Есть доплаты, если ошибся с количеством товара. У нас ручной труд. Бывает, привозим на склад меньше или больше заявленного. Тогда платим сверху 30 руб за товарную единицу.

Брак, потеря товара
Брак отдельно вписываем в экономику, потому что этого не избежать.

Брак встречается на производстве — были проблемы с упаковкой. Партия упаковки топинамбура расклеились по шву.

Но сам маркетплейс приносит больше брака. Потому что плохое отношение к доставке. Масло, урбеч, пасты — жидкие, в стеклянной таре. Легко бьются. Товар упаковываем в пузырчатую упаковку, а затем в коробку. Но это не всегда помогает.

Если маркетплейс разбил бутылку, на складе съели часть банки — деньги продавцу не возместят, рейтинг снизится, а клиенту привезут как есть.

Учет на маркетплейсах
Запустили интеграцию с маркетплейсами. Открываю МойСклад — вижу остатки сразу на всех складах: Озон, Вайлдберриз, Яндекс. Каждые полчаса цифры обновляются. Там же смотрю реальную прибыль — с учётом всех комиссий маркетплейсов.

Реклама

Рекламируемся внутри маркетплейса. Пробовали Директ и блогеров — дорого. А с блогерами еще и попали. Заплатили 30к, прислали продукцию, чтобы показал в сторис. Утром блогер показал нас, а вечером нашего конкурента. Продаж 0, а затраты огромные.

Вывод

• Семена — безотходное производство. Из выдавленных семян делаешь муку и масло. Из целых — урбечи и пасты.

• Стоимость сырья меняется. Сегодня ты покупал килограмм за 50 руб, а завтра за 100 руб.

• Проблемы маркетплейса — это и твои проблемы тоже. Не можешь привезти товар на склад, потому что он сгорел — значит минус в рейтинге по карточке.

• Твои проблемы маркетплейса не касаются. Сломалось оборудование, застрял в пробке, не успел заказать семена — плати.

• Контролировать остатки сырья на складе и товаров на маркетплейсе проще в МойСклад. Оповещает о нехватке и дает статистику продаж. Особенно, если много товарных позиций.

• На маркетплейсах можно вырасти и обанкротиться. Чтобы заработать, развозите товар по всем складам, считайте экономику акций и комиссий.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

В 2021 году я решил создать свой производственный бизнес. С маркетинговым опытом за плечами и желанием делать что-то материальное, я выбрал нишу базовой одежды — простой, качественной и долговечной. Вложил полтора миллиона рублей и начал искать идеально белую ткань для своих первых футболок.

Мы продали более 300 000 базовых футболок и стали лидерами в этой нише на Wildberries. В статье расскажу, как мы выстроили бизнес с оборотом 120 миллионов рублей в год, управляем бизнесом с 5 специалистами в команде, и какие ошибки совершили по пути.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с владельцем бренда Basic Look — Денисом Сапожниковым.

Создание бизнеса

Я маркетолог с двенадцатилетним опытом. Услуги, конечно, приносят результат, но в руках ничего не остается. Мне всегда хотелось создавать продукт, и я начал думать, что это может быть.

Сошлись три вещи: мне хотелось что-то производить, у меня есть компетенции в маркетинге и продажах, в моем городе есть компании, которые готовы мне производить одежду.

Я живу в Иваново — это один из ведущих центров легкой промышленности России. Ивановский трикотаж тогда ассоциировался с большими халатами, непонятными принтами и низким качеством. Я не хотел выпускать продукт, который после стирки теряет вид.

Моей целью было создать продукт, который будет долго востребован, который не надо совершенствовать, потому что он — идеален. Так я решил шить базовую одежду.

В начале 2021 года я начал искать ткань. Пришлось глубоко погрузиться в изучение плотности, материалов, характеристик, цвета. Вложил первые инвестиции — полтора миллиона рублей. Большая часть бюджета ушла на покупку ткани и пошив. Бирки, упаковка, логистика заняли небольшую часть.

В начале мы запустили капсульную коллекцию из десяти вещей: свитшоты, худи, платья, туники, футболки, топы и лонгсливы.

В июне 2021 года мы сделали первую поставку на Wildberries. Я нанял агентство, которое специализировалось на маркетплейсах — они должны были заниматься продвижением. Но до конца года мы практически ничего не продали.

В сентябре я понял, что нужно разбираться самому — начал учиться, общаться с аналитиками, погрузился в детали. И только в январе 2022 года пошли нормальные продажи.

Сейчас мы продали более 300 тысяч футболок и стали лидерами по их продажам на Wildberries в нашем сегменте.

Вот что выходит сейчас по обороту:

Дальше расскажу всё по порядку: что делать, чтобы прийти к такому результату.

Как произвести футболку с нуля

1. Планируем производство

От заказа ткани в Турции до появления готовой футболки на Wildberries проходит два с половиной месяца. Месяц уходит на производство ткани, три недели на доставку, потом раскрой, пошив и доставка до складов маркетплейса.

Это означает, что нам нужно предсказывать спрос на несколько месяцев вперед. В январе этого года мы серьезно ошиблись в прогнозах — продали в три раза больше, чем планировали. Пришлось экстренно просить поставщиков ускорить производство ткани и увеличивать мощности на пошиве.

Решение мы нашли в разделении ассортимента при подходе к планированию. Сначала анализируем предыдущие продажи, сезонность и тренды на рынке. Например, для лонгсливов мы знаем два пиковых сезона — март-апрель и август-октябрь. В августе белый лонгслив особенно популярен из-за начала учебного года в школах и университетах. Зная это, заранее распределяем товар по складам.

Мы разделили наш ассортимент на две категории:

• Основные товары, наши «локомотивы» — белые футболки и базовые цвета лонгсливов — планируем с запасом на месяц

• Второстепенные позиции — дополнительные цвета или крайние размеры (40-й или 58-й) — планируем на две недели.

На основе этого анализа составляем годовой план продаж для всех ключевых товаров. А затем идем обратным путем: от даты предполагаемого пика продаж отсчитываем время на поставку, пошив и заказ ткани. Система не идеальна, но позволяет нам минимизировать ошибки в прогнозировании.

2. Заказываем и доставляем ткань

Ключевой компонент качественной одежды — ткань. Мы столкнулись с проблемой: белый цвет оказался не просто белым. В одной партии ткани обнаружили шесть разных оттенков — желтоватый, голубоватый, сероватый. Это критично для образа: в желтоватой футболке человек может выглядеть болезненно, а вещь кажется заношенной.

Перебрали несколько поставщиков, но стабильного качества не получали. Решение нашли в прямом импорте ткани из Турции. Теперь работаем с крупным производителем, который поставляет продукцию в Европу. У них есть лаборатории и сертификаты, они гарантируют стабильное качество.

3. Сшить футболку

У нас контрактное производство в Иваново:

После получения ткани из Турции три дня уходит на раскрой. Первую партию в тысячу штук получаем через неделю. Еще неделя нужна на распределение по складам Wildberries — в Казань, Москву, Питер, на юг.

4. Контролируем качество

Когда производство контрактное, качество контролировать сложнее. Пусть это не наш цех и не наши сотрудники, но вся ответственность за брак ложится на нас. Покупателю всё равно, где сшита футболка — он видит только нашу этикетку.

Для решения проблемы мы создали корпоративную культуру в партнерском предприятии. Я регулярно приезжаю в цех, знаю по именам всех работников от закройщиков до упаковщиков. Мы не ограничиваемся разговорами только о проблемах, а поддерживаем постоянный контакт.

Если возникают проблемы, например, с упаковкой, я не пишу гневные сообщения менеджеру, а лично беседую с упаковщиками. Мы вместе смотрим, почему наклейка оказалась не справа, а слева, почему пакет сложен не так.

Когда товар приезжает на наш склад, мы проверяем 10% всей партии. Например, из 1000 футболок одного размера берем 100 штук на проверку. Если находим три бракованных, проверяем еще 100. Если снова есть брак, проверяем все 1000.

В итоге, наш контроль брака показывает всего 0,3% проблемных изделий, что очень мало для текстильной промышленности.

