pmbbk

🗓 Год назад

В какой-то момент почти каждый менеджер проектов сталкивается с этим ощущением: смотришь на коллег, на другие команды и кажется, что у них всё выстроено идеально. Процессы отлажены, люди эффективно работают, проекты закрываются в срок. А у тебя баги копятся, дедлайны сдвигаются, кто-то в отпуске, кто-то выпал из процесса. И в голове появляется мысль: "Ну да, снова не справился. Я не менеджер проектов, а какое-то недоразумение"

Но сравнение себя с другими - это ловушка восприятия. Ты не видишь, с чего они начинали, сколько лет они шли к текущему уровню и что реально происходит внутри их системы. Чужой прогресс всегда выглядит проще и чище, чем свой собственный. Потому что снаружи видна только витрина, а не вся цена, которую за неё заплатили.

Гораздо полезнее сравнивать себя с самим собой в прошлом. Каким ты был год назад? Что тогда казалось непосильным, а сейчас стало рутиной? Где раньше уходили недели, а теперь решается за пару дней? Возможно, ты научился не тушить пожары, а предсказывать и предотвращать их. Или стал лучше расставлять приоритеты. Или начал уверенно говорить "Нет" задачам, которые не относятся к цели. Это не мелкие изменения - это и есть реальный рост.

Менеджерское развитие редко выглядит эффектно. В отличие, возможно, от спорта, здесь нет яркого скачка формы. Чаще это постепенное изменение: вчера ты действовал наугад, а сегодня уже понимаешь, куда смотреть и как принимать решения.

И этого уже достаточно. Если сегодня ты управляешь лучше, чем вчера - ты не стоишь на месте. А в мире людей, сроков и постоянной неопределённости это уже серьёзный прогресс.

Поэтому в следующий раз, когда захочется сравнить себя с кем-то, сравни лучше себя с собой прошлым. И, скорее всего, ты заметишь, насколько далеко уже продвинулся.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

🪓 Границы власти

Один властитель познакомился с трактатом Сунь-цзы и захотел пригласить его на службу, но сначала решил проверить его умение руководить армией. Он предложил: "Давай посмотрим, как быстро ты наведёшь порядок среди новобранцев", - и велел вывести во двор двести женщин.

Не растерявшись, Сунь-цзы разделил их на два подразделения, назначив во главе каждой группы любимых наложниц правителя. Он продемонстрировал, как держать оружие и наносить удары, а затем уточнил, понимают ли женщины, где находится сердце, правая и левая стороны, а также спина. Те ответили утвердительно.

Тогда он объяснил: "Когда прикажу идти вперёд - двигайтесь в сторону сердца. Скажу повернуть налево - ориентируйтесь на левую руку. Направо - к правой. Команда "Назад" означает повернуться к тому, кто позади. Всё ли ясно?". Женщины подтвердили, что инструкции понятны.

После нескольких повторений и демонстраций он отдал команду через барабаны - повернуть направо. Однако женщины лишь засмеялись и остались стоять.

Сунь-цзы подметил: "Если распоряжения неясны и солдаты их не понимают, ответственность лежит на командире". Он снова подробно всё объяснил. Затем приказал повернуть налево и вновь получил лишь смех в ответ. Похоже, они воспринимали происходящее как развлечение.

Тогда он заявил: "Если указания непонятны - это вина командующего. Но если всё разъяснено, а приказы игнорируются - виноваты младшие командиры". После этого он распорядился казнить командиров обоих отрядов.

Правитель, осознав, что может лишиться своих наложниц, испугался и потребовал остановить казнь. Но Сунь-цзы ответил: "Назначив меня командующим, вы передали мне полномочия. Пока задача не завершена, я не подчиняюсь вашим указаниям". В итоге обе наложницы были казнены, а на их место назначили новых командиров.

После этого он снова отдал команды и женщины без колебаний их выполнили.

Тогда Сунь-цзы доложил правителю: "Армия приведена в порядок, готова к действию и ждёт распоряжений". Тот ответил: "Можешь идти отдыхать - задача выполнена".

Что можно вынести из этой истории?

Во-первых, проекты с жёсткими и нереалистичными сроками почти всегда сопровождаются напряжением и конфликтами. Сокращение бюджета или компромиссы по качеству часто оказываются менее разрушительными, чем постоянная спешка. Когда дедлайны давят, люди быстро выгорают и теряют контроль.

Во-вторых, невозможно мгновенно превратить исполнителя в менеджера. Сначала важно обучить, поддержать и только затем ожидать результата. За несколько минут никто не становится лидером и многие бывшие сильные специалисты сталкивались с этим на практике.

В-третьих, руководителю необходимы реальные полномочия. Без них он остаётся формальной фигурой. Но одновременно важны и чёткие границы власти, иначе есть риск разрушить команду, перегнув с решениями.

