Это был я. Когда я пришёл в компанию, она испытывала финансовые трудности и существовала благодаря займам от родителей владельца. Я выявил две ключевые проблемы: неправильные расчёты стоимости доставки и медленный процесс подключения новых клиентов, который осуществлялся вручную. В течение первого месяца я разработал систему, которая автоматизировала расчёты доставки на основе данных, что позволило нам перейти от убытков в 30% на каждой доставке к прибыли в 20%. Процесс подключения клиентов также был затянутым: каждый товар проверялся вручную на соответствие международным стандартам малоквалифицированными работниками за минимальную зарплату. Мы могли подключать всего 4 клиента в месяц. Я создал систему, которая автоматизировала 95% этой работы, сделав её быстрее и точнее. В результате мы стали подключать более 30 клиентов в месяц с той же командой.
Компания значительно улучшила свои показатели и в конечном итоге была куплена корпорацией из списка Fortune 50 за $40 миллионов. Я даже проводил презентацию для их CEO и получил премию в размере $25 тысяч. Однако обе системы требовали регулярного обслуживания и хорошей подготовки пользователей. После моего ухода никто не занимался этим, а обученные мной сотрудники не смогли передать свои знания дальше.
В результате компания быстро пришла в упадок, и даже рассматривали возможность подачи иска против бывших владельцев.
Уволили СЕО, который действительно заботился о сотрудниках и способствовал развитию компании. Официальное заявление гласило: «Теперь нам нужен человек, способный управлять компанией на новом уровне». На самом деле главный инвестор хотел назначить своего кандидата. Обещали большие перспективы IPO, рост и инновации, но ничего из этого не осуществилось.
Новые руководители начали уничтожать всё, что делало компанию привлекательной. Дошло до того, что нам запретили отправлять прощальные письма — хотя раньше это было обычной практикой. Позже попытались вернуть некоторые традиции, но было уже слишком поздно. Частая смена руководства привела к путанице в стратегии: то, что считалось флагманским продуктом в один год, уже списывали на следующий. Компания всё ещё существует, но сейчас она лишь тень самой себя. Многие ценные сотрудники вовремя поняли ситуацию и ушли.
Когда-то Sanyo стояла в одном ряду с Sony и Sharp. Она производила, кажется, все — от музыкальных плееров, магнитофонов и телевизоров до аккумуляторов и солнечных батарей. Но почему вдруг легендарный бренд исчез? Как компания смогла вырасти из маленького завода в технологического гиганта и почему потерпела крах? Давайте разбираться.
С чего все началось?
История Sanyo началась в тени Matsushita Electric — компании, ставшей позже Panasonic. Её основал Коносукэ Мацусита, инженер и бизнесмен, прославившийся в 1920-х благодаря велосипедным фонарям. Эти фонари, надёжные и долговечные, разлетались миллионными партиями по всему миру. К 1947 году Matsushita Electric пережила войну и осталась крупным игроком в бытовой технике. Говорят, американские власти, опасаясь её влияния, предлагали Коносукэ разделить компанию, но, возможно, он сам решил дать шанс новому бренду.
Если смотреть слева — первый Коносукэ Мацусита, рядом Тосио Иуэ
Так появилась Sanyo — ее название переводится, как "Три океана", символ мечты о глобальном размахе. Во главе встал Тосио Иуэ, шурин Коносукэ: его сестра Мумено была женой Мацуситы с 1915 года, а сам Тосио с 14 лет, с 1917-го, трудился в семейной мастерской. Позже он женился на младшей сестре Коносукэ, ещё сильнее связав себя с Matsushita. В 1947-м Коносукэ передал ему завод в Осаке, и Sanyo начала путь с тех самых фонарей. К 1949-му она отправляла за границу 100 тысяч комплектов в год, а 1 апреля 1950-го стала SANYO Electric Co., Ltd.
В 1952-м Sanyo шагнула дальше: первый в Японии пластиковый радиоприёмник и стиральная машина активаторного типа принесли ей имя.
Пока американцы привыкали к этим новинкам, японцы только открывали для себя удобство электроники. К середине 1950-х Sanyo завалила рынок телевизорами, утюгами, вентиляторами, пылесосами, стереомагнитофонами, а экспорт в США — через разобранные радиоприёмники — стал её визитной карточкой.
Расцвет Sanyo
В 1960-е Sanyo расцвела. Экономический подъём после Корейской войны дал толчок компании. В 1961-м открылась фабрика в Гонконге, а в 1962-м появились никель-кадмиевые аккумуляторы Cadnica — основа для бритв и плееров.
