pmbbk

❌ Мы всегда так делали

Если перед вами уже выстроен процесс и стоит задача сделать его лучше, начните с простого - разберите его и посмотрите, какие шаги можно безболезненно убрать. Таких этапов обычно оказывается больше, чем кажется. Они существуют не потому, что нужны, а потому что "Мы всегда так делали". Услышите эту фразу - смело убирайте.

Если вы управляете командой, важно проверить, все ли в ней действительно находятся на своих местах. Наличие пары людей с сомнительным вкладом - признак того, что бизнес хорошо продвигается и может позволить себе таких сотрудников. Но когда таких становится половина коллектива, это уже проблема. Лишнее стоит убирать.

Если менеджеру передали проект, полезно сразу пересмотреть список задач и понять, от чего можно отказаться ещё до старта. Часть пунктов появляется не ради цели, а ради сохранения привычки, мнимого удобства или чужих завышенных ожиданий. Удобство и привычки важны, но в сложных проектах им нет места. Убирайте.

Умение избавляться от ненужного, оставляя только то, что реально двигает дело вперёд, - ключевой навык руководителя. Возможно, самый ценный из всех.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

😤 Это же очевидно

Случалось ли вам злиться на человека или ловить себя на мысли, что он, возможно, занимает не своё место, только потому, что не делает то, что вам кажется абсолютно очевидным?

Например, руководитель не поддерживает регулярные разговоры с командой, разработчик отдаёт задачу без проверки своего кода, аналитик формирует требования так, будто все вокруг читают мысли, а менеджер проекта теряется, когда вы спрашиваете про сроки.

Многие из нас проходили через это. Иногда это даже влияло на отношение к людям и на их итоговые оценки.

Но есть подход, который сильно меняет картину. Он делает взаимодействие спокойнее, повышает результативность команды и уменьшает количество ненужного напряжения: очевидным стоит считать только то, о чём вы лично и прямо сказали человеку. Даже если навык кажется вам абсолютно очевидным.

У людей нет встроенного набора стандартов. Есть сотрудники, которым никто не объяснял, почему пропущенная проверка может привести к катастрофе. Есть лиды, которых не учили базовым управленческим ритуалам. Есть специалисты, пришедшие из сред, где всё решалось на лету и формализация считалась лишней.

У каждого свой опыт, и то, что для вас выглядит как естественная норма, для другого может быть новым, непривычным или банально неизвестным. Более того, нередко мы растём быстрее других именно потому, что наши "очевидные" установки совпали с ожиданиями конкретной компании. В другой среде вы сами можете оказаться тем человеком, который "не делает очевидного".

Когда перестаёшь ожидать от людей телепатии и начинаешь проговаривать ожидания напрямую, рабочие отношения становятся спокойнее и эффективнее.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

🤝 Отношения в команде

Хорошие рабочие связи внутри команды влияют гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд.

Они определяют эмоциональный климат, стабильность состояния сотрудников, их желание брать ответственность, скорость принятия решений и способность решать вопросы без лишних эскалаций. Они же ускоряют обучение и делают развитие естественным, а не вынужденным.

Если каждый шаг проходит через вас, команда работает настолько быстро, насколько вы способны переваривать задачи. Но если люди умеют договариваться между собой, брать на себя ответственность и сами выводить проекты к результату - вы перестаёте быть узким местом. В этот момент команда становится по-настоящему взрослой и производительной.

Хотите масштабироваться и растить сильных специалистов? Начните с отношений.

Ниже - несколько практик, которые особенно хорошо срабатывали в командах.

Матричные роли

Одна из частых ошибок руководителей - пытаться лично вести проекты, которые затрагивают несколько направлений или требуют разных экспертиз. Кажется логичным: только руководитель самый компетентный, чтобы держать всё в голове и корректно координировать людей. На деле это лишает команду точек роста, тормозит появление сильных заместителей и делает вас главным препятствием в работе.

Матричный руководитель - это человек внутри команды, которому вы отдаёте полномочия управлять конкретным проектом от начала до результата. Он синхронизирует участников, формирует общую картину, помогает искать решения, следит за движением к цели. Его власть ограничена рамками проекта, а не всей организацией, но этого более чем достаточно, чтобы проект случился.

На практике коллектив обычно спокойно принимает такую конфигурацию, если вы чётко объясняете, что это за роль, зачем она нужна и какие ожидания у всех сторон. А вы сами в начале поддерживаете человека рядом - помогаете разруливать первые сложности и не даёте ему упасть.