5. Ведем складской учет

На старте мы вели складской учет в Excel. Когда начали привлекать временных сотрудников, таблицы превратились в хаос. Менеджер видел в таблице сто футболок, планировал отгрузку, а по факту на складе оказывалось семьдесят. Куда делись тридцать — уже никто не мог понять.

Решение проблемы пришло не сразу. Через год, когда намучился с таблицами, решил внедрить систему МойСклад.

После проверки поставки на брак кладовщик сканирует штрихкоды и раскладывает товар по стеллажам.

Менеджеры видят реальные остатки и планируют поставки точно. При сборке заказов сразу приходит предупреждение, если случайно взяли не тот размер или цвет.

Нет путаницы с остатками. Менеджеры планируют отгрузки без сюрпризов.

Сколько стоит произвести футболку

Расчет себестоимости на примере белой футболки, данные актуальны на начало марта 2025 года:

Себестоимость футболки — 872 рубля. На Wildberries мы продаем ее чуть выше по стоимости:

Зарплаты, аренда офиса и другие постоянные расходы делятся на все футболки. Когда мы выпускали 500 штук в месяц, на каждую приходилось много этих затрат. Сейчас производим 40 тысяч изделий, и на одну футболку приходится совсем немного.

Комиссия и логистика Wildberries — крупная статья расходов. На нее повлиять нельзя, просто учитываем в цене.

Команда

В компании я единственный владелец. Моя команда это: дизайнер, два менеджера, кладовщик на складе. Остальные работают на аутсорсе.

Дизайнер одежды разрабатывает новые модели и работает с цветами. Сейчас у нас 12 цветов футболок и 5 цветов лонгсливов. Дизайнер отслеживает тренды, ездит на выставки, подбирает материалы и следит за качеством ткани.

Два менеджера занимаются работой с маркетплейсом. Они организуют поставки, создают и оптимизируют карточки товаров, отвечают на отзывы и вопросы покупателей. Их главная задача — синхронизировать продажи с производством и закупками с учетом длинного производственного цикла.

На складе работает кладовщик. Грузчиков и транспорт не держим в штате — вызываем по необходимости. Обычно отправляем крупные партии по пятницам, когда приезжает наемная бригада грузчиков и грузовая газель для развоза по транспортным компаниям.

Как продавать на маркетплейсах

Работаем с запросами

Рекламой и продвижением я занимаюсь сам. В январе этого года мы потратили на внутреннюю рекламу Wildberries 450 тысяч рублей, в феврале планируем увеличить до 600 тысяч. В сезон только на продвижение белой футболки уходит до 20 тысяч рублей в день.

С продвижением белых футболок на Wildberries у нас всё сложилось быстро. Работали два простых запроса: «футболка белая женская» и «футболка белая женская однотонная».

Когда мы запустили пижамы из ажурной рибаны, возникла проблема. Люди искали этот товар десятками разных способов: «комплект», «костюм», «пижама с шортами», «пижама нежная», «пижама на Новый год». Единого очевидного запроса не было.

Мы решили методично тестировать разные варианты. Два месяца тратили рекламный бюджет почти вслепую — деньги уходили, а продаж было мало. Но мы не останавливались, пробовали разные комбинации слов, меняли стратегии и цены.

Упорство окупилось — через два месяца мы нашли работающие запросы. Теперь пижамы стали нашим третьим самым популярным товаром после футболок и лонгсливов. Главное в продвижении новых товаров — готовность тратить деньги и время без мгновенных результатов.

Работаем с карточкой товара

Кроме запросов кропотливо работаем над карточкой товара. Успех карточки зависит от двух вещей:

• Сам товар. Сколько ни улучшай карточку, если товар плохой, ничего не поможет. Поэтому мы изучаем все отзывы о похожих товарах, чтобы понять, что важно для клиента.

• Оформление карточки. Самое главное — первые три фотографии. Мы постоянно проводим новые фотосессии и тестируем разные варианты. Иногда одна и та же модель отлично продает белую футболку, но плохо — черную. Может быть из-за цветотипа, прически или даже улыбки.

В карточке нужно ответить на все возможные вопросы покупателя: точно ли это белый цвет, не сядет ли после стирки, не синтетика ли это. Если видим, что процент заказов низкий — переписываем тексты, делаем новые фото и видео. Этот процесс бесконечен — нужно постоянно совершенствовать и товар, и его представление на маркетплейсе.

Следить за процентом выкупа

С оплатой тоже своя специфика. Если футболку продали сегодня, деньги от Wildberries придут через два понедельника. А чтобы продать всю партию, в среднем нужно 45 дней. Некоторые товары уходят быстрее, другие могут лежать дольше. Белые футболки обычно разбирают быстро, а вот с новыми моделями сложнее прогнозировать скорость продаж.

Важно понимать разницу между суммой заказов и реальными продажами. Из этого складывается процент выкупа. Для одежды считается хорошим показатель в 60%, что означает: из каждых 100 оформленных заказов только 60 реально выкупаются, а остальные 40 отменяются покупателями или возвращаются.

Держим процент выкупа на уровне 60%. Добились мы этого постоянным улучшением продукта — внимательно следим за отзывами и меняем то, что не нравится покупателям.

Улучшать упаковку

Обращаем внимание на упаковку. Вначале мы столкнулись с проблемой некачественной упаковки. Швейные цеха использовали тонкие пакеты с одноразовой липкой лентой. Они часто рвались при доставке. Покупатель получал мятый пакет еще до примерки товара.

Мы решали проблему шаг за шагом. Сначала просто стали закупать более плотные пакеты сами. Затем придумали использовать две клейкие полоски вместо одной - чтобы покупатель мог аккуратно запаковать вещь обратно, если она не подошла.

Сейчас используем очень плотные пакеты с нашим логотипом, фирменной печатью и QR-кодом для отзывов. Поставщики постоянно предлагают взять материал потоньше и сэкономить, но я отказываюсь. Для нас важно, чтобы клиент получил товар в безупречной упаковке.

Также улучшили бирки — от простых бумажных перешли к сатиновым с красивыми навесными элементами. Такие детали создают впечатление о товаре высокого качества и увеличивают количество выкупов на маркетплейсе.

В этом году начали учитывать не только готовые изделия, но и расходники. Когда заказали 100 тысяч фирменных пакетов из Китая, половину отправили на производство.

Каждая такая мелочь влияет на процент выкупа. Нельзя сразу сделать идеальный продукт — мы улучшаем его маленькими шагами, и это приносит результат.

Расходы и прибыль производства

Расходы в месяц на примере февраля 2025 года:

На рекламу закладываем 10% от цены, хотя часто тратим больше.

После учета всех расходов стараемся выставлять цену с расчетом на 18-20% рентабельности или от 2,16 до 2,46 миллиона рублей.

Что в итоге?

Фокус на качестве важнее широкого ассортимента

Я начинал с 10 позиций, но успех пришел только когда все силы бросил на футболки. Сосредоточившись на одном продукте, я смог довести его до совершенства и стать лидером в нише.

Контроль производства критичен даже при аутсорсинге

Хотя у меня контрактное производство, я регулярно посещаю цех, знаю всех работников по именам и лично общаюсь со швеями. Это создает особую культуру качества даже у подрядчиков.

Инвестиции в рекламу требуют терпения

На запуске пижам я два месяца тратил деньги почти вслепую, не видя результатов. Но только так нашел правильные запросы и вывел товар в топ-3 по продажам.

Мелочи формируют восприятие продукта

Я годами работал над идеальным оттенком белого, плотностью пакетов и качеством бирок. Эти детали кажутся незначительными, но они напрямую влияют на процент выкупа и повторные покупки.

Эффект масштаба снижает себестоимость

Когда я производил 500 штук в месяц, на каждую футболку приходилось много административных расходов. Теперь при 40 000 изделий эти затраты «размазываются» и я достигаю 28% рентабельности.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

Я посмотрел карты заселенности, карты проходимости, оценил оборот конкурентов и их расположение, выбрал формат магазина под свои задачи, а потом расстановку стеллажей так, чтобы покупатели ходили кругами.

Выбираем место

Успех розничного магазина напрямую зависит от места, поэтому очень важно выбрать его правильно. Нужно смотреть на трафик, конкурентов и стоимость аренды.

Считаем трафик

Сначала узнаем сколько людей проживает в районе.

Смотрим официальную статистику, идем на сайты:

• Городские и районные администрации. Здесь ищем паспорта районов.

• Статистические ведомства: Росстат, региональные.

Нас интересуют: количество людей и как оно менялось по годам, разбивка по возрастным группам.

Допустим, количество людей уменьшается, а конкурентов меньше не становится. В таком случае лучше не лезть на умирающий рынок, а поискать места поинтереснее.

Разбивка по возрастным группам нам пригодится, чтобы прикинуть точно количество целевой аудитории. Например, в районе живет 30 тысяч человек. Вы хотите продавать свой товар мужчинам в возрасте от 25 до 35 лет. Таких в среднем по городу 7% от общего числа жителей. Получаем:

30000 x 0.07 = 2100

Получили примерное количество целевой аудитории в районе.

Если хотим посчитать людей в конкретной зоне, смотрим на тепловой карте. Ставим на карту точку, пишем радиус. Для продовольственных магазинов это обычно 800 м, для непродовольственных 2000 м. Смотрим, сколько внутри радиуса живет людей.

Но просто радиус это не очень точная информация, он не учитывает особенность местности. Поэтому на карте учитываем преграды: железную дорогу, автострады, стройки. Нам нужно понять, как люди будут идти до магазина.

Представьте: вам нужно попасть в магазин через оживленную дорогу. До него метров 100, дойти можно за минуту. Но до ближайшего перехода километр. 10 минут идем до перехода, переходим, 10 минут идем до магазина. Итого путь составит 20 минут вместо 1.

Учитываем преграды и делаем такую карту здесь:

Получился не круг, а неровный ромб. Логично, по прямой дороге успеешь пройти больше, чем дворами. Отмечаем на скрине важные объекты:

• Остановки транспорта, метро;

• Учебные заведения: школы, колледжи, университеты;

• Офисные центры.

Такие объекты создают поток людей. Школа привлекает школьников, офисное здание и промышленное предприятие — взрослых работников.

На нашей карте выше в ближней зоне четыре школы и два детских сада. На переменах будет наплыв школьников за обедами. Молодые родители с детьми будут заходить утром и вечером.

Исследуем конкурентов

Теперь наносим на карту конкурентов:

Отзывы на картах и в соцсетях

Заходим как покупатель

Подмечаем, что продают, как обслуживают, сколько людей в зале.

Считаем оборот конкурента по чекам

Ищем на картах Яндекс, там иногда бывает средний чек. Еще суммы покупок клиенты иногда пишут в отзывах. Просматриваем отзывы о конкурентах везде, где это возможно: 2GIS, карты, фламп, соцсети.

Теперь нужно узнать количество покупок за день. Для этого приходим утром в числе первых клиентов, делаем покупку. Вторую покупку делаем в тот же день перед закрытием. Разница номеров в чеках — это количество заказов в день.

Теперь мы можем прикинуть примерный оборот точки за день.

Оборот = Количество продаж x Средний чек

Считаем так всех конкурентов и получаем полную картину локального рынка. Изучаем отзывы, заполняем таблицу. Отмечаем сильные и слабые стороны, отличия. Получится в итоге так:

Из таблицы делаем выводы:

• чего не хватает на рынке

• какие ошибки не будем повторять

• чем сможем ответить на сильные стороны конкурентов

• чем будет отличаться наше предложение

Проверяем место

Идем смотреть трафик в местах, которые выбрали. Хорошо, если проверите в будний день и выходной.

Считаем проходящих мимо людей и проезжающие автомобили. Если трафик большой, ставим смартфон на запись. Потом считаем поток с видео. На улицах городов часто висят веб-камеры. Трансляцию ищем на городских сайтах.

По внешнему облику района прикидываем достаток. Какие дома: старые, новостройки, отдельные коттеджи. Сколько автомобилей и какие они.

Смотрим крупные магазины по соседству. Пытаемся понять, сможем ли пользоваться их потоком клиентов или они будут забирать наших.

Наша задача — пристроиться на поток клиентов. Главное, не конкурировать по товарам с большим магазином, без шансов. В идеале товар должен дополнять ассортимент. Как здесь:

Смотрим перспективы

Гуглим все новости о будущем района. Ищем на городских сайтах, в официальных аккаунтах в соцсетях. Смотрим сайты застройщиков. Нужно понять и учесть, что будет с районом в ближайшие пару лет.

Какие торговые центры и ЖК построят поблизости. Попытаться зайти туда в числе первых и снять сливки.

Прикидываем, что будем делать, если население вдруг вырастет в 3 раза. Сможем ли нормально обработать большой поток покупателей.

Выбираем формат

Сейчас у нас есть понимание, где мы располагаемся, на какой примерно оборот можем рассчитывать. Теперь прикидываем свои возможности и выбираем формат магазина.

Киоск

Маленькая торговая точка без торгового зала. Продажа через окно. Узкий ассортимент товаров повседневного спроса. Располагается в местах с высокой проходимостью: рынок, возле остановки.

Площадь: 6-10 м².

Плюсы:

• низкая аренда

• быстро открыть

• минимальные затраты на персонал

• мобильность

Минусы:

• мало места

• нет склада

• летом жарко, зимой холодно

Хороший вариант, когда бюджет для старта маленький. Позволяет быстро начать торговлю: привез киоск, поставил, кинул электричество, начал торговать. Подходит для тестирования гипотез о спросе.

Павильон

Старший брат киоска. Небольшое торговое помещение с входом для покупателей. Ассортимент шире, чем в киоске. Бывает несколько отделов. Тоже требует проходное место. Обычно это остановка транспорта.

Площадь: 10-50 м².

Плюсы:

• относительно низкая аренда

• быстро открыть

• есть торговый зал

Минусы:

• все еще мало места под товар

• зимой внутри может быть некомфортно

В павильонах часто продают цветы, фрукты, кофе навынос, фастфуд.

Магазин у дома

Небольшой магазин в жилом районе. Предлагает основные продукты и товары первой необходимости. Ориентирован на быстрые покупки местных жителей.

Площадь: 50-300 м².

Плюсы:

• удобное расположение

• постоянные клиенты

• низкие затраты на аренду

Минусы:

• ограниченный ассортимент

• высокие закупочные цены

• бывают сложности с парковкой

Лучше всего подходит для новых жилых районов, особенно пока конкуренция небольшая.

Минимаркет

Небольшой магазин самообслуживания. Ассортимент шире, чем в магазине у дома, но уже, чем в супермаркете. Часто работает круглосуточно. Ориентирован на быстрые покупки.

Площадь: 90-300 м².

Плюсы:

• покупателям удобно

• у круглосуточных магазинов меньше конкурентов

• баланс между ассортиментом и площадью

Минусы:

• высокая конкуренция у некруглосуточных магазинов

• сложности с организацией парковки

• необходимость в частом пополнении товара

Супермаркет

Большой магазин самообслуживания. Широкий ассортимент продуктов и товаров для дома. Часто имеет собственное производство готовой еды. Ориентирован на ежедневные покупки.

Площадь: 400-2500 м².

Плюсы:

• большой выбор товаров

• удобство покупок

Минусы:

• высокие операционные расходы

• сложная логистика

• жесткая конкуренция

Специализированный магазин

Фокусируется на определенной категории товаров. Глубокий ассортимент в рамках специализации. Часто предлагает экспертные консультации.

Площадь: 50-500 м².

Плюсы:

• лояльные клиенты

• высокая наценка за экспертизу и ассортимент

Минусы:

• зависим от конкретной ниши

• сложно расширять аудиторию

• нужны люди с высокой квалификацией

Бутик

Магазин модной одежды, аксессуаров или предметов роскоши. Эксклюзивный ассортимент, часто дизайнерские вещи. Высокий уровень обслуживания. Для состоятельных господ.

Площадь: 30-200 м².

Плюсы:

• высокая маржинальность

• престижность

• лояльные клиенты

Минусы:

• высокие затраты на аренду и оформление

• зависимость от модных тенденций

• ограниченная целевая аудитория

Бутик подойдет, если у вас эксклюзивный или просто дорогой товар. Главное, чтобы было достаточно аудитории с достатком выше среднего.

Выбираем помещение

У нас есть список мест и помещений, теперь выберем среди них лучшее. Тут смотрим на:

Видимость

Магазин должно быть видно. Это увеличит поток покупателей за счет случайных посетителей. Доля таких клиентов доходит до половины в проходных местах.

Чем меньше помех для обзора, тем лучше. Видимость оцениваем глазами. Проходим мимо со всех возможных направлений. Совсем рядом и на расстоянии. То же самое повторяем на машине.

Например, здесь магазин не видно из-за деревьев. Не надо так:

Вход видно, только есть пройти мимо дома вплотную. Местные ходят в эту пекарню. А случайные посетители нет, потому что ее не видно с улицы.

В плане видимости самое выгодное помещение — угловое. Его видно с 4 направлений. Место в середине здания видно с 2 сторон. Кроме того, на перекрестках пересекаются транспортные потоки и просто больше проходимость.

Доступность

Попасть внутрь должно быть легко. Может ли инвалид без затруднения попасть внутрь? А мама с коляской?

Широкий вход без ступенек — идеальный вариант. Избегайте крутых лестниц и узких проходов.

Парковка

Если ориентируетесь на автомобилистов — обязательно. Минимум 5-7 мест на каждые 100 метров площади магазина. Проверьте освещение, удобно ли заезжать и выезжать.

Удобство погрузки/разгрузки

Для погрузки и разгрузки товара нужна отдельная зона с подъездом для грузовиков. Идеально - отдельный вход для поставщиков, не пересекающийся с покупательским потоком.

Принимать поставку через центральный вход — фатальная ошибка. Будете медленно разгружаться, мешать покупателям и портить впечатление от магазина.

Погрузочная зона должна быть на одном уровне с полом магазина или иметь пандус.

Создаем ассортимент

Ориентируемся на потребности покупателей. Смотрим товарные матрицы конкурентов. Прикидываем, как сделать лучше. Чего не хватает.

Ширина и глубина ассортимента

Ширина ассортимента - количество различных товарных категорий в магазине. Пример: продуктовый магазин предлагает молочные продукты, мясо, овощи, фрукты, бакалею. Широкий ассортимент удовлетворяет разные потребности покупателей.

Глубина ассортимента - количество вариантов товара внутри категории. Пример: в категории "молочные продукты" есть молоко разной жирности, от разных производителей, в разных упаковках. Глубокий ассортимент дает выбор внутри категории.

Соотношение глубины и ширины ассортимента зависит от формата магазина:

• В супермаркете широкий и глубокий ассортимент.

• В маленьком магазине у дома — широкий, но неглубокий.

• В специализированном магазине — узкий, но глубокий ассортимент.

Принцип золотого унитаза

Поможет поднять продажи в среднем и бюджетном сегменте. Для этого добавляем в ассортимент необычную позицию. Например, для гитарного магазина это может быть банджо. На банджо мало кто играет, но внимание необычный инструмент привлекает хорошо.

Еще вариант золотого унитаза — очень дорогой товар. Например, магазины электроники выставляют телевизор за 500 000 рублей рядом с моделями за 50 000 и 100 000. Покупатели чаще выбирают телевизор за 100 000.

Золотой унитаз нужен для сравнения и редко продается.

Готовим помещение

Сейчас мы понимаем, кому, где и что будем продавать. Осталось подготовить помещение к открытию. Начнем с выбора планировки. Он зависит от площади и формата магазина.

Планировка «решетка»

Стеллажи расставляем параллельно друг другу, чтобы получились длинные проходы. Кассу ставим у выхода.

Плюсы:

• Экономит пространство

• Вмещает больше товара

• Покупатели видят весь ассортимент

• Упрощает навигацию

• Удобно пополнять полки

Минусы:

• Монотонная

• Ограничивает обзор

• Затрудняет импульсивные покупки

• В узких проходах будет тесно

Подходит для продуктовых, хозяйственных магазинов, аптек. Решетку используют магазины с большим ассортиментом.

Не подходит там, где важна атмосфера и индивидуальный подход: бутики, ювелирка.

Планировка «петля»

Основной проход огибает торговый зал по периметру. Ведет покупателя от входа к кассе. Внутри петли располагают островки с товарами.

Плюсы:

• Направляет поток покупателей от входа к выходу

• Увеличивает время пребывания в магазине. Покупатель проходит весь магазин, прежде чем попадет на кассу

• Стимулирует незапланированные покупки

Минусы:

• Требует больше площади, чем "решетка"

• Раздражает спешащих покупателей

Подходит для магазинов одежды, универмагов, супермаркетов, мебельных салонов.

Не подходит, если:

• Помещение маленькое

• Узкий ассортимент

• Важна скорость обслуживания

Планировка «трек»

Главный путь проходит через все помещение и соединяет несколько входов. Стеллажи и витрины расположены по обеим сторонам прохода. Покупатели могут войти с любой стороны и пройти магазин насквозь.

Плюсы:

• Удобно для магазинов с несколькими входами

• Облегчает навигацию покупателей

• Эффективно распределяет поток клиентов

• Позволяет быстро пройти через весь магазин

Минусы:

• Часть товаров может оказаться в слепых зонах

• Риск заторов на главном пути

• Сложно организовать кассы и охрану

Подходит:

• Магазинам в торговых центрах с входами с разных сторон

• Продуктовым магазинам в проходных местах

• Магазинам на первых этажах жилых домов с выходами на разные улицы

Не подходит:

• Небольшим магазинам с одним входом

• Магазинам сегмента премиум

• Магазинам, где важно задержать покупателя подольше

Планировка хороша для магазинов с высоким трафиком, где покупатели перемещаются быстро.

Свободная планировка

Оборудование и товары размещают асимметрично. Создают отдельные зоны и "островки". Нет четкого маршрута движения.

Плюсы:

• Создает уютную атмосферу

• Позволяет экспериментировать с расстановкой

• Стимулирует исследовать магазин

Минусы:

• Требует больше площади

• Усложняет ориентацию покупателей

• Сложно контролировать поток посетителей

Подходит для бутиков, книжных, салонов красоты с товарами.

Не подходит для продуктовых, аптек, магазинов с большим ассортиментом.

Если магазин большой планировки можно комбинировать. Например, основной зал сделать решеткой, а маленький тупиковый — петлей.

Важное правило: какую долю товар занимает в обороте, такую долю он должен занимать в площади торгового зала. Например, если алкоголь в вашем магазине дает 10% выручки, то 10% площади нужно отвести под алко:

Это нужно для оптимального движения товаров. Допустим, это не так и непопулярные товары занимают больше площади, чем популярные. В итоге полки с популярным товаром приходится часто пополнять. А непопулярный лежит долго, занимает место и снижает эффективность площади.

До открытия доли считаем примерно, как сами это видим. Когда у вас накопится статистика продаж сделаете перепланировку, если это понадобится.

Мертвые зоны

Участки торгового зала с низкой проходимостью и слабыми продажами. Обычно это углы, тупики, места за колоннами или под лестницами.

Наша задача сделать так, чтобы мертвых зон в магазине не было.

Как этого добиться на этапе планировки:

• Разместить популярные товары далеко от входа. Молоко или хлеб, например. Покупатель пока идет через магазин увидит больше товара. Возможно возьмет что-то дополнительно.

• Сделать равномерное яркое освещение. Оно обеспечит больше внимания товарам. Направленный свет сделает акцент на нужных категориях.

• Сделать широкие проходы между рядами. Два человека с тележками должны без проблем расходиться. Иначе будут пробки. Это сильно раздражает и снижает выручку в час пик.

• В дальних углах помещения делаем зону отдыха.

Входная группа

Вход и вывеска, иногда витрина. Первое, что человек видит перед тем, как зайти. Задача — сделать вход заметным и удобным. Для этого размещаем:

• яркую вывеску с названием магазина

• информационную табличку, где будет время работы и контакты

• хорошее освещение, чтобы магазин было видно ночью

Добавляем автоматизацию

Предположим, что стартанули бизнес успешно, торгуем. Теперь нужно держать в голове уйму информации: ассортимент, запасы, закупки, деньги в кассе, маркировка, продажи, клиенты, бонусы. Справиться с этим потоком поможет учетная система.