В США техника Sanyo выходила даже под брендом RCA, а магнитофон MR-100 в середине 1960-х стал одним из самых популярных в мире.
При этом компания практически не выпускала собственные инновационные продукты. Она дорабатывала чужие популярные технологии, доводила до ума, устраняя недостатки, и быстро выпускала на рынок.
К 1970-м, после смерти Тосио, его брат Каору Иуэ взял руль. Он задумал разделить производство на три части: для Японии, для экспорта и за рубежом, мечтая о 100 заводах. В 1975-м Sanyo выкупила Fisher Corporation, американскую звезду Hi-Fi, и вернула ей былую славу — магнитола Fisher PH-492 стала тому доказательством.
А в 1979-м Sanyo M9998 с мощными басами и M9996 покорили многие странны, в том числе и СССР.
Тогда же вышли часы с калькулятором и радио, разлетавшиеся миллионными тиражами.
К 1980-м Sanyo достигла вершины: она стала одной из самых успешных компаний своего времени. Каждый год её магнитолы расходились миллионами, и почти каждая новая модель превращалась в хит продаж.
Прибыль исчислялась миллиардами долларов, а эксперименты с новыми продуктами не останавливались. Не всё получалось: например, в борьбе за рынок видеомагнитофонов Sanyo создала собственный формат V-Cord. Первая версия записывала до 60 минут видео на кассету, вторая — до 120 минут. Но формат не прижился и уступил VHS, оставшись лишь любопытной попыткой.
Первые кризисы
Но в 1986-м всё пошатнулось. Каору ушёл из-за скандала: неисправные керосиновые обогреватели Sanyo привели к жертвам, и он взял вину на себя. Его сменил сын Сатоши Иуэ.
Но в 1991-м лопнул экономический пузырь в Японии. Йена взлетела, спрос упал, экспорт стал дорогим. В 1992-м Sanyo впервые ушла в минус, сократив производство аудио-видео продуктов и уволив тысячи сотрудников. Она переключила все свое внимание на аккумуляторы, полупроводники и солнечные батареи. К слову, солнечные батареи Sanyo совершили прорыв: самолёт на их энергии пересёк Америку — это был первый такой полёт в истории.
Компания также попробовала зайти в новое направление —цифровые камеры — модель VPC-G1 1995 года помогла занять 30% рынка "мыльниц". Помимо этого, компания занималась проекторами и даже начинала производство телефонов. Позднее, правда, это подразделение продали компании Kyocera.
Окончательный крах
Казалось, что 2000-е Sanyo начала неплохо. В 2002 году в японской префектуре Гифу запустили солнечную станцию за 30 миллионов долларов — одну из крупнейших в мире, символизирующую её успех в "зелёной" энергии. Компания также поставляла аккумуляторы для гибридных автомобилей Honda, Ford и других марок, оставаясь лидером в этой нише.
А потом грянул 2004 год — землетрясение в Японии ударило по заводам Sanyo. Убытки росли, долги давили. Компания начала распродавать части себя, чтобы выжить. В 2007 году их мобильное подразделение попало в скандал: оказалось, что они скрывали убытки и приукрашивали отчёты. Президент подразделения сбежал, а в 2008 году его продали Kyocera. Но и это не спасло.
Что сейчас с Sanyo?
Сегодня Sanyo уже не та независимая компания, какой она была в свои лучшие годы. После финансовых трудностей, вызванных кризисами и неудачными решениями руководства, в декабре 2009 года Panasonic приобрёл 50,19% акций Sanyo за 4,6 миллиарда долларов. К 2 апреля 2012 года процесс поглощения завершился, и Sanyo как самостоятельная корпорация перестала существовать. Её активы были распределены: бытовая техника перешла к китайской компании Haier, полупроводники — к ON Semiconductor, а бренд и технологии частично остались у Panasonic.
Сейчас имя Sanyo сохраняется лишь как торговая марка, используемая для определённых продуктов. Panasonic применяет бренд для недорогих телевизоров в Индии: с 2016 года там выпускаются LED-модели, а с 2019-го — серия Kaizen с Android TV. В США компания Funai производит простые телевизоры для сети Walmart — ничего выдающегося. Haier же использует марку Sanyo для холодильников и стиральных машин в Юго-Восточной Азии, особенно в Японии и Китае, но на глобальные рынки, включая Европу и Россию, эти продукты не выходят — там доминирует собственный бренд Haier. Технологии Sanyo тоже нашли продолжение, например, аккумуляторы Cadnica превратились в популярные Panasonic Eneloop. Однако былого величия уже нет.
Я на 100% верю всему, что говорилось о культуре труда в Blizzard, потому что даже в компаниях, с которыми они сотрудничали, были похожие проблемы.
Я работал в Clientlogic (позже Sitel), когда у них был контракт на внутриигровую поддержку клиентов для World of Warcraft (также известной как WoW GM). Я участвовал в кампании примерно с момента запуска дополнения «Пылающий крестовый поход» и до пары недель перед релизом «Wrath of the Lich King», и это было похоже на Дикий Запад. Нам активно рекомендовали нарушать нормы поведения на рабочем месте, когда речь шла о травле, языке и личном поведении во имя того, чтобы «сделать нас менее восприимчивыми к тому, что мы увидим в игре». Нам открыто говорили, что мы можем говорить всё, что хотим, травить кого угодно и как угодно, и пока дело не доходило до физического насилия, никто не собирался ничего предпринимать.
Я участвовал в этой кампании с конца декабря 2006 года по октябрь 2008 года и видел там больше притеснений, чем за всю свою оставшуюся жизнь вместе взятую, и мы снова были внешним филиалом их службы поддержки клиентов; я не могу себе представить, насколько плохо все могло быть в штаб-квартире Blizzard, где не было внешнего влияния, пытающегося смягчить поведение людей.
Работал в технической поддержке клиентов в компании, занимающейся информационными технологиями и производством оборудования. Нам продали некачественную партию микросхем от поставщика. Эти микросхемы вызывали случайные перезагрузки «сторожевого таймера», что приводило к случайным сбоям и перезагрузкам. Компания получила компенсацию за это, но руководство и юристы сочли слишком дорогим устранение проблемы с уже проданными устройствами, поэтому они «решили её на уровне поддержки». У нас были очень строгие указания, что говорить, когда клиенты сообщали об этой проблеме; все в команде поддержки знали, в чём заключается проблема, и каждый работал над несколькими случаями.
Но наш «сценарий» заставлял нас вести себя глупо, как будто это был уникальный случай, который никогда раньше не происходил. Трудно это сделать, если вы заменили несколько устройств одному и тому же клиенту за несколько недель, но если вы отклонялись от сценария, то получали наставления от руководства. Эта проблема вызвала несколько серьёзных сбоев у многих наших клиентов. Мы знали причину, но нам велели «притворяться несведущими» и скрыть её в процессах и процедурах, чтобы избежать необходимости замены заведомо неисправного оборудования.
Примерно 20 лет назад я подписал соглашение о неразглашении с одной очень крупной звукозаписывающей компанией, связанное с их попытками продавать свой каталог онлайн. Стриминг, продажи и т. д. Это было минное поле, потому что они всё ещё опасались разозлить розничных продавцов на центральных улицах, а именно от них зависели чарты.
Попытки были сорваны руководителями высшего звена компании. Однажды они все отправились на конференцию в Буэнос-Айрес под названием «Что такое MP3», чтобы ввести их в курс дела. Дело в том, что они потратили так много времени на вечеринки, что единственным, что, похоже, запомнилось, была тактика запугивания по поводу того, как подростки могут скачивать MP3-файлы из интернета, и их можно легко скопировать и распространять.
Когда они вернулись, было приказано удалить из интернета все элементы каталога. Никаких 30-секундных превью, ничего не должно быть слышно. Ни намёка на аудио. Всё заблокировать. Сложите все кассеты в сундук и залейте его бетоном на дне моря. Тогда все вернутся к компакт-дискам. Старые добрые прибыльные компакт-диски.
Их продукция производится из пальмового масла. Это дешевое и эффективное масло, так что в этом есть смысл. Однако с каждым днем они все больше и больше вырубают джунгли Амазонки. Тысячи существ перемещены и истреблены...многие неизвестные человеку компании, у которых могли бы быть секреты научных прорывов, если бы мы просто не уничтожили их экосистему.
2. За всю историю, а не только за сегодняшний день, вероятно, I.G. Farben.
Эта компания была важной фигурой в Северной Германии, она была причастна к Холокосту и другим военным преступлениям, она поставляла Циклон Б, который использовался для убийства людей в газовых камерах. Она также была задействована в самих концентрационных лагерях, чтобы использовать принудительный труд заключенных для работы.
3. Все говорят, что Nestlé, но продукция Nestlé не является разрушительной. У Meta (то есть Facebook) есть продукт (дезинформация, на которой они наживаются), который * на самом деле * разрушает человечество, демократию, науку, психическое здоровье подростков в неслыханных ранее масштабах. Это отбрасывает нас на 100 лет назад, уничтожая любой достигнутый прогресс, позволяя дезинформации (то есть их продукту) беспрепятственно распространяться без ограничений.