И наконец, нельзя забывать, что управление - это работа с людьми. Страх может дать быстрый эффект, но на длинной дистанции он разрушителен. Устойчивый результат строится на ясных правилах, выстроенных процессах, доверии и личной ответственности.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

🏃 Беги быстрее

В школе у нас были уроки физры. Чем мы только там ни занимались! Лезли по канату, перепрыгивали через разные препятствия и привычным способом и как-то нестандартно. Делали подтягивания и отжимания, бегали спринты и длинные дистанции, устраивали на кроссы. Прыгали в песок, бросали снаряды, играли в командные игры с мячом - программа была разнообразная.

Нам в каком-то смысле повезло: занятия вёл настоящий тренер базу по баскетболу и волейболу нам объяснили. А вот в остальных упражнениях всё было неоднозначно - сложно вспомнить, чтобы нас действительно чему-то системно обучали.

Возьмём тот же бег. Вас в школе учили бегать? Не просто "Беги быстрее", а с постановкой техники, с тренировками, с разбором ошибок? Чтобы сначала отработать навык, а потом уже проверять результат?

На деле всё выглядело иначе. В тёплое время года учеников выводили на стадион. У финиша стояли люди с секундомерами и тетрадками, подавали сигнал и всё. Бежишь как умеешь. Потом фиксируют время и выставляют оценку. Как пробежал - такую оценку и получаешь.

И возникает вопрос: а где обучение? Почему сразу проверка навыка без подготовки?

К сожалению, похожую модель часто можно увидеть и в работе. Менеджеры нанимают сотрудника и сразу ждут от него результата. Без нормального погружения, без объяснений, без поддержки. "Вот задачи, вот рабочее место - разбирайся" - на этом онбординг заканчивается.

Хотя логично было бы помочь человеку: объяснить процессы, провести вводные встречи, дать наставника, который подскажет и ускорит адаптацию. Но вместо этого многие предпочитают просто наблюдать и оценивать: справился или нет, дотянул или нет, какой итог.

В итоге человек с первых дней оказывается сразу под оценкой, а не в процессе обучения. И потом все удивляются, почему высокая текучка и нестабильные результаты.

А ведь иногда всё проще - сотруднику просто не дали шанс научиться. Вдруг он банально не умеет правильно бегать.

📖 @pmbbk / #idea

🏕 Ты в походы ходишь?

Представьте: вы только вышли на новую работу. Утром идёте на кухню налить себе кофе, а там руководитель делает себе чай. Завязывается разговор на отвлечённые темы. "Слушай, ты в походы ходишь?" -  спрашивает он.

А вы к походам равнодушны. Прямо так и отвечаете: "Честно, не люблю. Не моё - ни палатки, ни костры, ни вся эта история"

"Не любишь походы? Да ты просто не пробовал нормально! Мы с командой каждые выходные выбираемся на природу. В эту субботу поедем - ты с нами. Обязательно! А через пару месяцев вообще в горы рванём. Тебе точно зайдёт!"

И в этот момент приходит понимание: похоже, спокойной жизни тут не будет. Потому что перед вами не просто увлечённый человек, а ещё и ваш начальник. Про которого вы пока почти ничего не знаете. Отказывать неудобно - вдруг скажется на карьере. Увольняться из-за такого тоже странно: работу искали долго, радовались, когда взяли.

Такие ситуации встречаются и каждый раз вызывают недоумение: почему так происходит?

"Я не пью кофе" - "Да ты просто хороший не пробовал, сейчас угощу!"
"Мне не нравится бегать" -  "Давай со мной начнёшь - втянешься!"
"Я не люблю настольные игры" - "Да ты просто не играл в нормальные, сегодня научим!"

Логика подсказывает: если человек прямо говорит, что ему что-то не по душе, стоит это принять и не настаивать. Но на практике часто наоборот - возникает желание переубедить и втянуть.

Дело не столько в невоспитанности. Чаще это про стремление руководителя объединить команду, сделать её более сплочённой. Иногда - из лучших побуждений, но без понимания, что он заходит на личную территорию.

Более того, время от времени ловишь себя на том же: хочется предложить сотрудникам то, что нравится тебе самому. Но здесь важно вовремя остановиться.

У рабочих отношений должны быть границы. И часто лучший вариант - просто не лезть в личное пространство и не пытаться навязывать свои интересы.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

📝 Запас времени

Допустим, вы сидите на уроке физики и пишете самостоятельную. Быстро справляетесь со своим вариантом, сдаёте работу и начинаете скучать, глядя в окно. Учитель замечает это и предлагает: "Раз есть время, реши ещё один вариант". Вы соглашаетесь и к концу урока всё заканчиваете.

На следующий день объявляют оценки: за ваш вариант - 5, за дополнительный вариант - 3. Где-то допустили глупую ошибку. Учитель спокойно ставит обе оценки. Одноклассники удивляются: стоило ли стараться ради тройки? Вам тоже неприятно. Учитель говорит: "Всё справедливо. Если бы было две пятёрки, ты бы не возражал.".

Формально всё честно. Но на этом история не заканчивается. В следующий раз вы снова быстро справляетесь своим вариантом. Времени остаётся немного, но учитель опять предлагает решить другой вариант. Вы соглашаетесь, но из-за спешки успеваете решить только часть. На следующий день - 5 оценка за ваш вариант и уже 2 за дополнительный.

Теперь это уже обидно. Возникает вопрос: зачем вообще было браться за лишнее? Ответ учителя тот же "Как написал, то и заслужил в дневник".

После этого желание делать больше пропадает. Не потому что лень, а потому что вывод очевиден: лишняя работа может ухудшить общий результат. Урок усваивается быстро.

В итоге - у вас оценка ниже, чем могла быть, а у учителя - ученик, который перестал проявлять инициативу. Сомнительный итог.

В управлении проектами происходит то же самое. Когда сроки поджимают, исполнитель скорее сократит объём, чем попытается сделать всё сразу и на выходе получить низкое качество. Лучше выполнить меньше, но хорошо, чем много, но посредственно. Качественный результат ценнее количества.

Поэтому хороший менеджер проектов должен уметь защищать проект от лишней работы. Когда появляется соблазн "Раз уж есть время, давайте добавим ещё задачу" - важно вовремя остановиться.

Иногда лучше использовать запас времени на проверку качества и доработку, чем рисковать проектом. Потому что итог оценивается по результату. И лишние двойки никому не нужны.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

🔄 Переход в менеджеры

Меня иногда спрашивают, как перейти в проектный менеджмент, если текущая работа вообще не про менеджмент. Ответ на самом деле довольно простой: важно уметь грамотно себя позиционировать.

Представим, что вы - бариста. Недавно у вас был сложный период: целый месяц вы работали в перегруженной кофейне в центре города. Поток клиентов бесконечный, заказы сыпятся один за другим. Напарник - медленный и постоянно отвлекается из-за чего очередь только растёт. Приходилось не только варить кофе, но и координировать процесс: распределять заказы, ускорять коллегу, сглаживать недовольство клиентов. В итоге вы справились, но устали и решили двигаться в менеджмент.

На собеседовании вас просят рассказать о своём опыте. Можно подать это так:
"Работал бариста. Было тяжело, огромный поток людей, всё время спешка. Напарник тормозил, приходилось его подгонять. Но в итоге справились, клиенты остались довольны. Хочу попробовать себя в роли менеджера проектов"

А можно иначе:
"Я работал в условиях высокой нагрузки и ограниченных ресурсов. В смене нас было двое, поэтому приходилось совмещать роли исполнителя и координатора. Поток заказов был нестабильный и часто превышал наши возможности, поэтому я перераспределял задачи, оптимизировал последовательность работы и помогал коллеге держать темп. Также приходилось работать с ожиданиями клиентов и быстро реагировать на конфликтные ситуации. В результате мы справлялись с нагрузкой и сохраняли качество сервиса. Этот опыт показал мне, что я готов брать на себя управленческую ответственность"

Чувствуется разница?

Даже если формально вы были исполнителем, вы всё равно принимали решения, расставляли приоритеты, влияли на других людей и управляли ситуацией. Именно это и нужно подсветить.

Суть в том, чтобы вынести на первый план управленческую составляющую, а операционную - отодвинуть на второй план. Не придумывать, а правильно расставить акценты.

Это работает в любой профессии: важно показать, что вы уже действуете как менеджер проектов, а не просто выполняете задачи.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

🤦‍♂️ Не тот человек

Много лет назад я стал свидетелем довольно напряжённого разговора: к моему руководителю пришёл с претензиями глава HR.

Выяснилось, что шёл найм менеджера в одну из команд. Кандидат прошёл несколько этапов собеседований, успешно выполнил задания, произвёл хорошее впечатление на всех участников процесса. Но финальный этап не прошёл - он не устроил моего руководителя.

HR был явно недоволен: "Как так? Отличный специалист, всем понравился. Надо брать! Столько людей потратили время, провели интервью, а ты просто отказываешься?"

Но руководитель стоял на своём: "Мне он не подходит, я его брать не буду"

"А что конкретно не так?" - продолжал настаивать HR.

"Не могу объяснить. Просто не мой человек", - спокойно ответил он.

HR пытался аргументировать через логику: "Ты же сам говорил, что сильный менеджер способен работать с любыми людьми. Что умеешь находить подход к каждому!"

На это последовал очень чёткий ответ: "Это значит, что я могу выстроить работу с теми, кто уже есть в команде, и добиться результата. Но это не значит, что я буду осознанно брать не того человека, с которым изначально не хочу работать, и потом пытаться его переделать"

В итоге кандидата так и не наняли.

Для меня это стало важным уроком. Каким бы сильным ни был кандидат, как бы блестяще он ни прошёл интервью и какое бы впечатление ни произвёл на окружающих - этого недостаточно.
Если внутри есть ощущение "не тот человек", лучше к нему прислушаться. Не подходит - значит, не стоит брать. Даже если это вызывает недовольство у HR или команды.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk