Важно напомнить, что волонтёр-организатор это не просто менеджер благотворительного проекта, это еще и педагог, одной из целей которого является создание долгосрочного эффективного сообщества. Может быть, поэтому бывшие волонтёры-организаторы чаще всего становятся HR-директорами и специалистами по персоналу после опыта волонтёрских центров. Организатор должен понимать психологию, быть гибким, уметь разделять и перераспределять ответственность между другими, иметь бесконечное терпение, а порою и холодный ум. Я уже рассказывал о том, как важно организатору уметь действовать в опасных ситуациях на акциях помощи, когда может быть совершено нападение на волонтёров или других нуждающихся. Как важно уметь работать с саботажем добровольцев, с выгоранием и нагрузкой. Именно поэтому построение опытной и крепкой команды является одним из ключевых моментов волонтёрской деятельности. Более того, такая команда в принципе сама по себе может заменить организатора, поскольку роли и возможности в ней уже известны каждому участнику. Для команды достаточно лишь идеи, как она вскоре превратится в план, план затем превратится в действия, а действия закончатся успешной акцией. Организатору только и остаётся, что поддерживать дух и составлять отчёты. В этом отношении волонтёров можно сравнить с оркестром, а организатора с дирижёром. Опытному слаженному оркестру не требуется постоянный контроль, лишь некоторые корректировки. Точно так же не требуется контроль и опытной, слаженной команде волонтёров. Организатора с решающим правом голоса достаточно. Когда молодые добровольцы видят это, быть частью такого здорового социального организма становится для них лучшей мотивацией.

Признаться, мой первый день в волонтёрском центре много лет назад мало походил на то, что я рассказал в ответе на вопрос. Конечно, за прошедшие годы многое изменилось в менеджменте. Появились и стали практиковаться повсеместно такие понятия, как тимбилдинг, корпоративная культура и прочее. В тот мой первый день всё было стремительно и одновременно хаотично. Я помню, что было очень много работы и почти не было времени на разговоры. Люди были едва ли не бешено заняты каждый своим делом, но мало кто понимал, как все эти дела соотносятся друг с другом. Хотелось постоянно задавать вопросы, хотелось влиять на управление процессом, хотелось делиться идеями и предложениями, но ни у кого на это не было времени. В какой-то момент все результаты работ неожиданно собирались, смешивались и вырывались наружу в качестве благотворительной акции, по дороге подставляя костыли там, где работало плохо. После этого все волонтёры и добровольцы просто разбегались, как после марафона или соревнований. Помню, что была очень большая текучка. И если бы не собственная упрямость, я бы тоже покинул волонтёрский центр с такой атмосферой. К счастью, со сменой организатора спустя непродолжительное время волонтёрский центр стал больше походить на клуб для совместных занятий. Стыдно признаться, но на одной из первых организованных встреч добровольцев я впервые узнал некоторые имена тех, кого уже встречал в этом волонтёрском центре. Также впервые мы собрались не для того, чтобы помогать другим, а для того, чтобы поговорить друг с другом и стать ближе, как команда.

.

Удивительно, но когда открывшая друг друга для нас же организатор ушла и пришёл новый, все мы настояли на том, чтобы подобные встречи продолжались. Новому организатору пришлось даже учиться вести их так, как вела прежняя, поскольку каждый из участников хотел этого. Кардинально изменилась подготовка к акциям, да и сами акции помощи стали гораздо продуктивнее, что даже ощущалось, чувствовалось каким-то образом. Мне кажется, почти каждый из нашей команды в тот момент мог сам стать волонтёром-организатором в любом другом центре. Тем не менее, по различным жизненным причинам люди переезжали, уходили, команда менялась, появлялись новые лица. Костяк тех, кто застал времена формирования клуба для совместных занятий, тоже медленно таял. В какой-то момент я обнаружил, что волонтёрский центр вдруг вновь стал походить на тот хаотичный клубок, каким был в первый мой день. Я вызвался провести одну особенную встречу и рассказал ребятам-добровольцам об истории волонтёрского центра, о самых лучших моментах, которые помнил, о принципах, о крутых решениях. После чего тоже покинул волонтёрский центр. Нет, не потому что устал, а потому что мне самому предстоял переезд в другой город. Тем не менее, с друзьями, которые появились в моей жизни благодаря волонтёрскому центру, мы до сих пор переписываемся, иногда встречаемся, если оказываемся в одном городе. Вместе вспоминаем о тех временах, когда были командой. Некоторые из них продолжают благотворительную деятельность. И это здорово! Это означает, что искорка от того душевного костра, что сумел зажечь когда-то волонтёр-организатор, зажгла новый костёр, согревающий нуждающихся в новом месте.

Предыдущий вопрос: Что важнее: инициировать помощь или отвечать на просьбы о помощи?

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В книге одного популярного автора я прочитал, что нужно вывести на работу трех менеджеров по продажам и в конце первой недели уволить двоих, оставив лучшего.

Когда-то я работал в подобной компании. Там каждый месяц увольняли худшего, почти как в фильме «Гленгарри Глен Росс» (второе название «Американцы»): «Первый приз — Кадиллак «Эльдорадо». Кто-нибудь хочет увидеть второй приз? Это набор кухонных ножей. Третий приз — увольнение».

Это признаки потогонной системы. Она работает эффективно, но не долго. Чем выше конкуренция между людьми, тем выше потенциал для конфликтов.

Если использовать принцип — сначала отношения, потом достижения, то любые задачи можно решить паритетно, с учетом взаимных интересов. Секрет в том, что в паритетных отношениях не только учет интересов происходит особым образом, но и сами интересы подразумевают паритетность.

Когда кто-то хочет изменить другого человека и, по простоте душевной, делает это напрямую, то получает мощное сопротивление. Но, если менять не человека, а отношения, правильно их выстраивать, заботиться о них, то люди меняются сами.

Про границы

Если мы поищем самые не описанные, самые плавающие границы, то поймем, что это — личные границы. Они не только разные в зависимости от человека, но еще и перемещаются в зависимости от ситуации и других участников общения.

Внутри компании или отдела эта проблема решается регламентами. В отдельных случаях ставка делается на осознанность, командность и сыгранность. С заказчиками — решается договором. Но всегда появляется сотрудник или клиент, который тестирует границы и не собирается останавливаться. Некоторым людям это свойственно в особой мере.

Бывает противоположный способ нарушить границы — уступить. Иногда это действительно нужно, а порой является устоявшимся жизненным сценарием.

Паритетность

Какие отношения считать паритетными? Паритетность (лат. paritas, от par равный) — равноправность.

И сотрудник, и клиент, и компания имеют равные права на свою часть прибыли или других благ. Отношения, в которых один получает, а второй — нет, являются непаритетными.

Как это может выглядеть:

• Требование признать «былые заслуги» (достижения, дипломы, непрошенная помощь и т.д.);

• Замена реального вклада «красивой историей» («я сделал все возможное, но у меня не получилось»);

• Шантаж (если не уступите, — то не куплю, напишу отзыв, подам исковое и т.д.).

При паритетных отношениях вознаграждаются текущие заслуги в текущем времени в полном объеме.

Матрица паритетности

Все возможные варианты отношений можно представить в виде матрицы 3х3. В центральной ячейке будут полностью паритетные отношения.

Уступает — уступает

Странные отношения, в которых рано или поздно придется договориться о том кто кому уступает. Иначе никто никуда не поедет.

Нажимает — нажимает

Тоже придется договориться, но сделать это будет сложнее.

Паритетный — паритетный

Всегда договорятся и выполнят договоренности ко взаимной выгоде и удовольствию.

Паритетный — уступает

Паритетность заключается не только в том, чтобы сохранить свои границы, но и с той же готовностью сохранить чужие. Когда кассирша кричит вдогонку: «Мужчина, вы сдачу забыли!» — это и есть паритетные отношения. Она заботится и о своей кассе, и о кошельке покупателя.

Это надежные отношения, если паритетный готов их поддерживать. Но есть риск, что он от них откажется, потому что от него требуются дополнительные усилия.

Паритетный — нажимает

Вводные таковы, что «нажимать» бесполезно, так что отношения возможны. Нужно ли паритетному тратить усилия на контроль и оборону, отдельный вопрос.

Нажимает — уступает

Очевидно, что это самый бесперспективный, но при этом самый распространенный вариант нарушения паритета. Парадокс, но чаще отказывается от отношений тот, кто нажимает. Он не может опереться на партнера. Вместо того, чтобы сказать «нет» и дать возможность найти другое решение, тот соглашается и набирает на себя все больше обязательств. В какой-то момент ему придется выбирать кого подвести.

На практике

Опытные руководители и закупщики тестируют границы в начале отношений. Им важно работать только с теми, кто может отказать. При этом они конечно ждут гибкости и не приемлют блажи или «синдрома вахтера».

Отношения, в которых один постоянно уступает, неизбежно деградируют. Иммануил Кант выразил эту мысль в фразе: «Дайте человеку все, чего он желает, и в ту же минуту он почувствует, что это всё не есть всё».

Работает ли тимбилдинг?

Профессор психологии в Государственном университете Нью-Йорка в Стоуни-Брук Артур Арон в течение 10 недель исследовал полсотни пар, состоящих в браке больше 14 лет.

Он попросил их просмотреть списки с разными приятными занятиями и выбрать самые привлекательные. Половину пар он попросил уделять по полтора часа в неделю самым интересным занятиям, а вторую половину — менее интересным.

По итогам эксперимента Арон замерил уровень счастья в браке. Те, кто занимался чем-то интересным — танцами, туризмом, лыжными походами, концертами – посчитали свои отношения значительно более крепкими, нежели те, кто просто ходил в кино, кафе или встречался с друзьями.

Дурная слава тимбилдингов появилась, на мой взгляд, по той причине, что перед их проведением участников не опрашивают и программу определяет руководство. Но если делать все правильно, то они прекрасно работают.

Можно ли «выяснить отношения»?

Существует убеждение, что нужно выпустить пар, проораться, дать волю эмоциям, и... они как бы уйдут. Но исследования показывают, что это не так.

Эбби Эббисон с коллегами из Калифорнийского университета в Сан-Диего воспользовалась удобным случаем — увольнением большого количество персонала. С каждым сотрудником был заключен трехлетний контракт, а увольнение наступило спустя один год.

Одним испытуемым ее команда задавала провокационные вопросы, вроде: «Что вы думаете о том, как с вами обошлась компания?». Другим — нейтральные: «Как вы можете охарактеризовать техническую библиотеку фирмы?».

После опроса исследователи оценили степень агрессии и злости по отношению к компании. Те, кто «выпускал пар», лишь накрутили себя еще больше.

Поэтому практика на японских предприятиях лупить маникен своего начальника — какая-то совсем уж крайняя мера. Что-то не так в японском менеджменте.

Профилактика и пропедевтика

Профилактика — это действия, чтобы чего-то не было, а пропедевтика — действия, направленные на то, чтобы что-то было. В случае отношений все очень просто.

Американский семейный психотерапевт Джон Готтман, который кстати славится тем, что умеет предсказывать разводы с 94% вероятностью, считает, что успех счастливого брака в большей степени зависит не от количества позитивных моментов, а от минимизации негативных.

Грубо говоря, чтобы не было ссор, не надо ссориться (фраза — подарок для хейтеров). Профилактика хороших отношений — это способность конструктивно решать любые вопросы.

Пропедевтика хороших отношений выглядит еще проще. Когда сотрудники умеют ладить друг с другом — это само собой приносит удовольствие и укрепляет отношения. Если к этому добавить немного позитива, то будет совсем красота!)

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

И если вам интересно, то можете прочитать ещё статьи:

Почему чужие дети быстро растут? И какая связь с наркотиками?

https://dzen.ru/a/aEKf8iR6TjaIz7ks  

Кому вы отдаёте деньги, своему ребёнку или наркомафии?

https://dzen.ru/a/aEGDx5tnpBR9ZX7_

Том Сойер – кумир и учитель всех наркоманов.

https://dzen.ru/a/aEAwgtYIqQ30gXq6

Почему мама хуже собаки?

https://dzen.ru/a/aEAq3rWG8nZ_yt3S

И уже скоро будут новые статьи:

За что хозяева «Битлз» убили Джона Леннона?

Почему чужие дети быстро растут? И какая связь с наркотиками?

От скуки два шага к преступлению. И почему большинство подростков делают эти шаги?

Почему наркоманы видят галлюцинации? И какие галлюцинации бывают в пустыне?

Кто победил во 2-й Мировой войне? Они же победят в 3-й Мировой.