Учетная система — это программа для управления фирмой. Накапливает информацию и дает полный контроль над бизнесом. Разгружает вас или ваших сотрудников, принимает рутинные операции на себя.

На примере МоегоСклада разберемся, что даст автоматизация магазина.

Один работник

Предположим, вы только открыли свою первую розничную точку и пока работаете один. Вы сможете:

Не получать проблем с законом. Правильно работать с маркировкой, ЕГАИС, кассой.

Видеть информацию о магазине в реальном времени. Остатки, обороты, прибыль по товарным категориям.

Делать инвентаризацию: подключаете сканер штрихкодов с МоемуСкладу и просто считываете коды с товаров. Программа возьмет остатки из базы, посчитает сколько товара есть в наличии, приготовит нужные ведомости.

Планировать закупки. Открываете статистику по продажам, сортируете список. Товар залеживается? Делаем на него скидку. Товар быстро расхватывают? Будем заказывать больше у поставщика.

Несколько работников

Если у вас уже есть работники, вы сможете:

Удаленно контролировать магазин. Заходите из любого места с компьютера или мобильного. Смотрите, когда кассир открыл и закрыл смену, сколько было продаж.

Защитить себя от воровства. Система запоминает какой сотрудник когда и что делал в системе. В МоемСкладе клиентская база и закупочные цены под защитой.

Сеть магазинов

Для сети все то же самое. Подключаете несколько точек и складов и контролируете все в одном месте.

К выводам

• Выбирайте место с умом. Анализируйте демографию, конкуренцию и трафик. Идеально - район с растущим населением и перспективами развития.

• Выбирайте формат магазина под свои цели. Киоск подойдет для быстрого старта, супермаркет - для широкого ассортимента, бутик - для эксклюзивных товаров.

• Обращайте внимание на видимость помещения. Угловое расположение предпочтительнее - его видно с четырех сторон.

• Обеспечьте удобный доступ. Вход без ступенек привлечет больше клиентов, включая мам с колясками и людей с ограниченными возможностями.

• Формируйте ассортимент с учетом формата. Супермаркету нужен широкий и глубокий ассортимент, магазину у дома - широкий, но неглубокий.

• Применяйте принцип "золотого унитаза". Добавьте в ассортимент необычный или дорогой товар - это может поднять продажи в среднем сегменте.

• Соблюдайте баланс в выкладке товара. Доля товара в обороте должна соответствовать его доле в площади торгового зала.

• Выбирайте планировку под свой формат. "Решетка" подойдет для большого ассортимента, "петля" увеличит время пребывания покупателя в магазине.

• Избегайте "мертвых зон". Размещайте популярные товары в глубине магазина, обеспечивайте хорошее освещение и широкие проходы.

• Автоматизация в 2024 году — обязательно. Это даст контроль за бизнесом и повысит эффективность управления.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

В 2002-м я сдавал площадь под мебельный магазин, но арендатор перестал платить. Накопил долгов на 450к, начал выносить имущество, чтобы тихонько уйти. Я это увидел и в январе 2003-го поставил его перед фактом: либо гасишь долг, либо салон с образцами переходит мне. Он ушел, а я забрал магазин.

Сегодня у нас своя мебельная фабрика, делаем по 25 кухонь в год, средний чек — 850к за гарнитур. Но есть нюансы.

Как я оживлял убыточный бизнес в 2000-х

Долг был большой: 450 000 ₽ тогда — это как 2 000 000 ₽ сейчас. Прошлый владелец оставил всё: документы, договорённости, сотрудников. По сути, бизнес работал, не хватало только заявок. В феврале привели салон в порядок, дали рекламу, получили первые заказы. Бизнес начал приносить деньги.

Почему мне пришлось производить мебель

Весь 2003 год мебель нам производила другая компания. Сначала работали так: мы им — заявки, они нам — готовую мебель. Позже мы забрали снабжение материалами. Ещё позже нам стали привозить готовые детали, а мы их собирали в гараже. Так за год сделали 125 заказов, т.е. каждые три дня — новая кухня.

Потом в той компании сменилось руководство и они вообще перестали с нами работать. Почему — кто их знает.

Производство — это дополнительные траты и головная боль. Если бы нашли замену той компании, пошли бы к ним. Это был бы лучший вариант. Но выбора не было — аутсорсинг был не развит.

Начали думать о своём производстве. В 2005 году наскребли денег на китайские станки и начали делать мебель. Через год продали, купили оборудование поприличнее.

За вторую партию станков отдали 41 000 €, это примерно 7 млн. ₽ в текущих деньгах

Сколько стоит новое оборудование сейчас

На старых станках отработали 15 лет, в 2021 году решили купить новые. Сейчас это наше преимущество — большинство конкурентов поменяли оборудование раньше или не меняли совсем. На всё потратили 11,5 млн. ₽.

Из того, что было, продали только один станок, выручили 650 000 ₽. Всё остальное на месте, только используем гораздо реже.

Расплачивались, как могли. На что-то деньги были, на что-то не хватило — взял кредит под 10% годовых. Платил 3 года, в этом месяце последний платёж. Что-то просто оплачивали частями. “Тянемся” до сих пор — суммарно осталось отдать 300 000.

Поставщик оборудования терпеливо ждёт, когда у меня появятся деньги. У нас с ним хорошие отношения: я у него много чего купил, а он использует моё производство как выставочный зал.

До смешного доходит. Они отправляют ко мне человека, я показываю станок, он его через неделю покупает. Менеджер по продажам уже даже не приезжает

Как работает мебельная фабрика

Чтобы получить кухню, нужно 3 месяца. Поступил заказ — в течение дня считаем, что для него нужно. Сразу покупаем материалы и ждём, когда они приедут — как правило, 2 месяца. До 2020 года всё приходило за 2 недели.

Иногда у нас есть материалы или заказ простой — тогда находим “окошко” пораньше, не через 3 месяца.

Кухню можно сделать за неделю, из них на сборку закладываем 3 дня. Заказы, как правило, сложные и объёмные. Если что-то простое — справимся за день.

Почему сложно работать под заказ

Икее проще, чем нам. Там мебель собирают раз 6, внимательно смотрят, чтобы не было никаких косяков, и только потом отправляют в продажу.

Мы делаем индивидуальные заказы — за год ни одного одинакового шкафчика. Заказы чаще всего сложные и объемные. Всё приходится согласовывать с клиентом и исправлять недоработки в полевых условиях.

Звонят с адреса — не подходит деталь. Быстренько её делаешь, и за волшебных 500-600 рублей она с доставкой летит в квартиру клиента.

Раньше бывало, что заказывал лишние материалы или наоборот — чего-то не хватало прямо на объекте.

Перешёл на МойСклад. Создаю техкарту на заказ, загружаю файл с деталями — сразу вижу, чего не хватает на складе.

Делаю заказы поставщикам прямо оттуда, веду с ними расчёты.

Как сделать кухонный гарнитур

Кухонная мебель чаще всего делается из ЛДСП, МДФ, ЛХДФ.

Лист такого материала помещается на специальный станок ЧПУ, с помощью вакуума крепится к основанию и распиливается на детали. Большинство отверстий делается там же.

Если остались какие-то отверстия, который нестинг не смог сделать, детали идут на другой станок.

Потом деталям обрабатывают края уже на третьем станке.

Полностью подготовленные детали по максимуму собираем на производстве. Почти готовый кухонный гарнитур везут клиенту. Потом остаётся только дособрать и установить всё на месте.

Себестоимость этого кухонного гарнитура — 50 тыс. ₽. Ещё к этой сумме добавляю расходы на станки, для этого заказа это где-то 10 000 ₽.

Продаем за 150 тыс., так как помимо себестоимости есть другие расходы. Например, работа сотрудников, налоги и аренда салона.

Расходы и доходы мебельного бизнеса

По моим личным ощущениям, средний чек на кухни у нас 850 000 рублей. Но есть заказы и за 2 млн., и за 300 тысяч.

Из этих 850 тыс. половину считаю как себестоимость материалов. В остальные 425 нужно уложить другие траты, а именно:

Аренда цеха —135 000 ₽ в месяц, из них 115к — аренда и 20к в среднем платим за электричество.

Салон —127 000 ₽, 124к за аренду, 3к за свет.

ЗП рабочих в цехе — 200 000 в месяц. Три работника, до обновления станков было пятеро.

ЗП продавцов — 80 000 ₽. Два сотрудника, не считая моей жены. Работают за оклад + процент. В среднем 40 000 на человека, но бывает и 80, и 20.

Сборщики и грузчики на аутсорсе — 6% от стоимости заказа, где-то 125 000 в месяц. Сборщики - отдельная каста. Хороших сборщиков мало, и берут они дорого.

Налоги— 500 000 в год, 40 000 в месяц. Платим по-честному, чтобы не было проблем.

Вывоз мусора с цеха — 3 500 в месяц.

МойСклад — 3 800 в месяц.

ЗП себе и жене — 50 000 на каждого. Всего 100 000 в месяц, хотя мне кажется, что тратим меньше. Если нужно на что-то крупное, забираем из прибыли. Жена — руководитель мебельного салона и продавец.

Ещё где-то раз в 7 лет нужно менять образцы в салоне, нам их тоже никто не дарит. Устаревшие образцы продаем со скидкой.

Короче, расходов много. Составил таблицу:

В прошлом году оборот был 25 млн. ₽. Посчитаю на нем. Выручка в месяц получается 2 080 000 ₽.

Последние три года прибыль уходит только на станки. Слава богу, скоро это кончится. А то уже кушать хочется.

Управление сотрудниками

В 1980-х я школьником поработал на заводе. Тогда все работали по сделке, и это казалось мне справедливым.

Я вырос, у меня появилось своё производство, и эту систему я перенёс туда. И первое время у неё действительно было больше преимуществ.

Вот работает человек месяц и получает 15 000. Приходит недовольный выяснять, почему так мало. И ты ему объясняешь: так, мол, и так, столько сделал. Ленивый работник без лишних вопросов уходит, и ты заменяешь его более эффективным сотрудником.

Но в последние годы не из кого выбирать — люди держатся на своих рабочих местах. Работа на моём производстве усложнилась. И я перешёл на окладную систему: так мне легче, и рабочим спокойнее.

Ещё у меня нет должностей. Если сотрудник может совмещать функции трех человек, он совмещает. Например, новые станки делают основную часть работы, и бывает, что моим рабочим нечего делать. Тогда я могу спокойно попросить их пойти прибраться в подвале.

А если создать должность и назвать её, условно, “Мастер-наладчик производственного участка”, то человек не будет делать ничего, кроме своих должностных обязанностей. Попросишь убраться в цехе — будет бить себя в грудь, а может даже уйдёт. А для меня его бездействие — большие убытки, я всё-таки за него плачу.

Ко мне это тоже относится. Я руководитель, конструктор, снабженец, юрист, иногда грузчик и мастер. А ещё СММ-щик и блогер — веду соцсети, чтобы оттуда тоже приходили клиенты.

Рабочий график

Многие предприниматели работают 24/7. Я тоже так раньше делал. Потом основную часть конструкторской работы делегировал на продавцов — она занимала больше всего времени, — и смог расслабиться.

Рабочие, кстати, тоже не перерабатывают. Даже когда не укладываемся в сроки, продолжаем работать в обычном графике: с 9 до 6, пять дней в неделю. В экстренных случаях пробовали “нажимать” и работать сверхурочно — получали брак и портили дорогие материалы. Ни к чему хорошему не привело.

Реклама

В 2000-х

В январе 2003 мне достался убыточный мебельный салон. Начал закупать рекламу. В марте было 10 заказов, в мае — 15, а в ноябре урвали целых 25.

Рекламировались в газетах, журналах и на ТВ.

С печатными изданиями быстро закончили. Квадратик с объявлением 4 на 4 см в углу страницы практически не давал результата. Стоил солидно — 3 000 ₽, это примерно 14 000 в текущих рублях.

Пошли в телевизор. Закупали пакет на 160 выходов в месяц по 7 секунд эфирного времени. Результаты были классные — тогда это было в новинку. Конкуренция была маленькая, нас узнал весь город.

Потом рекламу начали ставить в “непопулярное” время — днём или поздно ночью. Цена оставалась прежней, результаты ухудшились. Реклама на ТВ перестала работать.

К тому времени мы уже перешли в строительный торговый комплекс. В день туда заходило 5 000 человек, мимо нашего салона проходило ровно в 10 раз меньше. Долгое время были там, наработали базу клиентов. В 2012 спокойно переехали в мебельный торговый комплекс, где находимся до сих пор. Сейчас туда заходит 50 человек в день. В год с такого потока имеем клиента или двух.

С того же 2012 года живём в основном на сарафанном радио. Периодически пробуем покупать рекламу — пока ничего интересного не нашли.

Сейчас

Мы всегда делаем качественно, и от этого теряем клиентов. Звонили мне на днях заказчики, которым мы лет 15 назад делали кухни. У кого стеклышко разбилось, у кого фасад поцарапался — просили починить.

Я такой: “Ну это самое, не пора ли там мебель поменять?” А мне: “Нет, зачем? Все прекрасно”.

Вот это больно.

Но некоторые клиенты возвращаются — если переезжают в другую квартиру, например. Если не они сами, то их дети или знакомые. Сейчас от сарафанного радио идёт большинство заявок, порядка 80%. Довольный заказчик — лучший промоутер.

Оставшиеся 20% лидов приходят с соцсетей и сайта, заявки оттуда обрабатывают сотрудницы салона.

Финал

Вот что я понял за 20 лет в мебельном бизнесе:

— Бизнесу нужны клиенты, поэтому реклама важна. Мой арендатор её не делал и остался без бизнеса. Хотя схема была рабочая, я оценил.

— Решились работать под заказ — помните, чем это чревато. Напомню:

• сложность расчетов,

• дурацкое планирование сроков и материалов,

• исправление недоработок, от которых никуда не денешься,

• общение с клиентами.

— Качественная работа окупается, хотя на ней можно терять заказы — люди не покупают новое, если старое хорошего качества.

— Оборудование нужно обновлять. Даже если оно стоит 11 млн., и на него нужно работать 3 года.

— Запихнуть побольше обязанностей в одного человека — нормально. Главное не называть должность и чтобы сотрудник не подыхал от нагрузки.

— Часто есть обязанности, которые можно перепоручить другим. Я бы так и работал по 18 часов в сутки, если бы не отдал часть работы продавцам.

— Если есть аутсорсинг — пробуйте его. Это дешевле сотрудника, услуги которого нужны не каждый день. У меня так работают грузчики и сборщики.

— Переработки — плохо. Лучше без них.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем мебельного производства “Столетти” Дмитрием Покатаевым.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.

С 2014 я продаю спорттовары: турники, шведские стенки, штанги, скамьи. В пандемию мне повезло: спрос на спортивные товары взлетел. Я решил не упускать шанс и открыл собственное производство. А вот что было дальше.

В статье расскажу, сколько на самом деле стоит делать спортинвентарь, какие станки нужны и как я в итоге оказался в долгах.

ДИСКЛЕЙМЕР. Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с Александром Алексеевым — владельцем компании по производству и продаже спорттоваров Barfits.

В нужное время с нужным товаром

В 2014 году мы с другом начали перепродавать турники через авито. Потихоньку подключили рекламу, сделали одностраничный сайт. Рынок был растущий, а конкуренция небольшая. Наши поставщики из гаражного производства вырастали в заводы.

Мы росли вместе с поставщиками. Расширяли ассортимент вместе с ними. В 2019 мы обрабатывали заказы на 10-12 млн ₽.

В пандемию в 2020 году спрос на спортивные товары вырос в 4 раза. До этого тратили на рекламу около миллиона в месяц, в пандемию отключили рекламу в ноль, а заявок стало в 4 раза больше. А вот поставок меньше в 1,5–2 раза. Очень хотелось плакать.

Мы искали товар везде, выскребали какие-то остатки на складах. Удача была что-то найти, производства останавливались, люди болели, боялись выходить на работу. Все поставщики говорили:

«Извините, у нас ничего нет»

В корону машины с товаром в Москву не пускали, если у водителя нет московской прописки. Мы выкручивались: брали московского водителя, он ехал на границу и грузил товар с одной машины на другую.

Наценка на спортивные товары выросла с 30% до 100–200%, и товар раскупается мгновенно. Ожидаешь поставку на 300 тысяч рублей и знаешь, что с нее сделаешь 600 тысяч за день.

Зачем смета? Просто идешь и берешь деньги

Нашли поставщика спортивных скамеек в Питере. Мы обычно брали их по 2700 ₽, а он предложил сделать за 3000 ₽. Мы продавали их за 6500 ₽. Мне было все равно, потому что я понимал: если он сможет сделать мне 50 штук в неделю, это 150к прибыли в неделю, 600к в месяц, только благодаря этому человеку.

Я приехал к нему на производство и увидел, как все выглядит изнутри: ангар 100-150 квадратов, сверлильный станок, сварочный аппарат и самодельная покрасочная печь.

Я прикинул: сварочный аппарат стоит 5к, сверлильный станок — около 10к. Покрасочной камеры не было, но был знакомый, который раньше работал маляром. Он сказал, что поможет. Подумал: раз уж человек в ангаре что-то делает и зарабатывает, то чем я хуже? Решил открыть производство.

Конечно, на деле все оказалось сложнее и дороже: если сварочный аппарат для личного пользования стоит 5000 рублей, то промышленный обойдется уже в 50 000 рублей.

Сметы у нас не было. Деньги на открытие производства брали из оборотных средств. Буквально за неделю у нас мог лежать миллион рублей, и мы вкладывали в производство. Потому что товар все равно было негде купить. Все зарплаты были выплачены, и казалось, что делать с деньгами уже нечего.

Так что смету мы не считали. Если заканчивались деньги, просто брали еще.

Начали искать помещение 300-500 квадратов, в итоге нашли 700 с хорошей ставкой: 150₽ за метр в летний сезон и 300₽ в отопительный.

В ремонт вложили около двух с чем-то миллионов рублей. Меньше чем за год они окупились. Для ремонта и подсобных работ мы нанимали людей из рабочих домов, можно сказать, полумаргиналов.

Для производства нанимали профессиональных людей. Штат пополнялся сварщиками, слесарями, плотниками, даже электриком. Сначала они занимались созданием всех рабочих инструментов: стеллажей, столов, оснастки, а потом перешли к производству продукции.

Тут как минимум нужно наладить производственную систему: определить процесс, движение материалов, расставить оборудование, решить, как отслеживать задачи на производстве, да и контроль качества, прости Господи, хоть какой-нибудь установить тоже нужно.

Для меня было непривычно вживую отслеживать работу. Привык, что всё делается за компьютером: дал задание маркетологу или продавцу — и всё, сиди, контролируй. А тут — другое дело: идешь и лично говоришь, что делать дядьке, у которого телефон кнопочный. А чтобы проверить, надо пойти, спуститься в цех, надеть перчатки и всё перебрать и посмотреть.

Пока шел ремонт, начали что-то мастерить, делать чертежи. Я инженер-конструктор по образованию, два года отработал по специальности, так что некоторый опыт в производстве и разработке у меня уже был. Начали с производства уличных спортивных комплексов. Это было просто: отпиливаешь большую трубу, закупаешь хомуты, сверлишь отверстия в перекладинах — и вот тебе готовый комплекс. Покраску мы отдали на аутсорсинг другой компании, пока у нас не появилась собственная покрасочная печь.

Потихоньку мы расширяли ассортимент и меньше чем за год вышли на 8-9 тонн продукции в месяц. Хоть производительность и росла, юнит-экономика не сходилась. Цены на сырье росли быстро, металл за год подорожал в три раза, а поставщики цену не поднимали. Получалось, что выгоднее закупить, чем произвести самим.

Успокаивало то, что товар закупить было негде, и произвести и продать по розничной цене было выгоднее, чем не произвести его совсем.

Время факапов

Пожар -20 млн ₽. 12 апреля 2021 года в здании «Невской мануфактуры» произошел пожар и перекинулся на наши помещения. Сгорело всё: наше производство, склад и офис. Мы закупились перед сезоном сырьем — всё потеряли, а металл подорожал, поставщики тоже подняли цены. Еще и налоговый период закончился.

Рынок насытился, продажи упали. А дальше больше: рухнули продажи через интернет-магазин, количество заявок упало в 4 раза. Рынок насытился спортивными товарами, пандемия подходила к концу. Люди перешли на маркетплейсы, а мы торговали там по остаточному принципу. Пришлось начинать сначала. Вышли на маркетплейсы. Опять же, когда продаешь на сайте, деньги получаешь сразу, а продажа через маркетплейсы требует больше оборотных средств.

Сделали ремонт, а нам отказали в аренде. Через полгода после пожара мы открыли производство вновь с нуля. Нашли помещение для производства на 500 квадратов. Договорились об аренде. Но договор еще не подписали. Начали делать ремонт, завезли все оборудование, все было почти готово, чтобы начать работу. Но за день до подписания договора нам отказали в аренде.

Нам сказали, что нужно освободить помещение в течение двух недель. В это время был ковид, вторая неделя выдалась нерабочей. Все крупные заводы и предприятия закрылись, поэтому нам было не с кем подписать договор на аренду. В итоге мы нашли какой-то старый цех. На переезд производства потратили полмиллиона и на зарплату 200к, и это не учитывая потерянное время, больше месяца.

Рост производства

Мы начали расти, в первые месяцы после открытия производства вышли на 8–9 тонн продукции, через год сделали 30. Этим летом, в августе, мы переехали в помещение побольше. Тут в первый месяц мы сделали 30 тонн, в феврале — 40, а в марте — 53.

Когда начинаешь расти, возникает три проблемы:

— найм и обучение сотрудников. Нанимать надо всех по цепочке. Например, нанимаешь человека на лазерный станок, потом слесарей, сварщиков, комплектовщиков. Если человек с лазера уволится, то работа у остальных встанет.

— узкие места в системе. Когда растешь, что-то в системе ломается. Это не всегда очевидная вещь. У нас на новом производстве застопорилась покраска, хотя раньше никогда очереди на нее не было. Маляры, наоборот, говорили, что мало работы и хотят дополнительные смены. Такие поломки в системе исправлять дорого и долго.

— нужно больше денег. Не хочется делать 10 тонн, когда понимаешь, что можешь сделать 20, а денег у тебя на 15. В итоге идешь ищешь деньги, чтобы произвести 20 тонн. Вот тут мы сильно закредитовались.

Это фотка с нашего нового производства:

Когда начали быстро расти, появилась проблема с ценами. Металл за год подорожал в три раза, поставщики подняли цены. Я цены корректировал интуитивно, а юнит-экономика не сходилась. Один раз посчитал и понял: выгоднее было закупить товар, чем самим произвести.

МойСклад

Перешли на МойСклад. Тут считаем себестоимость — списываем сырье на каждую позицию и сразу видим, сколько реально стоит произвести товар.

В продажах смотрим заказы от крупных поставщиков в разрезе периодов — понимаем, что берут постоянно, можем прогнозировать и расширять ассортимент под спрос.

Еще отслеживаем дед-сток — товары, которые долго не продаются. Если видим, что позиция лежит, меняем креативы или корректируем цену.

Для маркетплейсов используем экспорт — остатки обновляются автоматически, штрафов за отсутствие товара не получаем.

В заказах покупателей фильтры помогают быстро понять, что отправлять:

Делаю выборку по фильтру, смотрю оплату и адрес.

Ориентируюсь на крайнюю дату, она выделена отдельным столбцом. Проваливаюсь в заказ и смотрю, что уже можно отправлять:

Чтобы понять, под какой заказ нужна конкретная позиция, смотрю остатки в товарах:

Вижу реальную себестоимость каждой позиции. Цены ставлю не наугад - юнит-экономика сходится.

Стоимость материалов и цена

Цену на наши товары мы формируем по такой формуле:

Итоговая цена=себестоимость материалов, зп + 40% от сдельной зп + 5% от оптовой цены конкурента.

Делаем эти 40%, чтобы в них заложить аренду, расходники, электричество, штат.

Расчет себестоимости на тонну продукции:

Прибыль сильно зависит от тоннажа. Например, за февраль на 40 тоннах мы сделали 1,5 млн ₽. Это доход чисто от производства, и если бы мы всю продукцию продали по оптовой цене.

5% от оптовой цены конкурента — это 5% от стоимости похожего товара у поставщика. Мы у поставщиков закупаем небольшую часть товара и поэтому знаем цену. Закладываем этот процент, потому что есть корреляция между тем, сколько стоит товар, и тем, сколько с ним возникнет проблем. То есть, если взять какой-то дешевый товар, где три детали, с ним никогда не возникает проблем. Но если взять комплекс, который в розницу стоит 40 тыс., то проблемы с ним возникают чаще и решаются дорого, особенно если это премиальное изделие. Так закладываем потенциальные расходы на решение проблем с товаром и дополнительный контроль качества.

Примерная себестоимость вот такого настенного турника:

Из расходов у нас еще аренда помещения площадью две тысячи квадратных метров, платим за это 750 тысяч рублей. Стоимость аренды у нас получается около 350 рублей за квадратный метр, что для Питера довольно дешево, тут меньше 1000 рублей сложно найти. Помещение не отапливается. Мы вложили в отопление около 2 млн ₽. Оплачиваем его отдельно, уходит примерно 500 тысяч рублей в месяц.

Оборудование

Сейчас для производства 50 тонн товара в месяц. Оборудование у нас такое:

Лазерный труборез (4,5 млн ₽). Труборез нам очень подходит, потому что на нем можно резать трубы и делать отверстия. На лазере это делается точно и ровно, и турники собирать гораздо легче.

Ленточнопильный станок(900 000 ₽). По сути это огромная пила, которая отрезает пачку металла. Пила может сделать за раз до 40 заготовок. Если нам нужны просто заготовки без отверстий, на пиле это делать проще, быстрее и дешевле, чем на труборезе.

Портальный лазерный станок (2 млн ₽). На нем делаем сложные формы и детали с высокой точностью: кронштейны, фланцы и крепежные пластины.

Гидравлический пресс (100 000 ₽). На нем гнем пластины. Усилие у него 20-30 тонн, но для того чтобы согнуть пару пластин за раз, хватает. Мощнее покупать пресс нет смысла — чем мощнее пресс, тем тяжелее. Какой-нибудь стотонный пресс просто провалился бы в подвал. С этим прессом нам тоже повезло, сейчас такой найти сложно.

Трубогиб (500 000 ₽). Используем не так часто, но в некоторых элементах он нужен. Например, для уличных комплексов, где используются гнутые трубы. С нашим прессом тяжело согнуть трубу толщиной в 3 мм, он слабоват для труб, да и труба не согнется. Он просто ее сомнет.

Сварочные аппараты (100 000 ₽). У нас три сварочных поста. Там люди работают больше чем 2/2.

Дробеструйная камера (500 000 ₽). Ей зачищаем металл в сложных изделиях, там где не можем подлезть болгаркой. Для работы камеры нужен воздух под высоким давлением, поэтому к ней купили винтовой компрессор, он стоил 500к.

Покрасочная камера (900 000 ₽). Этотолько камера и печка, если покупать к ней транспортную систему, то это еще 300к. Выглядит так:

Для швейки и столярки — швейные машинки и раскройные станки. Еще хотелось бы купить ЧПУ-фрезер для фанерок, они нужны нам для скамеек. Но пока нарезаем их у соседей.

Еще на обустройство уходит много денег: стеллажи, столы, оснастки. Покупать все новое дорого, плюс, когда делаешь сам, получается идеально по размеру. Но даже самим сварить несколько стеллажей дорого. А еще нужно электричество подвести, розетки поставить, пневмолинию сделать, чтобы по всему цеху был воздух. Если кто думает вложить 9 млн в станки — и хватит, не хватит. Я бы еще миллион на обустройство заложил.

Сотрудники

Люди, которые непосредственно не участвуют в производстве, получают фиксированную зп. Это инженер, зам, снабженец, переборщик неликвида, подсобный рабочий. На их зарплаты уходит где-то 400к в месяц.

В команде на производстве у нас два оператора ЧПУ, три сварщика, два слесаря-универсала, восемь слесарей-зачистников, которые подготавливают металл к покраске. Есть три маляра, шесть комплектовщиков, трое плотников, одна швея (и мы ищем вторую).

Все, кто занимаются производством, получают сдельную зарплату. И это принципиально важно. Так люди работают эффективнее. Когда мы начали вводить сдельную зарплату, я, честно говоря, переживал, как это повлияет на команду. Ведь если задать нормы слишком низко, рискуешь остаться без сотрудников, а если слишком высоко — можешь начать работать в убыток.

В итоге я занес показатели, с которыми мы работали, в таблицу и платил исходя из этих данных. Я предупредил работников, что некоторые вещи могут быть недооценены, другие — переоценены, и попросил их понять и принять эту систему. Я объяснил, что в целом зарплата не изменится, если они будут работать так же, как и раньше. Люди это приняли и стали работать эффективнее. Вот как изменились показатели работы, когда мы ввели сдельную зп (объем работы буду измерять в партиях, размер партии зависит от товара, но в этом случае это будет 20 турников и 20 скамеек):

• Раньше лучший сварщик говорил, что максимум можно сделать две партии, если весь день работать без остановки. Сейчас сварщики делают в среднем 5 партий в день и не жалуются на усталость.

• На малярке раньше два человека делали три партии. Сейчас в той же печке один человек делает 8-9 партий.

• Зачистка раньше — одна партия в день, недавно один зачистник сделал шесть, это превышает норму в три раза.

В среднем за партию выходит тысяча-полторы. Зарплата зависит от сотрудника, кто-то за смену может 10к заработать, а кто-то 2к.

Деньги

Сейчас оборот нашей компании немного скачет. В декабре было 22 миллиона, а уже в январе-феврале около 18 миллионов. Наш оборот сильно зависит от того, сколько товаров у нас есть в наличии. В декабре нас полностью высушили, и в январе-феврале на складах маркетплейсов было меньше товаров, поэтому и оборот упал.

Производство и продажа на маркетплейсах — это заморозка средств. Материалы, которые мы закупаем сегодня, станут продукцией только через две-три недели, а на заказ, выкупленный 26-го числа, деньги приходят только 15-го следующего месяца. Это значит, что на производство и продажу одной тонны товара мне нужно заложить около 250 тысяч рублей на два месяца. И если мы говорим о 20 тоннах, это уже 5 миллионов в месяц.

К тому же на складе всегда есть незавершенная продукция, которая тоже требует вложений. Например, только на покраске может лежать продукции на 2 миллиона рублей. И это только один из этапов производства.

Демпинг вместо рекламы

Сейчас на рынке не хватает товаров, потому что многие кто делал их, перестали из-за дорогой доставки из Китая. Так как товаров стало меньше, мы можем чуть-чуть поднять цену. Рекламу мы используем, но много денег на нее не тратим. Проще продать турник за 4 тысячи без дополнительных расходов на рекламу, чем пытаться продать его за 4 200, потратив на рекламу кучу денег. Сейчас самое главное — это цена. Лучше не тратить лишние деньги на рекламу на маркетплейсах, а снизить цену.

Выводы

Считайте с запасом. Расходов всегда больше, чем планируешь, а люди работают чуть хуже, чем планируешь, проблем чуть больше, чем планируешь. Чтобы не оказаться в кассовом разрыве, планируйте с запасом.

Вкладывайте в себестоимость все: стоимость материалов, работу, счета за электричество. Так сможете видеть реальную картину и установить адекватную цену, чтобы не работать в убыток.

Помните, что производство и маркетплейсы — заморозка денег. От поставки материалов до получения денег пройдет минимум полтора месяца. Если планируете таким заниматься, то денег в оборот придется вложить много.

Если у вас есть производство, платите сотрудникам за результат, а не за время. Так они будут работать на результат, а вы сможете лучше контролировать качество и объёмы производства. Даже если сначала не знаете, какие нормы выставлять, начните с чего-то, а потом подстроитесь.

Не начинайте производство с кредитов. Мы сами себе затянули петлю: из-за кредитов приходилось немного душить продажи, торговать не тем, что выгоднее, а тем, что производим. Если бы я сначала сосредоточился на продажах, а затем уже инвестировал в производство из прибыли, мог бы избежать бессонных ночей, а производство развивалось бы быстрее.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.