На днях у меня поинтересовались моим личным опытом составления Личного Финансового Плана (ЛФП).
Сразу скажу - методику расчёта и составления я почерпнул из книги "Как составить личный финансовый план" Владимира Савенка. Кто не знает, Владимир Савенок - финансовый консультант.
Перечитал я эту книгу, благо она не толстая, всего 160 страниц. Советую всем. Я очень удивился, почему она не находится в моём топе (естественно, после очередного прочтения она там оказалась). Личное мнение, знания и опыт автора тесно переплетены с такими книгами, как "Квадрант денежного потока" Роберта Кийосаки и "Мой сосед миллионер" Томаса Стэнли. Что ещё понравилось - автор называет вещи своими именами (не использует подмену понятий, как Кийосаки в своих книгах).
Во время второго прочтения я увидел, что в первый раз я не обратил внимание на такую важную часть, как пересмотр ЛФП со временем, его корректировка. Поэтому я и не стал его корректировать, когда результаты стали превышать то, что я напланировал в апреле 2017 года.
Тезисно, главные (на мой взгляд) мысли из книги:
1) финансовое планирование необходимо каждому человеку и каждой семье;
2) нужно чётко знать свою цель. "Много денег когда-нибудь" - это не цель. "Капитал 10 млн рублей через пять лет" - вот цель;
3) личный балансовый отчёт (запись всех имеющихся активов и пассивов) нужен каждому домохозяйству. Относитесь в этом плане к домохозяйству, как к предприятию;
4) всё должно быть записано. Не важно, на бумаге или в таблице на компьютере - ваш балансовый отчёт должен быть перед глазами, а не в голове;
5) всё таки ведение ежемесячно трат/доходов - это важно. Вы никогда не сможете контролировать свои деньги, если не знаете, сколько их у вас, откуда они приходят и куда уходят. Аналогия с предприятием - как вы думаете, бизнесмены не знают или "знают примерно", куда уходят деньги и откуда к ним они приходят?
6) важно планировать не только свои расходы, но и свои доходы;
7) цели должны быть реальными. Как по своему размеру, так и по срокам их достижения;
8) безрисковых активов не бывает;
9) заплати в первую очередь себе.
По поводу составления ЛФП. При составлении в 2017 году следовал строго тем советам, которые были указаны в этой книге. Как итог - смог сильно опередить свои же планы. Знаете, что я понял? Что зря я не стал его корректировать тогда, шесть лет назад. Сейчас придётся составлять по новой. С имеющимися данными на сегодняшний день. С составлением балансового отчёта. Всё должно быть по серьёзному. Потому что какой подход - такой и результат. Чем я и займусь в ближайшее время.
Сегодняшний пост — ответ на один из самых частых ваших вопросов. Гуляя по пекинским паркам, вы наверняка замечали умилительную картину: пожилые китайцы сладко спят на лавочках, скамейках пагод или даже в шезлонгах у озера.
Поначалу это кажется странным. Но за этим стоит глубокая культурная и социальная логика. Давайте разбираться.
Почему пожилые китайцы спят в общественных местах?
Философия единения с природой (天人合一 — Tiānrén héyī).
Для китайского сознания парк — не просто «зеленая зона». Это место силы, где ци течет свободно. Дневной сон на свежем воздухе, под шепот ветра в бамбуке или у воды, считается невероятно полезным для здоровья. Это не бескультурье, а древняя оздоровительная практика.
Социальная жизнь вместо четырех стен.
Для старшего поколения парк — это главный клуб. Они приходят сюда не только поспать, но и пообщаться: сыграть в маджонг, спеть оперу, потанцевать, присмотреть за внуками. Сон на лавочке — естественная часть этого долгого и насыщенного дня. Дома, в тесных квартирах, может быть душно и одиноко, а здесь — сообщество и жизнь.
Экономия ресурсов.
Летом в Пекине жарко, а кондиционер — дорогое удовольствие. Гораздо экономнее и экологичнее провести жаркие послеобеденные часы в тенистом прохладном парке.
Историческая привычка.
Поколение, пережившее культурную революцию и трудные времена, привыкло к аскетичным условиям. Спать на твердом или в необычном месте для них — не проблема, а скорее, норма.
1/2
🏠 Куда делись бездомные? Социальный контракт по-китайски.
Теперь о втором вопросе. Да, в Китае, особенно в крупных городах, крайне мало видимых бездомных. Это не значит, что их нет вовсе, но эта проблема не бросается в глаза, как во многих других странах. Почему?
Приоритет семьи.
Конфуцианская культа строго предписывает заботиться о своих родителях и родственниках. Оставить престарелого родного человека на улице — несмываемый позор для всей семьи. Сетью социальной безопасности здесь в первую очередь выступает семья, а не государство.
Работа властей.
Для поддержания «гармоничного общества» (和谐社会 — héxié shèhuì) местные власти действительно занимаются тем, что находят бездомных и размещают их в приютах, а затем помогают репатриировать или трудоустроить. Видимость порядка — важная часть имиджа.
Доступное жилье и еда.
В отличие от многих стран, в Китае до сих пор можно очень дешево поесть (лагман за 20 юаней / ~250 руб) и найти ночлег в капсульном отеле или дешевом хостеле за те же деньги. Это не решает проблему бедности, но снижает остроту ее уличных проявлений. В крупных городах с жильем действительно тяжело, но всегда есть вариант жить в соседней провинции, а работать в крупном городе. Часть жителей Хэбей ищет работу в Пекине, совмещая таким образом высокую оплату труда и низкую стоимость жилья в своем городе.
• Как найти источники внутренней мотивации? • Как устранить демотивирующие факторы? • Как без лишних усилий обеспечить максимальную мотивацию?
Авторы Теории самодетерминации Ричард М. Райан и Эдвард Л. Деси
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Существует распространенная идея о том, что менеджер по продажам должен иметь мотивацию на деньги. В требованиях большинства вакансий встречается что-то вроде: «Желание хорошо зарабатывать». Это очень удобно: можно определить процент с продаж и ждать результат.
К сожалению так не работает: системе не хватает сложности.
Сложность системы должна быть пропорциональна объему информации, необходимой для ее описания (дескриптивная сложность). Другими словами, чем сложнее функционал менеджера по продажам, тем сложнее система материальной мотивации.
Существует противоположная крайность, когда каждое действие привязано к зарплате. В этом случае сотрудник просто не помнит за что он получает деньги и связка «действие-вознаграждение» разрушается.
Такие же крайности можно увидеть в степени регламентирования работы менеджера по продажам. Разумная грань — это баланс между правилами, обеспечивающими порядок и свободой действий.
То же касается степени контроля и доверия, нагрузки, стиля управления и т.д.
Любые крайности являются демотивирующим фактором. Чтобы компенсировать его влияние разрабатываются мотивационные программы:
увеличение зарплаты;
подарки, льготы, скидки;
оплата обучения, питания, медстраховки, спортивных занятий;
конкурсы, грамоты, доски почета;
корпоративы, совместный отдых.
Найденный баланс позволит обеспечить базовую мотивацию. Но если мы хотим получить значимые достижения, то нужно учесть особенности более сложной системы — человека.
Для того, чтобы создать условия, при которых менеджер по продажам успешно выполняет план без дополнительного внешнего воздействия, нужно разобраться как работает, а главное как НЕ работает, собственная внутренняя мотивация человека.
Теория самодетерминации
Это подход к пониманию мотивации человека. Он определяет базовые условия внутренней мотивации:
стремление чувствовать себя инициатором собственных действий;
желание самостоятельно контролировать своё поведение;
желание достичь определённых внутренних и внешних результатов;
стремление быть эффективным;
стремление к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности.
Теория самодертерминации говорит о том, что человека не нужно дополнительно мотивировать извне. Если он на своем месте, у него достаточно собственной мотивации.
Парадокс материальной мотивации
Идеология потребления выстраивает зависимость между настроением, самочувствием, здоровьем и покупкой вещей, продуктов, услуг. Как только эта идеология закрепилась в сознании большинства во второй половине XX века – внимание к деньгам резко возросло. Внешние проявления богатства, мода, слава получили новое развитие. Изменился образ жизни.
У людей до 45 лет нет возможности сравнить на собственном опыте общество потребления с альтернативными вариантами. Поэтому мало кто делает следующий шаг в рассуждениях — как мотивация «на деньги» влияет на продуктивность и в итоге на результат.
Эксперимент Притчарда с коллегами (Pritchard, R., Campbell, K., Campbell, D., 1977) показал, что при решении шахматных задач денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию. Примерно в это же время были проведены другие исследования, посвященные другим типам вознаграждений. Они показали аналогичный результат.
Вероятно тогда же появилась история о неком джентельмене, который избавился от детей, играющих в футбол под окнами его дома. Он сказал, что ему нравится за ними наблюдать и предложил оплату. Те согласились. Потом мужчина уменьшил ставку. Дети обиделись, но продолжили, пусть и без особого рвения. Когда мужчина сократил оплату во второй раз, дети из принципа перестали играть на его газоне.
Исследования Деси и Райана показали, что долговременные жизненные цели людей обычно попадают в одну из двух категорий:
Внешние цели: накопить богатство, стать знаменитым и иметь привлекательную внешность (имидж);
Внутренние цели: личностный рост, построение близких межличностных отношений, помощь другим людям и обществу в целом.
Основной результат, обнаруженный Деси и Райаном, заключается в том, что люди, которые придают относительно большее значение внешним стремлениям по сравнению с внутренними, обладают меньшим психологическим благополучием.
У одного из наших клиентов работал менеджер по продажам, который в конце каждого месяца приходил за авансом, потому что не дотягивал до зарплаты. Его месячный доход стабильно превышал 2 млн рублей. Ему постоянно приходилось думать о деньгах, потому что расходы были еще выше.
Согласно тем же исследованиям помимо проблем со здоровьем у приверженцев внешних целей отмечался высокий уровень депрессии и тревожности, общий упадок жизненных сил.
Более того, когда в фокусе внимания находится стремление к финансовому успеху, обычно это означает, что человек испытывает трудности при взаимодействии с окружающими. Имеет низкий уровень социального благополучия, что напрямую отражается на продажах.
Парадокс материальной ДЕмотивации
Ситуация, когда «не жили богато, нечего и начинать», описывается во многих фольклорных произведениях, в частности в Курочке Рябе.
По сюжету курица снесла необычное яйцо — в золотой скорлупе. Дед и баба попытались его разбить (интегрировать в привычную жизнь). Сначала дед бил, — не разбил. Потом баба, и тоже безуспешно.
Четвертый персонаж — мышка — роняет яйцо и оно разбивается. Этот факт наталкивает на вопрос почему дед и баба не смогли разбить его сами? Единственное объяснение, что они били яйцо так, чтобы не разбить. Это подтверждается тем обстоятельством, что оба плакали, когда мышь его уронила.
В ранних версиях сказки (до адаптации Константином Ушинским) разбитое золотое яйцо приводит к более масштабным последствиям: сорока ногу изломала, тын расшатался, дуб с себя листочки посшибал, поп разбежался и ударился о косяк.
Так в народе описан выход за рамки верхней границы зоны материального комфорта.
Помню свой разговор с молодой мамой, которая после декрета вышла на работу менеджером по продажам. По поводу большой зарплаты она сказала: «Если я вдруг начну зарабатывать миллион в месяц, то первая мысль, которая возникнет — в какой детский сад отдать ребенка, чтобы его не украли».
Этот страх такой же беспочвенный, как и риск для сороки «ногу изломать». Оба случая объединяет нарушение устоявшегося порядка и переход в неизвестность.
Материальная мотивация сильна с нуля до достижения определенного гигиенического минимума. Потом она ослабевает и превращается в демотивацию при превышении определенного максимума, за которым неизвестность.
Банальность мотивации
Деси предположил, что другой тип вознаграждения (социальное одобрение в виде вербального подкрепления и положительной обратной связи) — повышает степень мотивации даже после устранения внешнего вознаграждения.
В его эксперименте успеваемость студентов значительно увеличилась благодаря похвале. Однако этот эффект наблюдается по отношению только к той деятельности, к выполнению которой человек изначально внутренне мотивирован.
Когда у сотрудника есть внутренняя мотивация выполнить задачу и вводится оплата, он переоценивает важность работы, и внутренняя мотивация смещается в сторону внешней. Мотивация и основной фокус меняются с удовольствия от выполнения задачи на получение финансового вознаграждения.
Однако, когда в аналогичной ситуации человека хвалят, это увеличивает внутреннюю мотивацию. Он рассматривает задачу как доставляющую удовольствие, выполняемую самостоятельно и по собственной инициативе.
Увеличение внутренней мотивации объясняется положительным подкреплением и усилением локуса контроля над выполнением задания.
Платить и хвалить лучше, чем только платить или только хвалить.
Чтобы получать высокие результаты достаточно трех условий:
Сотруднику нравится то, что он делает;
Вознаграждение находится в рамках зоны финансового комфорта;
Работа организована без крайностей и перегибов.
Как сказал один из наших РОПов после того, как его менеджер в шесть раз перевыполнил план продаж: «Если чудеса не запрещать, они случаются».
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Всем привет! Хочу поделиться нашей историей разработки, ошибок и первых попыток продвижения игры в Steam. Возможно, кто-то узнает себя, а для тех, кто только планирует выпуск первой игры, эта статья будет полезна: я собрал основные ошибки и способы их решения.
Немного о нас
Мы — два друга, которые всегда мечтали делать свои игры и строить вокруг них комьюнити. Но работа и личная жизнь постоянно мешали. В какой-то момент мы решились: бросили работу и полностью погрузились в разработку.
Опыт у нас был небольшой: я раньше подрабатывал на фрилансе, но именно с созданием игр почти не сталкивался. Первый месяц мы совмещали работу и разработку, но после 12-часового рабочего дня сил не оставалось совсем. Поэтому решение уволиться оказалось для нас логичным.
Через год у нас была готовая игра. В первый день релиза мы заработали… всего $7. Это стало холодным душем. Я понял, что совершил массу ошибок, и срочно занялся маркетингом.
Продвижение: что мы пробовали и какие результаты получили
Reddit
Первым делом я решил поделиться историей на Reddit. Пост вышел в r/IndieGaming и буквально взорвался: за час набралось 20k просмотров, к вечеру — 100k, а на следующий день — 173k. Было море комментариев, советов, критики и фидбека. Это дало большой буст: появились добавления в вишлист и первые продажи.
К сожалению, пост вскоре удалили. Продажи тут же резко упали, а повторные посты уже не набирали похожих охватов.
IndieDB
Решил выложить новость о релизе на IndieDB. Сайт не так популярен, но конверсия оказалась очень высокой — почти 90%. Совет: старайтесь привязывать свой проект к популярным играм и попадать в раздел HomePage Unity. Там сидит самая активная аудитория.
4chan
Создал тред на /vg/. Аудитория там токсичнее, чем на Reddit, но тоже дало результат: часть людей заинтересовалась и купила игру. Главное — активно отвечать на вопросы и поддерживать обсуждение, иначе тред быстро уходит в архив.
YouTube
После советов из Reddit я выложил трейлер на YouTube. Но решил пойти дальше: записал спидран одного уровня и тоже опубликовал. Просмотры идут медленно, но продажи есть. Если у вас есть живой канал — продвижение будет намного проще.
Twitter (X)
В Twitter есть сильное сообщество инди-разработчиков. Но мне зацепиться за него не удалось: посты не набрали лайков, а конверсии почти не было. Результат: 24 просмотра и 12 переходов в Steam. Здесь очень важно иметь свою аудиторию заранее.
Другие площадки
Сейчас я пробую TikTok, YouTube Shorts, TIGForum и SpeedRun.com. Пока статистики мало, но результаты будут — я соберу их всех в одной таблице.
Ютуберы
Также я раздал ключи ютуберам , 20 ключей пока результата еще нету, кто то ответил положительно кто то отказался , в целом результат по покупкам буду фиксировать в у себя в тг через неделю (как и каким ютуберам скинул , кто согласился , или кто какие цены назвал за рекламный ролик)
Ошибки, которые сильно ударили по результату
Слишком короткий «Скоро выйдет» Мы держали игру в предрелизе всего 2 недели. Это катастрофически мало. Оптимально — 3–4 месяца. Дольше тоже не стоит: интерес игроков выгорает.
Слабый трейлер Игроки зачастую оценивают игру по трейлеру и важны именно первые 12 секунд , постарайтесь в эти 12 секунд показать как можно больше, самые сочные моменты игры , либо же если трейлер игры кинематографический то мощный кадр,масштабный взрыв, необычное существо, красивый пейзаж, огромный босс, желательной с движением камеры.
Отсутствие бюджета на маркетинг отсутствие маркетинга , поверти даже если у вас сейчас нету денег , то за 3 — 4 месяца пока игра провести в «Скоро выйдет» лучше поднакопить денег , и потратить их на рекламу 3к долларов будет достаточно , и мест для рекламы рекомендую реддит , и тикток.
Сухое описание Описания , хоть и большинство людей обращают внимания на трейлер , но и читают описания , старайтесь писать его сами без использования чата джпт , люди нынче не очень любят текст генерированный ии и чаще любят когда разработчик сам описывает свои игру. Но если вы все же хотите написать с ии то лучше — , замените — коротким. И меньше пунктуации.
Отсутствие блога Мы не вели devlog ни в Reddit, ни в Telegram, ни в Twitter. Это было ошибкой. Даже небольшой блог помогает заранее собрать аудиторию.
Стиль игры Многие игроки жаловались, что игра слишком «серая и мрачная». Но это была задумка. Для кого-то это ошибка, для кого-то — фишка.
Нет демо-версии Демо на itch.io и Steam могло бы привлечь больше людей, позволить попробовать игру и добавить её в вишлист.
Выводы
Из всех площадок я больше всего выделю Reddit — там огромная и лояльная аудитория. Но чтобы получить результат, нужно активно участвовать в жизни сообщества заранее.
Также советую вести соцсети проекта: devlog, арты, заметки о прогрессе. Даже небольшая активность может стать залогом будущего успеха.
В итоге, несмотря на ошибки, всего за неделю продвижения мы заработали около $500. Для первой игры и с учётом всех провалов — это не так уж и плохо.
Как написал один аноним с 4chan:«Ты умудрился ошибиться почти на каждом этапе». И это правда. Но именно ошибки и дают опыт, которым хочется поделиться.
P.S.
Если вам интересны точные цифры и статистика по TikTok, Shorts, TIGForum и SpeedRun.com, а также дополнительные ошибки, которые я допустил, я выложил таблицу со статой у себя в Telegram: 👉 t.me/vortexStudio2
• Как договариваться о следующем шаге? • Как выстраивать отношения с клиентами? • Как без скидок избавляться от конкурентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Есть два распространенных способа греть клиентов в B2B: первый — постоянно звонить и спрашивать «как дела» или «что решили»; второй — включать таргетированную рекламу.
Второй способ хороший, но есть и третий. Второй и третий, в отличие от первого, полезные, но таргетинг — это полумера. Греть по настоящему нужно ручками, других вариантов нет.
Клиент теплеет, если видит пользу, и в этой статье мы поговорим о том, как быть полезным на пути к сделке.
Все начинается с первого разговора — он должен быть длинным. 15 минут, полчаса, иногда бывает и час. Длина разговора свидетельствует о том, что клиенту есть о чем разговаривать с менеджером. Тут важна последовательность: клиенту с менеджером, не наоборот.
Длинные разговоры получаются когда менеджер искренне интересуется чем клиент занимается, как ему что-то там удалось, как он к этому пришел и что было до этого, кто его клиенты и какие боли они закрывают, что на его рынке происходит, что он об этом думает и какие планы строит на будущее.
Идеально, если все это клиент рассказывает сам в непринужденной беседе, без расспросов со стороны менеджера, просто потому что ему интересно. Для этого должно быть соответствие между менеджером по продажам и целевой аудиторией. Иначе никто время тратить не станет. Это имеет отношение не только к способности рекрутера подбирать, но и к рыночной зарплате менеджера по продажам.
На протяжении всего процесса продажи таких разговоров может быть несколько и даже много — десятки. Все зависит от цикла сделки и количества контактных лиц.
Во время разговора менеджер подхватывает мысль клиента и подкрепляет ее каким-то действием со своей стороны. Например, потенциальный клиент юридической фирмы говорит, что налоговая сделала доначисление, а менеджер отвечает: «Так вам нужен обзор судебной практики. Сейчас договорим и я пришлю».
Ну, давайте я посмотрю слот с начальником отдела логистики.
Есть у меня волшебная табличка. Скажите объем и цену, я вам посчитаю рентабельность.
На эту тему есть классный ролик. Сейчас пришлю в WhatsApp.
Каждый раз подкрепление следует за тезисом клиента. Менеджер как бы отвечает, а не предлагает.
Самое важное и частое подкрепление — это договоренность о следующем контакте. Такая договоренность тоже должна появиться в ответ на какой-то тезис клиента. Например: — Это жесткая дата? — спрашивает менеджер. — Да. — отвечает клиент. — Тогда давайте мы сейчас с вами прервемся. Вы мне дадите пару дней, и потом я смогу сказать как решим вопрос с резервированием мощностей под ваш заказ.
Форматов таких подкреплений может быть очень много:
Аудит, консультация, демонстрация
Типовые документы, бланки, преднастройка
Чек-листы, майнд-карты, списки
Демоверсии, образцы, портфолио
Статьи, подкасты, видео
Обзоры, сравнения, аналитика, подборки, рейтинги
Таблицы, калькуляторы, конфигураторы
Вебинар, прямой эфир, экспертная сессия
Резервирование, бронирование, предзаказ
Встреча, бизнес-завтрак, конференция
Уроки, скринкасты, инструкции
Обед, совместный отдых
Билеты, контрамарки, блат
Знакомство с нужным человеком, протекция
В простом виде польза от подкреплений заключается в том, чтобы помочь купить:
Как выбрать, на что обратить внимание
Как все учесть
Как сформулировать задачу и проконтролировать исполнение
Почему решение не может стоить дешевле/ дороже
Кейсы (не отзывы)
Реальные живые истории клиентов
Сравнения, обзоры
Коротко и просто о большом и сложном
Нюансы, меняющие представление клиента
Лайфхаки
Если отношения позволяют, то можно использовать подкрепления улучшающие жизнь конкретного контактного лица. Тут речь не о коррупционной составляющей, а об элементарной заботе. Например билеты на Кремлевскую елку или закрытую премьеру фильма.
Конечно цена контракта должна соответствовать расходам. С другой стороны большие продажи так и делаются: пока один спрашивает: «Что вы решили», другой пьет с клиентом шампанское в буфете Кремлевского дворца, пока их дети водят хоровод вокруг елки.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
В кого из менеджеров вкладываться, а с кем прощаться? Каких менеджеров нанимать, чтобы масштабировать отдел? Как относиться к успехам и неудачам менеджеров? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать решение этих вопросов с помощью старого испытанного инструмента — Бостонской матрицы
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Как можно распределить по ней менеджеров по продажам
Как использовать полученные выводы
Как устроена Бостонская матрица
Этот инструмент помогает оценить полезность каждого менеджера по продажам с точки зрения выполнения плана продаж и масштабирования отдела.
Матрица была предложена основателем Бостонской консалтинговой группойБрюсом Д. Хендерсоном более 50 лет назад, но до сих пор остается актуальной и практичной. Она состоит из четырех квадратов, которые определяются по двум основным параметрам — доле рынка и росту спроса. Каждый квадрат соответствует определенному виду рынка.
Для оценки менеджеров по продажам в отделе мы изменим названия осей. По горизонтали у нас будет объем продаж, а по вертикали регулярность. При этом мы будем измерять продажи относительно выполнения плана: выполнен/перевыполнен и выполняется часто/редко.
Бостонская матрица, применительно к менеджерам по продажам
Категории менеджеров по продажам
Гипотеза (в оригинале «Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Тёмная лошадка», «Знак вопроса», «Проблема») Это менеджеры с хорошими, но нерегулярными продажами. В эту категорию часто попадают новички, которые успешно стартовали, но еще не нашли формулу успеха, чтобы стабильно повторять высокий результат. Либо менеджеры, которые могут мобилизовать усилия при наличии угрозы (увольнение, потеря лица и т.д.). По модели Спиральной динамики эти менеджеры чаще всего находятся на красном уровне (культура силы).
Звезда Менеджеры, которые продают много и регулярно вполне заслуженно называются звездами. Они максимально соответствуют целевой аудитории (клиенты хотят иметь с ними дело), являются экспертами в своем продукте и технологии продаж. Это люди с опытом и большой насмотренностью. Они делают качественный скоринг сделок и не работают с теми, у кого долгий цикл сделки, маленький чек или невысокие шансы заключить контракт. Они отличаются трудолюбием: много работают и мало отвлекаются. В Спиральной динамике звезды находятся на оранжевом уровне (культура успеха).
Сливки (в оригинале «Дойные коровы», «Денежные мешки») Менеджеры в этом статусе регулярно выполняют план продаж. Они педантично следуют правилам и регламентам. Того же требуют от других участников процесса. Предпочитают устоявшиеся каналы привлечения клиентов, проверенные продукты и решения, длительные отношения с клиентами. В Спиральной динамике мы найдем этих менеджеров на синем уровне (культура правил).
Мертвый груз (в оригинале «Дохлые собаки», «Неудачники», «Хромые утки») Это менеджеры, которые редко выполняют план. Им свойственна расфокусировка, низкая интенсивность работы и экстернальная позиция (когда все вокруг виноваты).
Как использовать полученные выводы
Комплектовать отдел продаж нужно селективно, — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.
Для принятия решения об увольнении я использую следующий принцип: если текущий результат (в цифрах) не устраивает, а перспектив нет, то надо увольнять. Перспективы можно оценить по динамике.
Так с менеджерами в статусе Мертвый груз нужно попрощаться, а с теми, кто в статусе Гипотезы — замерить динамику.
В терминологии BCG успешными являются Звезды и Сливки.
Звезды чаще всего не вписываются в систему правил отдела продаж. При этом они работают самостоятельно. Когда я сталкиваюсь в проектах со звездой (не путать со звездной болезнью), то рекомендую вывести этого менеджера за рамки отдела.
Так будет лучше для всех: звезда сможет работать по привычной для него схеме, остальным менеджерам не нужно будет объяснять почему некоторым (звезде) делаются исключения, и для компании это возможность дольше сохранять отношения с успешным менеджером.
К сожалению, звезды не масштабируются. Но их продажи можно увеличить. Порой в разы. В одном из наших проектов такому менеджеру взяли помощницу, которая закрывала все вопросы с документами. Продажи менеджера выросли в пять раз.
Если всерьез подходить к масштабированию, то нужно ориентироваться на Сливки. Эти менеджеры, в отличие от Звезд (Жар-птицы стаей не летают), комфортно чувствуют себя в коллективе, спокойно относятся к каскадированию (когда этапы продаж распределяются между отделами), успешно осуществляют наставническую функцию.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
• Как вывести клиента на разговор? • Как выявить или сформировать потребности? • Как увеличить свои шансы на десятки процентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
С методикой СПИН я познакомился в мае 2005 года. В то время работал менеджером по продажам в системной интеграции. Внимательно изучил книгу. Она хранится у меня до сих пор. Пометки в книге сделаны позже — в 2009 году. Тогда же я познакомился с Моделью Такмана, которую можно разглядеть на фото (справа):
Коротко о СПИН
СПИН-продажи — это техника продаж, которая помогает создать ценность предложения до презентации.
Это делается с помощью Ситуационных, Проблемных, Извлекающих и Направляющих (СПИН) вопросов.
Продажа начинается с вопросов, позволяющих выяснить и развить потребности клиента.
В реальной жизни клиент может отвечать уклончиво, негативно или отказаться отвечать вовсе. Он может решить, что менеджер по продажам пытается манипулировать.
Подавляющее большинство кандидатов на позицию менеджера по продажам не знают как расшифровывается аббревиатура СПИН (из личного опыта).
С — как сейчас? П — чего не хотите? И — чего хотите? Н — зачем вы это хотите?
Мои инсайты, мысли, предостережения
Об исследовательском подходе
Нил Рекхем (автор методики) не имеет отношения к продажам. Он исследователь, и свои выводы делал на основе научного подхода и достаточных выборок. Исследователям я доверяю больше, чем просто опытным продавцам, вроде меня самого.
Менеджеры по продажам высокого уровня почти никогда не знают, что делает их работу столь эффективной. Поэтому нужно смотреть исследования, особенно, если стоит задача масштабирования.
Опытные РОПы передают новичкам дополнительные (новые для себя) навыки вместо главных (привычных), которые действительно влияют на результат.
Аязогейт еще раз напоминает нам о том, что нужно быть очень осторожным с советами экспертов. Только практика является критерием истины.
Интересное наблюдение. В теории на закрытые вопросы клиенты дают односложные ответы. На практике (согласно исследованиям Рекхема) 60% ответов остаются развернутыми.
Продавец и стиль работы
Успешные продавцы сосредотачиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.
Напористый, жесткий стиль продаж в духе Kirby срабатывает для небольших продаж, и он же обычно снижает конверсию в случае, если для заключения сделки требуется несколько встреч. Это нужно учитывать при подборе и оценке менеджеров по продажам.
Нередко сомнения клиента относятся не столько к самой покупке, сколько к завязыванию отношений с конкретным менеджером по продажам. О том, как клиенты воспринимают менеджеров по продажам я писал в статье «Характерология: 8 граней сотрудника компании».
Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в менеджере по продажам, которому можно доверять.
Страх публично совершить ошибку сильнее, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.
По мнению Рекхема, продавец — очаровательный человек с необычайной харизматической способностью выстраивать сильные личностные отношения. Ну и его знаменитое: «Уверен, что товар у них отличный, но продавец занудный, как черт, — а со мной интересно».
При попытке увеличить продуктивность продаж, ужесточив контроль и заставляя людей просто больше работать (эффект Хотторна), проблема в том, что эффект довольно скоро угасает. Менеджер по продажам должен расти профессионально.
Исследование является самым важным навыком продаж, особенно для больших сделок. Минимальные дополнительные сведения о клиенте могут перевесить глубокое знание продукта.
В крупных сделках реперными точками являются «прогрессы». Нужно отличать прогресс от отсрочки. Прогресс — это действие клиента, приближающее к сделке. Примеры прогрессов я приводил в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».
В успешных встречах (которе приводили к заказу или прогрессу) было больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом. Универсальный вопрос, который я использую для выявления потребностей/ожиданий: «Как вы поймете, что...» Например, что получили то, что хотели.
Вопросы позволяют контролировать внимание собеседника. Кто задает вопросы — тот управляет ситуацией, кто на них отвечает — берет на себя обязательства.
Рекхем считает, что продавец не может в чем-либо убедить покупателя. От него требуется задать правильные вопросы, которые позволят клиенту убедить себя самому. А объяснения работают только, если приходится убеждать тех, кто и так уже на стороне продавца.
Чем длиннее список объяснений, тем больше контраргументов находит клиент. Схема выглядит так: • на аргумент (объяснение) собеседник дает контраргумент, • на вопрос собеседник дает аргумент (объяснение) в ответ на который можно дать хоть новый вопрос, хоть контраргумент. У продавца остается свобода действий.
Возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не клиентом.
Нужные вопросы не появятся вдруг в голове менеджера, пока он общается с клиентом. Нужно готовиться. Подготовка — мать успеха.
Развитие потребностей
Рекхем подтверждает идею, что у каждой покупки как в b2c, так и в b2b есть дедлайн. Вот его интерпретация этапов развития потребности: • Практически идеально • Я слегка недоволен... • У меня проблемы с... • Мне нужно поменять немедленно Вот это «немедленно» и заставляет меня думать, что без дедлайна никто никому никогда не платит.
По итогам анализа простых продаж, Рекхем пришел к выводу, что чем больше скрытых потребностей обнаруживает продавец, тем выше его шансы на установление хороших деловых отношений. • Скрытые потребности — когда клиент жалуется на проблему • Явные — когда он называет конкретное решение
В крупных продажах значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, что продавец с ними делает, т.е. превращает в явные (конечно с помощью СПИН).
Ситуационные вопросы (выяснение фактов о существующей ситуации у клиента)
Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. Неопытные продавцы чаще задают ситуационные вопросы, нежели менеджеры со стажем. Если переборщить, то клиенты начинают «проявлять нетерпение».
Рекхем пишет, что опытные продавцы тщательнее готовятся и меньше задают ситуационных вопросов. Это перекликается с идеей микросегментов, — когда мы объединяем клиентов с одинаковыми потребностями. Подробнее я писал об этом в статье «Разбор: «Как выходить на ЛПР» — выступление Михаила Гребенюка».
Проблемные вопросы (выяснение проблем, трудностей, недовольства)
В небольших продажах чем больше проблемных вопросов, тем выше шансы на успех. Перекликается с моделью PmPHS (Боль → Больше боли → Надежда → Решение).
Если все проблемные вопросы в молоко, то оснований для установления деловых отношений не будет. Поэтому в самом начале нужно устанавливать контакт. Это банально, но без личного контакта взаимодействие с клиентом невозможно.
Ситуационные и проблемные — это группа выявляющих вопросов. Кроме них есть еще развивающие. Другими словами СП — выявляющие, ИН — развивающие. В первом случае клиент понимает чего не хочет, во втором — чего хочет. Можно блеснуть на собеседовании))
Чем яснее продавец представляет себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче ему задавать эффективные вопросы. Это повтор той мысли, что знать клиента важнее, что знать продукт и даже технологии продаж.
Извлекающие вопросы (о влиянии, последствиях или скрытом значении проблем клиента)
ЛПР отдает предпочтение продавцам, способным выявить значение проблемы. Это связано с тем, что ЛПР имеет дело с последствиями. Последствия — это их язык, и если менеджер по продажам может на нем говорить, то он получает преимущество.
Есть опасность переборщить с извлекающими вопросами. Когда клиент понимает, что наговорил на неподъемный бюджет, ему проще отказаться от поставщика, чем от своих слов. В общении с другим он будет аккуратнее делиться значением проблем.
Направляющие вопросы (о ценности или пользе предложенного решения)
Направляющие вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые зависят от поддержания хороших отношений, — например в продажах постоянным клиентам.
Клиенту приятнее, когда к нему относятся, как к эксперту. Никому не нравится, когда указывают, что лучше для его бизнеса. При помощи направляющих вопросов можно заставить клиента объяснить продавцу с какими аспектами его проблемы лучше всего справится предложенное решение. Другими словами, помочь клиенту самому себе продать.
Мое любимое. Рекхем цитирует одного успешного продавца: «В больших продажах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осуществляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы продали, возвращаются и стараются убедить других. Уверен — мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут продавать за меня. Я действовал как режиссер-постановщик пьесы. Работал на репетициях, ибо не присутствовал на сцене во время представления. В продаже слишком многие хотят быть великими актерами. Мой совет: если вы действительно хотите совершать крупные продажи, то должны понять, что, даже будучи великим исполнителем, сможете присутствовать на сцене только в течение небольшого промежутка времени продажи. Спектакль не принесет успеха, пока вы не отрепетируетие сценарий со всеми исполнителями». В цитате говорится о контактных лицах и схеме принятия решения. Подробнее я писал об этом в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».
Репетиция с активным участием заказчика, который описывает преимущества продукта, намного лучше активного участия со стороны менеджера по продажам и пассивного прослушивания той же информации клиентом.
Не стоит относиться к модели СПИН, как к неизменной формуле. Она таковой не является. Продажа на основе жестких формул и скриптов в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче.
Когда продавец использует выгоды чаще преимуществ, он добивается роста продаж более, чем на 30% (по замерам исследовательской группы Рекхема).
Внимание клиента к цене — всего лишь симптом. Причина — слишком большое количество характеристик. Характеристики увеличивают восприимчивость к цене. Когда они звучат как преимущества, — создают возражения.
Дожим
Рекхем предлагает не дожимать. Он утверждает, что чем лучше проведена исследовательская часть процесса продажи, тем выше вероятность, что клиент купит сам. От себя могу добавить, что нет разницы где штормить — в начале или в конце. Шторминг неизбежен. Кто-то называет его дожимом, кто-то исследовательской частью. Продает тот, кто управляет штормингом.
Выводы
Книга «Продажи по методу СПИН» полезнее, чем сама методика.
СПИН — это хорошая надстройка для Модели Такмана.
Сам не использую, но многим рекомендую. Сейчас в комментариях меня захейтят, но это честная искренняя позиция.
Хью Лори оставил нам прекрасное видео, в котором разыгрываются сценки с применением методики СПИН.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