Это значительно ускоряет рост будущих лидов, расширяет кругозор инженеров и делает команду более самостоятельной: люди начинают решать вопросы напрямую друг с другом, а не только через вас.

Горизонтальные фидбеки

Отношения укрепляются не тогда, когда все молчат, а когда люди чувствуют психологическую безопасность и открыто говорят друг другу важные вещи. Попросите сотрудников делиться обратной связью не только с вами, но и друг с другом. Помогите тем, кому сложно сформулировать мысли корректно.

Стоит объяснить базовые правила: фидбек лучше обсуждать голосом, он должен звучать как предложение, а не приговор, и человек имеет полное право его не принять. В итоге общий уровень зрелости и доверия в команде растёт, а вместе с ним и качество совместной работы.

Тусовки без руководителя

Команда становится ближе, когда люди взаимодействуют вне рабочих задач. Создайте традицию периодических неформальных встреч - бар, кофе, настолки, спорт, что угодно, что команда сочтёт интересным. Но важно не только инициировать такие события, но и время от времени сознательно в них не приходить. Иногда людям нужно общение друг с другом, а не в присутствии руководителя.

Это укрепляет личные связи между членами команд, делает общение живее и развивает доверие друг к другу.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

⁉️ Предвзятый вопрос

Предвзятый вопрос - это вопрос, в который уже встроена твоя интерпретация происходящего. Он не просто уточняет статус, а мягко подталкивает собеседника к определённому ответу или эмоции.

"Как у Лены продвигается задача?" - нейтральный вопрос.
"Похоже, Лена опять буксует, да?" - предвзятый.

"Что по нагрузке сервиса?" - нормальное уточнение.
"У нас снова всё падает, верно?" - предвзятый.

Когда руководитель задаёт предвзятый вопрос, он формирует восприятие ситуации ещё до получения фактов. И чем выше его позиция, тем сильнее этот эффект распространяется на собеседника.

Однажды на общем созвоне руководитель направления бросил фразу: "Мы, похоже, готовы закрывать проект Кости?" - хотя закрывать его никто не планировал. Но после такой реплики люди мгновенно начали смотреть на проект как на проблемный, а на Костю - как на человека, который в этом виноват.

В другой ситуации спросили: "Мы, я так понимаю, всё равно провалим демо заказчику?" - и этим одним вопросом подсветили сомнение в работе всей команды. Даже те, кто был уверен в результате, стали нервничать, а часть участников перестала верить в успех ещё до начала подготовки.

Использовать предвзятые вопросы можно, но только когда ты действительно уверен, что проблема есть и хочешь сознательно усилить внимание к ней. В остальных ситуациях лучше спрашивать нейтрально, чтобы не формировать ложные ожидания или страхи. Если после уточняющих вопросов становится очевидно, что проблема реальна, а команда её не замечает - тогда можно позволить себе задать предвзятый вопрос с оттенком оценки или прямо назвать ситуацию катастрофой.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

🗓 Виды дедлайнов

Во многих командах существует негласное разделение сроков на два вида. Одни воспринимаются как критические: если мы не успеем, последствия будут серьёзными. Другие считаются неважными: желательно уложиться, но если не получится - ничего страшного.

Критические сроки обычно продиктованы внешней реальностью. Например, партнёр обещал крупную интеграцию к определённому дню, и перенос не выполнит договорённости. Или скоро начнёт действовать новый регламент, и продукт должен соответствовать ему с первого дня. В таких ситуациях промедление действительно бьёт по бизнесу, и все инстинктивно начинают искать путь, как выполнить задачу в нужное время - упрощают решение, перераспределяют задачи, ускоряют коммуникации.

А есть неважные сроки: придуманные внутри команды или компании. Мы решили выпустить новую механику в феврале. Или я прикинул время разработки и сказал директору, что закончу к концу недели. Такие обещания звучат как дедлайн, но по факту все понимают: если не успеем - дата просто уедет. И это почти всегда означает снижение приоритета, размывание ответственности и отсутствие давления на поиск решений.

Большинство рабочих задач не имеют внешней угрозы. Их никто кроме нас не контролирует. И именно поэтому такие сроки чаще всего превращаются в "поживём - увидим". Команда делает, пока не станет совсем уж неудобно переносить дальше. В результате скорость становится непредсказуемой, а проект может растянуться на месяцы просто потому, что "пока нет жёсткой необходимости".

Проблема в том, что в культуре неважных дедлайнов планирование перестаёт работать. Нельзя строить прогнозы, нельзя обещать рынку фичи к конкретным датам, нельзя конкурировать в скорости. А если соседи по рынку в это время живут в другой культуре - они неизбежно выиграют.

