pmbbk

🤓 Ваш уровень некомпетентности

Существует принцип Питера: менеджер поднимается по карьерной лестнице до тех пор, пока не достигнет уровня своей некомпетентности.

Суть проста: менеджера повышают, затем еще раз и еще, пока он не оказывается на позиции, где его знаний и навыков уже недостаточно. И дальше развиваться ему не удается. Это и есть его предел компетентности. На этом уровне он останется до пенсии или до увольнения.

Этот принцип отлично описывает карьеру менеджеров. Но что насчет исполнителей, которые не стремятся становиться руководителями? У них ведь тоже должен быть свой предел. И он существует - это их загруженность задачами.

Исполнителя нагружают задачами, пока он не достигнет уровня максимально некачественной работы.

Хороший работник получает задачу, быстро и качественно ее выполняет. Руководство радуется и дает еще больше задач. Он справляется. Количество поручений растет. Он продолжает работать, но уже допускает больше ошибок. Руководитель доволен, выдает премию и добавляет еще задачи. Сотрудник, превозмогая усталость, начинает работать спустя рукава. Задач становится все больше, все они срочные и приоритетные. И вот качество работы падает настолько, что начальство начинает качать головой, выражать недовольство, а затем зовет HR и просит найти замену этому лентяю. И это тот самый ценный сотрудник? Уму непостижимо, как он так долго умудрялся всех обманывать!

Я сам часто борюсь с искушением перегрузить сильных сотрудников. Очень хочется, даже чересчур. Но этого допускать нельзя.

Telegram: t.me/pmbbk

📝 Задачи бизнеса

Жил-был менеджер по имени Алексей. Устроился он работать в компанию, где отвечал за развитие корпоративной платформы данных. Ему дали небольшую команду из трех человек и поставили амбициозную задачу: чтобы все нужные данные попали на платформу, а внутренние заказчики остались довольны. Задача стояла непростая - создать мощную систему с витринами, отчетами и другой аналитикой.

Алексей был далеко не первым на этой позиции. До него на этом месте успели поработать несколько человек, но никто не задерживался дольше пары месяцев.

На второй день к Алексею пришла целая делегация заказчиков. Среди них были представители продаж, колл-центра, маркетинга, юридического отдела, управления рисками и HR. У всех были свои требования: чтобы их задачи выполнялись максимально быстро, качественно и без лишних затрат. Правда, приоритетом всегда оставалась скорость. Все задачи были срочные!

Алексей внимательно изучил их лица, посмотрел на длинный список требований и пообещал в ближайшее время дать ответ по срокам.

На третий день он собрал всех в переговорной и заявил:
- Коллеги, сейчас я объясню, как мы будем работать. Наша маленькая команда выполнит все ваши задачи быстро и качественно. Но есть одно условие. Отныне мы не берем в работу задачи, сформулированные как "Сделайте отчет к пятнице". Каждую задачу вы будете обосновывать через бизнес-кейс. В нем вы должны объяснить, почему эта задача важна, какой доход или экономию она принесет компании и что случится, если мы ее не сделаем.

Заказчики были шокированы. Один из них возмутился:
- Мы вообще-то не обязаны! Мы пожалуемся руководству! Ты кто такой? Ты ведь просто айтишник, должен делать то, что требует бизнес!

Алексей спокойно улыбнулся и ответил:
- Жалуйтесь на здоровье. Потом вместе с вашим и моим начальством обсудим, почему вы не можете объяснить смысл своих задач и пытаетесь тратить наши ресурсы впустую. С этого момента, если нет кейса, задачи в работу не берем.

После этого собрание закончилось.

К вечеру к Алексею поступили первые кейсы от команды управления рисками - там ребята оказались самыми оперативными. За ними начали подтягиваться и другие отделы. Вскоре выяснилось, что около 80% задач вообще не стоило выполнять, потому что в них не было никакого смысла.

Через полгода Алексей не только остался на своей должности, но и получил повышение. Он возглавил отдел и начал расширять команду.

Так и завершилась эта история. Потому что менеджмент - это не когда ты разбираешься в технической составляющей, а когда разбираешься в людях.

Telegram: t.me/pmbbk

🔥 Проджект и продакт менеджер

Мне иногда задают вопрос: чем отличается проджект-менеджер от продакт-менеджера?

Представьте, что вы оказались в ресторане. Заведение отличное: вы знаете владельца и уверены, что блюда готовят только из самых свежих продуктов и по проверенным рецептам. Всё приготовлено идеально.

Но что выбрать? Вы листаете меню, а затем понимаете: вам хочется чего-то сладкого. Вы покидаете ресторан, покупаете мороженое в ближайшем ларьке и наслаждаетесь хорошей погодой.

Хотя блюда в ресторане сделаны безупречно, сейчас они вам просто не подходят. Для вас они оказались "неправильными", а мороженое оказалось тем, что нужно.

Разница между проджект-менеджером и продакт-менеджером описывается двумя фразами: "Сделать продукт правильно" и "Сделать правильный продукт".

Когда создаётся что-то новое - например, образовательная платформа, беспилотный грузовик или приложение для аренды офисов, - начинается проект. Формируется команда, и выбирают проектного менеджера. Его задача - гарантировать, что продукт соответствует заранее установленным свойствами: платформа должна поддерживать десять тысяч пользователей одновременно, грузовик - преодолевать 800 км на одной зарядке, а приложение - позволять бронировать офисы за два клика. Менеджер проекта будет следить за тем, чтобы продукт был готов к запуску к 1 января 2025 года.

Проектный менеджер отвечает за то, чтобы продукт будет создан правильно.

Но рынок может не принять этот продукт. Например, образовательная платформа будет выдавать сертификаты, которые никем не будут признаны, грузовик не найдёт спроса из-за отсутствия инфраструктуры для заряда, а приложение станет ненужным, если компании наконец-то примут удалённый формат. В результате время, ресурсы и усилия будут потрачены впустую. Однако претензий к проектному менеджеру быть не может - он выполнил свою задачу: создал продукт в соответствии с заданными характеристиками.

Зато претензии предъявляют тому, кто отвечает за то, чтобы продукт нашёл отклик на рынке, - продукт-менеджеру. Именно он определяет, каким должен быть продукт, чтобы быть успешным и востребованным на рынке.

Продукт-менеджер отвечает за создание правильного продукта.

Но если у грузовика на презентации отвалится бампер, то это уже вина проджект-менеджера.

Итак, менеджер проекта делает продукт правильно, а менеджер продукта делает правильный продукт.

Кто круче?

Менеджер продукта разбирается в ключевых показателях эффективности, глубоко понимает поведение пользователей и умеет адаптировать сервис.

Менеджер проекта, в свою очередь, отлично владеет навыками управления людьми, чётко распределяет задачи и обеспечивает достижение целей.

Выбор за вами, а я свой сделал уже давно и ни о чём не жалею :)

Telegram: t.me/pmbbk

🦚 Увлечение птицами

В моем родном, откровенно провинциальном городе жил мальчик Петя. Его семья состояла из четырёх или пяти детей. Все они обитали в ветхом бараке, построенном, вероятно, ещё во времена пленённых австрийцев. Родители и старшие дети пили так, что увидеть их в вертикальном положении было весьма редким зрелищем. Потребности в еде и прочем удовлетворялись в местах для этого не приспособленных, а излишеств вроде водопровода или стабильного электричества у них и близко не было. На какое-то время входную дверь заменяло рваное одеяло.

По неизвестным причинам Петя не разделял пристрастий своей семьи. Его главной страстью были птицы.

В уголке, который он огородил остальной мир при помощи табуретки и старого пледа, Петя хранил повидавший время фотоаппарат и пару справочников по орнитологии.

Свободное время он полностью посвящал наблюдению за пернатыми. Петя рассказывал, как однажды провёл всю ночь на дереве в надежде увидеть брачный танец какой-то редкой утки. Утка в тот раз не появилась, поэтому он просидел на том же месте ещё сутки.

Легче всего его было найти в лесу. У него был старый рюкзак и огромная самодельная лестница. Мои родители, часто гулявшие в тех краях, всегда задавали ему вопросы о его успехах. Петя живо и красочно рассказывал о своей последней находке: фото кладки яиц или неожиданном визите прыгохвостки, которой вопреки справочникам, в наших краях быть не могло. Я слушал, затаив дыхание, но понимал: у меня не хватило бы терпения сутки сидеть ради какого-то покрашенного голубя.

Примечательно, что Петя никогда не читал книги вроде "Семь навыков высокоэффективных людей" и не посещал лекции мотивационных коучей. Ему это было не нужно.

Когда Петя окончил восемь классов, вся его семья ожидала, что он пойдёт на "денежную" работу, вроде грузчика или шахтёра, чтобы хоть как-то поддержать семью. Но Петя всех разочаровал, решив продолжить учёбу в девятом классе. А когда его спросили о дальнейших планах, он заявил, что собирается поступать в МГУ. Это восприняли как шутку и оставили его в покое.

Но он не шутил. Спустя неделю после выпускного, с тем же рюкзаком, набитым книгами, и парой тысяч в кармане, Петя ушёл из дома и уехал на электричке. Зайцем, конечно. Через месяц он стал студентом биофака МГУ.

Сегодня Петя - доктор наук, профессор, возглавляет научную лабораторию в штатах.

К чему я это? Вчера я ехал в метро и увидел парня читающего книгу из разряда "Как заставить себя заниматься хоть чем-то, а не лежать на диване".

У каждого свой путь к успеху.

Telegram: t.me/pmbbk

🥃 Новогодний корпоратив

Работал я однажды в крупной финансовой организации. Каждый год руководство устраивало масштабный новогодний корпоратив. Снимали модный клуб в центре города, заказывали дорогостоящую шоу-программу, приглашали сотрудников из филиалов по всей стране. Люди собирались отдыхать и веселились от души.

Однако каждый раз после таких мероприятий несколько человек оказывались уволенными. Причины были одни и те же: кто-то устраивал потасовку - то с охраной, то с коллегами, а кто-то позволял себе высказать руководству всё, что наболело. В ход шли мысли о его профессиональных навыках, стиле управления, а иногда и нелестные слова о родственниках. Начальник терпеливо слушал, но на следующее утро у таких "искренних" сотрудников уже не работали пропуска на входе.

Как рассказывали приближённые к руководству, это было частью его тактики. Он специально угощал спиртным тех, в чьей лояльности сомневался, а потом просто ждал, пока сработает известная поговорка: "Что у трезвого на уме, то у пьяного на языке". Это был просто один из методов управления и тестирования лояльности, ничего личного.

Почему я всё это вспомнил? Корпоратив - не повод забыть о субординации или расслабиться. Даже если кажется, что атмосфера неформальная и можно оставить рабочие дела за дверью, это не так. Руководители всегда оценивают ваши действия, даже когда все притворяются, что просто отдыхают. Если вы хотите сохранить свою репутацию и пропуск на работу, помните: менеджер остаётся менеджером в любой ситуации.

Telegram: t.me/pmbbk