Что делать? Перестать работать в пространстве неважных дедлайнов. Если мы договорились о сроке, значит, это обязательство. Его можно корректировать только в исключительных ситуациях, когда меняются исходные вводные, а не потому, что "не успели". Когда срок начинает приближаться, нужно эскалировать, объяснять риски и принимать решение - но не пропускать дату молча.

Такой подход не превращает команду в машину переработок. Наоборот: он формирует привычку заранее думать, планировать, выкладывать карту рисков и адаптироваться по ходу работы. А ещё помогает сохранять нормальную рабочую неделю. Если ограничение в 40 часов остаётся неизменным, люди не выгорают, а культура постепенно перестаёт упираться в "давайте просто поработаем подольше".

Критические срок - это не про давление. Это про предсказуемость. И эта предсказуемость со временем делает всю команду сильнее.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

⚡️ Главный ресурс

О чём в первую очередь должен думать руководитель, если хочет, чтобы команда работала хорошо и стабильно? Новые рабочие места, крутые устройства, свежий софт. Всё это приятно и полезно, но далеко не главное.

Новые устройства действительно повышают комфорт. Быстрый компьютер ускоряет сборку, хороший монитор делает работу удобнее. Но если человек действительно горит задачей, он справится хоть на старом ноуте, хоть работая через браузер на чужом аккаунте. Инструменты помогают, но они не являются определяющим фактором.

Рабочие сервисы тоже создают удобство. Удобный чат, видеоконференции, планировщики - всё это упрощает координацию. Но мы все видели команды, которые запускали первые версии продукта буквально на голосовых, в эксель таблицах и переписке. Если люди настроены на результат, они сделают и без всяких условий.

Набор компетенций - важная штука, но и здесь всё не так однозначно. Когда специалисты мотивированы, они способны быстро учиться новому, подстраиваться и закрывать свои пробелы по знаниям. Я видел дизайнеров, которые осваивали аналитику, и аналитиков, которые брали на себя тестирование, когда проекту это было нужно. Навыки можно нарастить. Желание - нет.

Отлаженные процессы позволяют двигаться лучше, прозрачнее и безопаснее. Они делают работу чище и понятнее. Но команда, в которой есть энергия и стремление, может выдавать результат и без всех этих ритуалов, пусть даже в более хаотичном формате.

Однако есть один фактор, который невозможно компенсировать ничем из вышеперечисленного. Это мотивация. Если человек не вовлечён, он делает столько, сколько достаточно, чтобы его не уволили. Он не будет искать решение, если ситуация ухудшится. Не станет брать на себя ответственность, не предложит улучшение, не прыгнет выше головы.

И сколько бы вы ни улучшали процессы, инструменты или инфраструктуру, это не заменит внутреннего желания работать и достигать. Мотивация - фундаментальный ресурс команды. Всё остальное работает только после неё.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk

🤬 Эмоциональная оценка

Выгорание - существует. Можно дойти до состояния, когда желание работать исчезает полностью и вернуть его потом очень сложно. Я не претендую на универсальные формулы, но поделюсь подходом, который стабильно помогает держаться в ресурсе.

Интенсивность выгорания часто связана с количеством часов, которые мы проводим за работой, но прямой зависимости там нет. Куда сильнее влияет другой коэффициент - пропорция между задачами, которые изматывают и задачами, которые приносят удовольствие.

Поэтому я стал отмечать задачи не только по сложности, но и по эмоциональной оценке.

Если вижу, что день может превратиться в сплошной поток конфликтных созвонов, неприятных обсуждений и сложных решений, я заранее перестраиваю расписание. Часть тяжёлого переношу, часть комбинирую с задачами, которые приносят удовольствие.

Это позволяет не доходить до вечера с ощущением, будто меня пережевали и выплюнули. Именно такие дни формируют убеждение, что работа - это что-то вредное и именно они запускают медленное эмоциональное выгорание.

Когда изматывающих задач слишком много и все они упираются в дедлайны, выручает смена тактики. Если задача неприятная, но в ней появляется элемент эксперимента, творчества или игры, она перестаёт быть источником стресса. Я пробую новый стиль переговоров, другую логику решения технической проблемы, меняю формат документов или дизайн презентаций. Иногда достаточно совсем небольшой новизны, чтобы убрать ощущение, что весь день - это сплошное дерьмо.

Когда в сложные задачи добавляется интерес, они перестают тянуть на дно. Вместе с нагрузкой появляется пространство для развития, а это уже совершенно другое качество работы и ощущений.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk