Шпаргалка для технических руководителей, лидов и просто всех, кто так или иначе связан с управлением командами.
Почти четыре года назад я присоединился к проекту Эсборд в роли CTO. Передо мной стояла амбициозная задача: в короткий срок, на частные деньги, без стартовой команды выпустить абсолютно новый продукт для корпоративного рынка — замену Miro в РФ с возможностью поставки в контур компании, а также работой в облаке как замену существовавшему на тот момент B2C-решению.
Менее чем через год я сидел в офисе одного крупного банка и помогал DevOps-команде установить и запустить наш сервис. Установка уложилась в один рабочий день. Мы запустили пилот.
Дальше была череда новых вызовов, побед и крупных контрактов. Рост команды, развитие. На каждом этапе требовались различные навыки.
И в какой-то момент я понял, что многие знания уже начинают стираться из памяти, и мне захотелось их где‑то собрать, структурировать.
И лучшим местом для этого стал наш «Эсборд» - сервис, в создание которого эти знания были вложены.
Отправь это видео своему продукт-менеджеру, чтобы он понимал в чём заключается его работа. А начальнику отправь PDF, чтобы он нашел нового специалиста в этом.
В 19 лет я собрала крутую команду из талантливых людей. Мы хотели изменить мир, но через 3 месяца от проекта ничего не осталось. Почему? Я не дала им четких правил работы.
Сейчас я понимаю: управление — это не про вдохновение, а про систему. В новом видео я покажу 4 типа руководителей, которые нужны в любом проекте.
Вы узнаете:
→ Как избежать главной ошибки новичков в управлении
В последний год бакалавриата в НИУ-ВШЭ главной проблемой всего студенческого сообщества было решение, на какое направление магистратуры пойти. В тот момент я для себя решил пойти на страт менеджмент. Программу управления проектами я считал скукой смертной и историей вообще малоприменимой.
Штука в том, что на протяжении всей моей дальнейшей карьеры (а это почти 14 лет)
независимо от того, в какой функции и роли я работал, изрядную долю времени занимали именно проекты: новые запуски, тесты материалов, стройки века, интервенции с поставщиками.
Жизнь меня быстро научила, что или ты оперативно познаешь искусство проджект менеджмента, или будешь болтаться в неуправляемом хаосе задач, который рано или поздно выйдет из-под контроля и даст тебе по затылку. В статье я буду говорить о том, как это искусство использовать, но делать это с умом и высокой полезностью.
Что меня поражает, так это то, что многие мои коллеги и партнёры упорно забивают на простые и доступные инструменты и стараются управлять проектом силой «мышц». Как итог: безумные трудозатраты, отсутствие ясности действий, сорванные сроки и ярость вовлечённой команды. Что я стараюсь добиться от своих команд — использования простых базовых инструментов:
Project charter (он же устав проекта)
Диаграмма Ганта (план)
Трекинг и драмбит (прогресс)
Эти инструменты позволяют держать проект под жёстким контролем, адаптироваться под изменения и избежать излишнего стресса как исполнителя, так и всей команды. Я пишу (в том числе на своем канале) только про те инструменты, которые я использую (и всем рекомендую) и которые позволяют мне запускать инициативы разной степени сложности и креативности.
Меня вгоняет в священный ужас то, как упорно люди не хотят использовать доступные инструменты, чтобы упростить себе жизнь. Вместо этого собираются бесконечные совещания, пишутся письма, назначаются кризисные коучи. В итоге всё делается в стрессе и «вопреки». Зачем эти муки — мне непонятно. Я считаю, что основы Project Management должны быть в любой организации, неважно, большой или маленькой. Без них любое дело превращается в неуправляемый хаос, который рано или поздно треснет тебя по голове.
Начни сначала: Charter (aka устав проекта)
Хорошо составленный, продуманный и одобренный чартер сильно помогает разрулить проблемы до их возникновения. Из последнего опыта работы над проектом без этого этапа — полный хаос и бардак. Поверьте, это супер неудобно в середине проекта бегать и выяснять, где бы найти дополнительного инженера или как вовлечь специалиста, который знать не знал про ваш «самый важный и нужный проект».
Есть обязательный набор элементов, которые должны быть в любом чартере, чтобы потом не пришлось страдать во время реализации.
Название. Может показаться надуманным, но с названия всё начинается. Если оно скучное/стремное — народ даже называть проект не захочет. Поэтому, заморочься и придумай что-то классное и вдохновляющее. Самому будет приятно.
Лидер. Чтобы всем было понятно, кто отвечает за проект end to end. Главное контактное лицо и точка сбора всей информации. По факту — временный директор всего мероприятия, которому должны подчиняться участники. Важно, чтобы все (включая менеджмент) понимали, кто это, с какими вопросами к нему/ней ходить и понимали, что этот человек — реально главный.
Участники и их роли. Дарует понимание, кого вовлекать, когда и зачем. Позволяет максимально эффективно распределить задачи и не получить «сюрприз» в последний момент в виде отсутствия человеческого ресурса для выполнения той или иной задачи. Особенно это опасно в крупных проектах, где вовлечено большое количество функций и департаментов. Но даже в небольшом проекте, при непродуманном составе участников и без чёткого распределения ролей, можно нарваться на непроходимую стену, потому что человека просто нет.
Цели, деньги и KPI. Зачем мы всё это делаем? Сколько стоит? Какой бюджет? Что считать успехом. Краткая формулировка и цифровые измеримые показатели. Не можешь сформулировать — не начинай делать. Проект важно не только сделать, но и закончить (формально). А если не будет в голове у всех единого понимания, какие результаты считать успехом, то можно попасть в ловушку «вечного проекта».
Стратегия коммуникаций. С кем, как часто и о чём будете говорить. Как часто давать отчёт топ-менеджменту. В больших проектах чёткое расписание коммуникаций необходимо. Иначе будут приходить все подряд с вопросами "ну чё там" и "дай апдейт". При плохой коммуникации даже самый классный проект может превратиться в кошмар.
Риски. Указание слабых мест и как с этим бороться. Важно подсветить на берегу и продумать, что делать если…
Кто одобряет. Секция для того, чтобы большие начальники дали своё ОК на всё вышеизложенное. Они решают: выделят или нет запрашиваемый ресурс, радуют ли их KPI, согласны ли с бюджетом. Получи их подтверждение и в любой спорной ситуации с командой на руках будет козырь.
Короче, документ ооочень нужен до старта любого проекта, чтобы определить правила игры, и чтобы всё пошло гладко, а не через немогу. Материалов и форматов в интернете — огромное количество. Важно инвестировать в него достаточное количество времени, так как подготовка — 80% успеха.
Нарисуй план: Диаграмма Ганта или как не уйти не туда
Честно - это моё спасение, которое вкупе с краткосрочным action plan помогает управлять самыми безумными инициативами. Самый прикол, когда начинающие менеджеры проектов пытаются все действия отследить ....в письмах. Ну ок, если действий десять, а если сто? Представьте, как выглядит этот манускрипт? И главное, насколько им удобно пользоваться. Я в таком участвовал. Понять, что происходит на третьей неделе проекта стало просто невозможно.
Диаграмма Ганта представляет собой визуальное отображение всех этапов проекта на временной шкале. Да, вот так просто. Никаких нанотехнологий, нейронок и сложных систем. Бывает high, mid и low level, где high — основные крупные этапы (подходит для ревью с топ-менеджментом), low — поэтапная разбивка задач (используется, чтобы не упустить ничего рабочей группой).
Диаграмма работает (и задизайнена) очень просто: первый столбец — задачи, второй — ответственный. Третий и далее — временная шкала с равномерным шагом (я предпочитаю одну неделю, хотя когда находились на последних неделях пуска - переходили на ежедневную гранулярность). Получается своего рода матрица «задача Х время», которую закрашиваем в зависимости от сроков каждой задачи.
Мозг проджект менеджера особенно нужен, чтобы вместе с командой понять, какие задачи могут выполняться параллельно, а какие последовательно. Например, монтаж оборудования и обсуждение логистического плеча могут выполняться параллельно. А вот монтаж оборудования и его пусконаладка — только последовательно (исключая особо креативные кейсы).
Важно определить элементы критического пути, то есть те, которые сдвигают весь проект при изменении сроков. На них, естественно, максимальный фокус и попытки сократить. Например, без того как приедут нужные компоненты, ты хоть тресни - не начнешь тесты своего продукта. Чем дольше едет - тем позже все начнется.
План нужно регулярно отслеживать (см. следующий абзац про Стратегию коммуникаций) с нормальной и понятной цветопередачей: жёлтый — запланировано, зелёный — сделано, красный — просрочено. Тут нужен фанатизм и дисциплина. Первые ревью будут долгими с криками и стонами. Не реагируй, а делай (ну и объясняй, зачем). Потом всё пойдёт ровно.
И да, вся игра с цветами и раскрашиванием статуса очень нужна. Мы визуально отслеживаем, что идёт так, а что нет. Многие допускают ошибку и игнорируют это упражнение. В какой-то момент глаз что-то не улавливает, и мы пропускаем пункт, который по принципу домино разрушает всё вокруг.
Сделать план проекта можно самостоятельно в Excel, скачав шаблон Excel (например, шаблон диаграммы Ганта) или используя специальный софт, например, MS Project (но он платный). Из условно бесплатного (до пяти пользователей) можете попробовать YouGile — классный онлайн-ресурс. Сам я использую его для личных проектов. Учти, лучшее — враг хорошего. Не надо для относительно простого проекта юзать сложный софт — потратишь больше времени на поддержку. Но запомни: чёткий и визуально оформленный план нужен всегда.
Держи темп: Коммуникация и Drumbeat
Прям как на кораблях в старые времена: проджект лидер берет барабан и задает темп. На самом деле, не все так просто. Чтобы не ассоциироваться с попугаем, который бегает ко всем по кругу и спрашивает «ну че там» (частое явление, к сожалению), необходимо выстроить четкую систему встреч, с жесткими временными рамками, повесткой, составом участников и ожиданиями.
Помните про чартер? Все все встречи, частота, тайминг, участники, должны быть прописаны уже там. Тогда не будет рассуждений: кто куда должен ходить и зачем. Иначе, придя на очередную встречу, обнаружишь там полтора человека, и потом будешь бегать и собирать информацию со всех, кто не пришел.
А чтобы всего этого не произошло - Фиксируй правила игры / встречи (в идеале пропиши). Я делаю очень просто: все приходят вовремя, ответственные за действия - с готовым апдейтом. Если сделано - отлично, не вдаемся в обсуждение. Если проблема - обсуждаем и ищем решение. Это помогает избежать долгих и ни к чему не приводящих дискуссий.
Встречи должны быть сфокусированы на конкретных действиях, каждая должна заканчиваться коротким и четким письменным резюме. Кстати, для многих написать резюме - сложнее, чем отправиться в путешествие, зарубить дракона лопатой и спасти принцессу. Специально нам в помощь нейронки могут превратиь хаотичный текст записей во вполне удобоваримое резюме. Короче, надо чтобы понятно, какой выхлоп и следующие шаги встречи.
А чтобы это все выполнялось - веди срочный план действий. Помимо диаграммы Ганта (которая покрывает весь проект) создай отдельную вкладку (документ, файл, что угодно, но простое) с краткосрочным action plan. Это то, что команда должна сделать в ближайшее время (1-3 дня). Структура простая: действие, ответственный, срок, статус (done/in process/ delay)
Чтобы резюме встречи не превратилось в боль для тех, кто это читает - используй план действий как резюме встречи. Не усложняй. Никому не интересно читать простыню текста. Если сразу нормально онлайн сделал план - скопировал и вставил.
Указывай ответственных и сроки. Сам бери ответственность (не только руководи). За сроки спрашивай. План без сроков и ответственных - фигня. И, пожалуйста, не плоди файлы. Я не заморачиваюсь и веду чартер, план, драмбиты в разных вкладках одного файла
Высылай резюме сразу, чтобы люди могли работать по обговоренному плану. Выслав план и договорившись о действиях, не напрягай людей вне согласованных встреч и таймингов. Это отвлекает и вообще невежливо.
Ну и последнее, про что все забывают. Празднуй промежуточные достижения. Команде важно видеть победы. Команда в стрессе работает плохо.
NET или вместо итога: статье я изложил очень краткую выжимку (и да, она краткая) того, что реально помогает вести и выполнять проекты в совершенно реальном, а не в теоретически смоделированном бизнесе. Этот инструментарий помогает вести и закрывать проекты эффективно и чаще всего раньше сроков, с наименьшими заморочками, страданиями и проблемами. Тема, естественно, обширнее и сложнее и познается через практику, как и все в бизнесе. Главный совет, который могу дать, исходя из многолетней практики - начинайте пользоваться инструментами, которые доказали свою работоспособность и полезность.
Если статья понравилась - еще больше подобного материала на моем канале.
Еще каких-то пять лет назад наши менеджеры сидели на зарплате, были счастливы и не думали, как с технической стороны объяснить клиенту, почему сдвинуть кнопку может стоить 20 баксов.
Пока не пришлось резко повзрослеть: обзавестись собственным мини-бизнесом внутри компании с долей от прибыли и правом решать, как жить дальше. В статье расскажу, как отбирал этих отважных людей, чему их учил, и почему теперь я сам хожу по офису, кланяюсь и спрашиваю, не угодно ли им кофе.
Меня зовут Дмитрий Хоружко, я основатель агентства по веб-разработке Nineseven
Как мы работали до 2019 года: все на зарплате
Nineseven.ru специализируется на разработке и поддержке интернет-магазинов для крупных e-commerce проектов. Агентство существует уже 14 лет и за это время пережило немало перемен. Мы открылись в 2010 году, начав работу командой из трех человек и 563 долларами начального капитала, а наш первый офис был всего 5 кв. метров.
Сначала работа агентства была построена хаотично: мы брали заказы на бирже, а бухгалтерия велась в записной книжке. В 2012 году начали появляться первые небольшие белорусские заказчики, а с 2013 года пошел ощутимый рост. Мы все еще концентрировались на дизайне, но стали активнее браться за разработку. Однако проблема с финансовым учетом все еще не была решена, а с позиционированием и продажами дела шли плохо.
Постоянного потока клиентов и долгоиграющих проектов у нас не было. Заказчики приходили и уходили. Наша работа была похожа на финансовую пирамиду — минусовые проекты перекрывались оплатами с новых.
В 2018 году меня пригласили поработать в блокчейн-проекте. Я стал руководителем команды разработчиков, отодвинул Nineseven на второй план и плотно работал в проекте два года.
К 2019 году «успешный и автономный» бизнес Nineseven практически испустил дух без моего надзора. На зарплаты не хватало 10 000 долларов. Я собрал команду в офисе и сказал, что практически всем нужно уволиться — сейчас денег нет, но потихоньку будем рассчитываться. Так штат из 15 человек сократился до 4, остались только менеджеры. Офис из кареты на 120 квадратов превратился в тыкву на 32.
После этого настало время реформ. Мы отменили зарплату менеджерам — теперь они получают часть от прибыли, которую генерируют для компании, а дизайнеров, разработчиков и других исполнителей перевели на работу с почасовой оплатой. Я написал софт для финансового учета, где вносится дебиторка, кредиторка, а менеджеры формируют отчеты и могут сами себе посчитать зарплату.
В дизайне я разбирался больше всего, поэтому на старте тащил одеяло в эту сторону. Думал, достаточно просто нарисовать хороший дизайн. Это работало, но приходилось палками выбивать из остальных подрядчиков, чтобы финальная версия сайта выглядела так же, как отрисованный макет.
Раньше была нормальная история, когда приходил клиент и жаловался: «Вот, мне нарисовали дизайн, а после продакшена получилось совсем другое!» — шрифты поплыли, пропорции элементов не те.
Также дизайн — это история про разовые проекты. Заказчику не нужны постоянные доработки и поддержка. Получил результат и ушел. Приходилось постоянно генерировать поток клиентов, чтобы хоть как-то выживать. Анализ проектов показал, что интернет-магазины — самые долгоиграющие проекты, поэтому фокус сместился на разработку и работу с конечным продуктом для клиентов из e-com. Мы сделали упор на наш опыт в e-commerce проекте МТС.
После этих реформ 2019 года мы начали расти и увеличили оборот с 300 000 до 700 000 долларов к 2023 году.
Однако на этом наши изменения не закончились. «Под капотом» работы команды оказалось еще немало проблем.
Проблемы в команде: нет навыка мыслить дальше своей зоны ответственности
Изучая верстку и программирование, я понял, что проблема в первую очередь не в исполнителях, а в том, что каждый дальше своего участка не смотрит — не знает, что происходит на других этапах, потому не понимает, как подготовить свою работу для передачи на следующий этап. Более того, команда не умеет друг с другом коммуницировать.
Дизайнеры не разбирались в технической части верстки. Дизайнер рисует макет с опорой на вводные заказчика и свою узкую специализацию: типографику, теорию цвета, композицию. Но в веб-дизайне также важен инжиниринг всей системы, потому что далее макет идет на верстку.
Многие дизайнеры про верстку знают минимум — могут отличить друг от друга тег <table> от <p>. Большинство слабо представляет, как строятся сетки в CSS и что получится при переводе нарисованного макета в HTML-разметку.
Для некоторых дизайнеров даже сейчас будет магией узнать, что меню сайта в десктопной версии не трансформируется в мобильное меню, а верстаются два разных меню, и CSS решает, какое показывать в зависимости от ширины экрана
Далее макет попадает в руки верстальщика. Верстальщик пытается сделать из этого веб-страницу. Если в десктопе еще получается сделать, то могут возникнуть сложности с адаптацией для мобильных устройств или с разметкой текста. Например, отступы у заголовков должны быть заданы сквозной системой на весь проект, а дизайнер от страницы к странице рисовал отступы на глаз, потому что это быстрее, чем строить вертикальную сетку и соблюдать ее.
Или например, приходит верстальщик Pixel Perfect. Его задача — сделать так, чтобы верстка совпадала на 100% с нарисованным макетом. Если он сделает все по уму и унифицирует отступы для всех страниц, то к нему придет менеджер и скажет, что они не совпадают с отступами на макете, и верстальщик такой — ну окей, сделаю как у дизайнера. Из-за таких ситуаций верстальщику приходилось делать множество версий заголовка для каждой страницы.
Так выглядит наложение макета от дизайнера на сверстанный сайт при проверке Pixel Perfect верстки — при несовпадении элементы плывут
Теперь все это нужно перевести в код. Задача программиста — перевести в код то, что нарисовал дизайнер и подготовил верстальщик. На выходе должен получиться темплейт для системы управления сайтом.
Тут у программиста начинаются проблемы с версткой. Например, у системы «Битрикс» единая структура шаблона, которая состоит из трех частей: header, footer и body.
Грубо говоря, header — это шапка сайта, footer — подвал, ну и body — наполнение посередине. Исходя из этой структуры, у программиста есть требования в разработке, чтобы в дальнейшем упростить поддержку сайта.
К требованиям относится то, что шапка и подвал на всех страницах не должны отличаться по разметке, а верстальщик про это не знает! На своем этапе работы с макетом он может на каждой странице сверстать шапку и подвал по разным структурам. В результате это оказывается большой головной болью для разработчика, которому приходится создавать костыли, чтобы неоптимальную структуру верстки положить на «Битрикс».
Отсутствие коммуникации в команде тормозило работу
Каждый висит в своих задачах и не хочет бегать к программисту и спрашивать: а как надо, как тебе будет удобнее. По сути, они и не должны этим заниматься — у исполнителей есть задачи, и они их выполняют.
Проблему между этапами нужно было решать, потому что она сильно тормозит процесс, тратит время, нервы, деньги и сказывается на конечном результате.
Для решения этого момента я поставил себе три задачи:
Разобраться, в чем заключается работа каждого этапа и отдела
Выявить, какие проблемы есть у каждого
Выработать систему, чтобы свести эти проблемы на минимум
Я разобрался с задачами — изучил, оцифровал данные, сделал чек-листы для отделов, провел парочку воркшопов с дизайнерами, верстальщиками, программистами. Но по итогу внедрил менеджеров проектов — за конечный продукт и коммуникацию стали отвечать именно они.
За что отвечают менеджеры проектов
У руководителя в работе пул из трех-пяти проектов и своя команда верстальщиков и разработчиков. С этой командой он постоянно на связи и поддерживает ее в рамках проектов. Руководитель принимает макет у дизайнера, дает правки, передает верстальщику адекватную версию макета — так на каждом этапе.
Руководитель проекта должен быть технически подкован. У него есть чек-лист, в котором написано, что, допустим, HTML-разметка в тегах head и body до тега h1 не должна отличаться. Как он это проверит? Скорее всего, никак, если у него нет каких-либо технического бэкграунда или понимания, что вообще такое тег, из чего состоит HTML-документ.
Если он не понимает суть требования, а просто пытается механически проходиться по этим чек-листам, то магии не случится — должен быть какой-то контроль качества. Это возможно, если человек понимает, зачем это делается — только так можно на совесть оценить работу на каждом этапе.
Поэтому я решил обучать менеджеров, чтобы они тащили свою команду с пониманием дела. Только так удалось ускорить работу и в целом повысить эффективность команды. Потому что когда менеджер занимается почтальонством а-ля «клиент сказал, что у вас тут блок съехал, я просто вам принес эту новость, разбирайтесь сами» — у разработчиков появляется скепсис, что менеджер у нас просто в качестве мебели присутствует, могли бы и напрямую пообщаться.
Какие «гибкие» навыки нужны менеджеру
Планирование и время. Важно не забывать про встречи, уметь работать с календарем, делать какое-то прогнозирование.
Риск-менеджмент. Разработчики чаще всего переоценивают свои возможности и называют слишком короткие сроки — нужно оценивать сложность задач и закладывать время для страховки. Может оказаться, что работу, которую обещали сделать за 10 часов, сделают за 24.
Стрессоустойчивость. Могут попасться эмоциональные клиенты — все-таки мы работаем в сфере услуг. Если менеджер не сдерживается, далеко он не уедет.
Клиентоориентированность. Я всем менеджерам говорю о том, что зарплату плачу не я, а клиенты. Потому что у нас все менеджеры получают зарплату в виде процента от прибыли.
В чем менеджер должен разбираться по технической части
Разбираться в этапах разработки на уровне джуна. Подробно об этом я расскажу дальше и покажу примеры тестовых заданий. Коротко: нужно понимать, как устроена работа в Figma, «Битрикс», понимать, какие нюансы могут возникнуть на каждом этапе.
Понимать архитектуру проекта. Где хранятся данные, как выглядит структура базы данных, как работает кэш, какие есть периодические задания, что такое crontab, что такое операционная система, что такое SSH, как работает Git, зачем нужны репозитории, хранилища и так далее.
Как мы собеседовали проджектов
Я разработал систему отбора по техническим навыкам.Для найма нужных людей было важно, чтобы каждый попробовал получить ощутимый результат или хотя бы опыт на каждом из этапов, сделав это своими руками.
1. Собрал базу знаний для кандидатов. Документы и курсы, откуда можно почерпнуть знания о процессе и выполнить практическое задание.
2. Продумал задания. Они не должны быть сверхсложными, но достаточно углубленными, чтобы человек понял суть этапа, с какими инструментариями работают спецы, с какими нюансами и тонкостями имеют дело.
3. Определил, как буду оценивать работу. Я не требовал, чтобы менеджер отрисовал полноценный макет, но он должен знать, как выглядит Figma, где эти макеты рисуют. Как в ней можно управлять макетом, как работает система слоев, компонентов и так далее.
Примеры тестовых заданий для каждого этапа собеседования
Первое задание: построить схему макета в Figma. Можно было выбрать произвольную тематику: сделать себе визитку, схематично отразить рандомный сайт.
Условный макет сайта
Второе задание: сверстать макет. У меня уже был удобный с точки зрения верстки дизайн-макет: условно, слайдер на всю длину, немного текста, внизу текст в два ряда, табличка. Задача была — собрать на HTML структуру, сделать CSS-верстку и макет, но без использования JavaScript, потому что это другой уровень сложности.
Требований к Pixel Perfect тоже не было. Основная задача менеджера — повторить хотя бы на 90% то, что было нарисовано
Для понимания сути верстки: вкачестве подготовки рекомендую пройти базовый курс по HTML, который даст понимание, что такое верстка, CSS, как строятся блоки. Такие знания можно получить совершенно бесплатно. Например: курс по HTML
Третье задание: перевести макет в код на «Битрикс». В качестве вводных у меня был простенький шаблон текстового сайта. Нужно было сделать несколько страниц на системе управления «Битрикс»: создать темплейт, сделать нарезку header и footer, и в body подключить несколько простеньких компонентов, вроде news.list, news.detail, настроить пагинацию и несколько менюшек.
Допустим, вывести страницу списка новостей, деталей и передать мне ссылку, чтобы я ее просто проверил. Для тестового также рекомендовалось пройти курс Content Manager Bitrix: изучить возможности админки, как она выглядит, немного изучить программную часть.
Финальный этап: собеседование. По итогу всех тестовых хотелось увидеть, что у человека появилось понимание, в чем заключается хотя бы практическая часть работы, и какой результат дает каждый спец.
Как мы обучаем менеджеров в процессе работы
Сейчас у меня базовым требованием для проджектов является умение работать в серверной консоли по протоколу SSH: знать команды, уметь в Linux зайти в какую-то директорию, отредактировать файл, перезагрузить веб-сервер и так далее.
К этому можно добавить еще историю работы с табличками в базе данных, знания простейших команд — SELECT, INSERT, DELETE, чтобы он мог построить какой-то запрос, посмотреть данные.
Поэтому мы периодически собираемся пару часов на тематических воркшопах. Это может быть разбор работы с SQL, работа по SSH или Docker. По SQL, я рассказываю вводную часть, потом мы заходим в интерфейс баз данных, объясняю, что такое джойны, как делать селекты. Пробуем создать таблички и добавить в них что-то или удалить. Далее смотрим, как выглядит хранение данных в базе данных CMS Bitrix. За пару часов специалистом по базам данных не станешь, но появляется какая-то база и понимание как это устроено.
После воркшопов менеджеры могут консультировать клиентов и решать мелкие задачи руками.Например, когда приходит клиент и сообщает о поломке, менеджер понимает под капотом, как это должно работать. Он может открыть консольку, посмотреть коды ошибок, понять — проблема на фронте или на бэке, сразу сформулировать проблему, поставить задачу на нужного специалиста и договориться с тимлидом, чтобы он присмотрел.
Важная оговорка: на проектах, где используются фреймворки, какая-то кастомщина, у нас есть тимлиды, которые решают архитектурные вопросы.
Как мы организуем работу менеджеров
Ребята работают внутри своих команд, с проекта на проект не прыгают. Когда недостаточно нагрузки, допустим, у дизайнера, то он берет в работу задачи других команд. Программисты же чаще у каждой команды постоянные, проекты плюс-минус тоже.
У нас полностью открытая система по деньгообороту: команда знает, сколько стоит каждый программист и сколько нам платит клиент. Поэтому сотрудники ежемесячно считают себе зарплату, подают мне счет, я его валидирую и выплачиваю.
Проджекты могут инициировать дополнительные продажи. Могут что-то клиенту предложить, или, если не хватает рук, начать поиск еще одного разработчика в команду.
То есть они могут просто мне сказать: «Слушай, я там двух разработчиков на проект поставил. Бюджеты с клиентом согласовал, баланс посчитал, в план по дебиторке поставил. Мы в плюсе».
Зарплаты и профессиональный рост менеджеров
У нас очень хорошие зарплаты по рынку. Был проджект, который заходил в компанию стажером и получал 300-400 долларов. Сейчас он получает в 5 раз больше.
С профессиональным ростом сложнее. Ребята как нажратые коты уже засели на постоянных проектах, которым с нами комфортно. Как с этим бороться и нужно ли — я не знаю. Тут единственная опасность, если комфортный стек клиентов в какой-то момент отваливается, менеджеру будет больно, так как придется включаться в новые проекты с нуля.
При этом свои навыки они прокачивают. Проекты и клиенты разношерстные — каждому нужно свой опыт, под каждого нужно подстраиваться, все время появляется новое и непонятное.
Как к нам попали ребята, которые работают до сих пор
Основная команда менеджеров состоит из 5 человек, Паша и Юра с нами дольше всех. Паша пришел в ноябре 2016 года, а Юра на месяц раньше.
Юра учился в БГУ на радиофизике и компьютерных технологиях. Во время универа работал на стройке: держал обои, красил стены и получал по 30 долларов в день. Учебу решил бросить в пользу этих невероятно шальных денег и стал работать «официальным» подсобником. После двух кризисов строительных работ, когда вся бригада сидела и не делала приблизительно ничего, прислушался к знакомым, которые говорили бросать, и ушел со стройки. У нас тогда работала его бывшая одногруппница. Она предложила Юре попробовать пойти на вакансию менеджера и дала рекомендации по подготовке. Он прошел самый базовый курс по HTML, почитал про разработку сайтов. В Nineseven у Юры было первое и единственное собеседование в жизни.
Паша закончил военную академию, какое-то время поработал и ушел со службы. После армии пошел в классийский офлайн-бизнес — грузоперевозки, но надолго там задерживаться не стал. Жена Паши работала в IT работает, у него вроде всегда душа лежала к этому. Посмотрел какие-то курсы по программированию — не понравилось. Решил пойти на курсы для менеджеров. Прошел два курса и начал искать работу — натолкнулся на вакансию продажника в Nineseven, прошел собеседование и устроился на испытательный срок.
Текучка кадров
Про выживаемость набранных менеджеров сложно сказать. Изначально набрали 5-6 менеджеров, из них кроме Паши и Юры никого сейчас не осталось, уходили по разным причинам.
Один человек уволился и пошел работать дальнобойщиком. Почему? Кто его знает. Другой играл в покер, выиграл что-то в районе 150 000 долларов, открыл свой бар и сейчас им управляет. Девчонка была бывшая программистка, поработала у нас какое-то время и сказала «не, ну его» и ушла.
Наверное, меня этот вопрос еще ждет впереди, если будут новые проекты. Но, скорее всего, мы будем медленно расти в плане менеджеров. У нас 2-3 сделки в год — это как бы хорошо, а менеджер может вести, условно, по пять проектов.
Мы сейчас загружены, и мне чтобы еще одного менеджера взять штат, надо еще 2 года набирать проекты.
Плоды реформ: увеличили оборот в 2,5 раза за 4 года
Nineseven.ru начала активно расти с 2019 года. Мы увеличили оборот с 312 296 долларов в 2020 году и команды из 10 человек до 862 150 долларов и штата из 33 человек в 2024 году, и в основном это технические специалисты.
Краткая выжимка наших изменений:
Сменили фокус с дизайна на разработку и создание конечного продукта
Сосредоточились на e-commerce проектах
Создали софт для финансового учета
Отменили зарплаты менеджерам и перевели их на процент с прибыли агентства по проектам, которые они ведут
Перевели исполнителей на почасовую оплату
Сформировали четкие критерии отбора менеджеров и организовали поэтапное собеседование с обучением и тестовыми заданиями
Начали обучать менеджеров основам дизайна, верстки и программирования
В 2005 году я увлекся популярным сериалом «Симпсоны». Я смотрел все предыдущие сезоны и пытался поймать каждую новую серию по мере ее выхода. Однако со временем я перестал следить за сериалом. Недавно, выбирая, что посмотреть, мой выбор снова пал на «Симпсонов». Судя по всему создатели не собираются заканчивать, а ведь уже уже 35 сезонов!
Несмотря на долгую историю, «Симпсоны» продолжают смешно шутить и затрагивают интересные темы. В другом не менее известном мультсериале даже придумали мем «Это уже было в Симпсонах», подчеркивая широкий спектр того, о чем они снимали серии.
Это уже было в Симпсонах
Среди многих тем, которые затронули «Симпсоны», —, конечно же, управление продуктом. В этой статье будет рассмотрен одна из серий, в которой можно найти множество типичных ошибок управления продуктами в компаниях. Серия называется «О, брат, где ты?» (Сезона 2, Эпизод 15), которая впервые вышла в эфир в 1991 году (еще до того, как некоторые из вас родились).
В этом эпизоде Гомер обнаруживает своего давно потерянного брата Херба Пауэлла, который является генеральным директором крупной автомобильной компании Powell Motors.
Херб и Гомер
Компания сталкивается с трудностями и нуждается в переменах. План Херба состоит в том, чтобы Гомер спроектировал новую машину, полагая, что Гомер, является типичным представителем целевой аудитории. Херб надеется, что автомобиль, разработанный Гомером, найдет отклик у похожих на него людей по всей Америке.
К сожалению, план не сработал, и полученный продукт полностью провалился.
Давайте рассмотрим основные ошибки управления продуктом.
Некомпетентность продакт-менеджера
Гомеру, у которого нет опыта ни в области управления продуктами, ни в автомобильной промышленности, поручили создать новый автомобиль.
И я хочу платить тебе 200 тысяч $
-Знаешь, почему я дал тебе эту работу?
-Потому что ты считаешь меня гением?
-Нет, я не считаю тебя гением.
-Потому что ты думаешь, что я энергичный
- Я не думаю, что ты энергичный
-Потому что ты думаешь, что я хорошо работаю с другими?
-Нет, нет, нет, нет!
-Гомер, я дал тебе эту работу, потому что ты заурядный.
Это правда, что люди с разным профессиональным опытом могут добиться успеха в управлении продуктом. Однако новичкам в этой области в идеале следует начинать с небольших, менее важных проектов. Эта стратегия позволяет минимизировать риски и получить ценный опыт, прежде чем брать на себя более важные обязанности. В данном случае решение Херба привлечь Гомера было продиктовано их семейными связями и желанием применить нетрадиционный подход к спасению компании. К сожалению, это поспешное решение усугубило положение компании.
Несмотря на неудачу Гомера в этом эпизоде, в реальной жизни есть примеры людей, преуспевших в управлении продуктом без предварительного опыта в этой области. Например, Илон Маск произвел революцию в автомобильной промышленности с помощью Tesla, несмотря на то, что у него нет традиционного автомобильного опыта. Однако, в отличие от Гомера, Маск уже имел успешный опыт работы в мире бизнеса, в первую очередь с PayPal. Опыт Гомера же включал в себя работу инспектором по безопасности на АЭС Спрингфилд, что не дало ему необходимых навыков или опыта для управления продуктами в автомобильной промышленности.
Приход Илона Маска в автомобильную промышленность был подкреплен видением и стремлением к инновациям, , что показывает, что даже новички могут оказать значительное влияние при правильном мышлении, преданности делу и хорошему базису в других близких областях.
Отсутствие анализа рынка и потребностей клиентов
Компания Powell Motors столкнулась с серьезными проблемами при анализе рынка и определении потребностей клиентов. На совещании топ-менеджмента обсуждается плохая работа компании, но никто не может точно определить истинные причины кризиса. Даже предположения менеджеров кажутся абсурдными:
-Каждый день мы сдаем позиции японцам, и я хочу знать, почему?
- Недобросовестная торговая практика?
- Идиоты в Вашингтоне?
- Может быть цыганское проклятие?
-Каждый день мы сдаем позиции японцам, и я хочу знать, почему?
Топ-менеджеры также кажутся оторванными от реальности при обсуждении названия новой модели:
- Вы придумали название для нашей новой экономичной модели?
- Вам это понравится, шеф! Персефона!
-Персефона? Что это за название, черт подери?
- Она была греческой богиней весны и возрождения.
Персефона
Когда Гомера назначают на новую должность, Херб проводит крайне поверхностные исследования рынка. В итоге все ресурсы компании направлены на разработку продукта, основанного исключительно на мнении одного покупателя, а само исследование было сделано некорректно:
-Хорошо, тогда я хотел бы большую.
- У нас нет большой.
-Почему нет?
-Американцам не нужны большие машины
-Ну, дайте мне машину помощнее.
- Извините, у нас нет мощных автомобилей.
-Почему нет?
-Потому что американцам нужен хороший пробег, а не мощность.
- Скажи милому человеку, из какой ты страны.
-Америка!
- Слышите, болваны? Вот почему нас убивают на рынке! Вместо того, чтобы послушать, чего хотят люди, вы говорите им, чего они хотят.
Когда команда пытается спросить Гомера о его предпочтениях, это тоже не приводит к четким результатам:
-Итак, какую машину вы бы хотели, мистер Симпсон?
-Я не знаю.
Херб переоценивает роль менеджера по продукту, назначая Гомера единственным арбитром истины, предполагая, что остальные клиенты разделяют все его желания и потребности. Гомер не консультируется с потенциальными клиентами или экспертами и не проверяет свои предположения на практике. В результате команда сосредотачивается на создании автомобиля, который исключительно удовлетворяет видение Гомера об идеальном автомобиле, не принимая во внимание рыночную конкуренцию и тот факт, что у других пользователей могут быть совсем другие предпочтения.
Хотя некоторые лидеры отрасли, такие как Генри Форд, действительно добились успеха, полагаясь на свое видение и интуицию, такие примеры редки и часто включают исключительных людей с глубоким пониманием рынка. Форд сказал,
Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили, что это более быстрые лошади.
Однако для большинства продакт-менеджеров очень важно проводить тщательное исследование рынка и привлекать потенциальных клиентов для выявления их потребностей и предпочтений. Такой подход значительно снижает риск разработки продуктов, не отвечающих требованиям рынка.
Неадекватная стратегия и нечеткое определение целевого рынка
Концепция Херба о создании автомобиля для среднего американца была слишком расплывчатой и лишенной конкретики.
-Я хочу, чтобы ты помог мне спроектировать машину. Автомобиль для всех Гомеров Симпсонов.
Компания была сосредоточена на выпуске очень доступных автомобилей. В начале эпизода они заняты выбором имени для бюджетной машины, что становится очевидным, когда Херб предлагает Гомеру выбрать себе машину.
- Знаешь, чего они мне стоили? В них железа на 40 баксов.
В них железа на 40 баксов
Не понимая стратегии и не имея никаких ограничений, Гомер проектирует автомобиль, который даже по сегодняшним меркам кажется довольно дорогим. Цена автомобиля составила 82 тыс. $, несмотря на то, что в то время автомобили для массового рынка стоили от 10 до 15 тыс." class="formula inline">.
- Сколько стоит это чудовище?
-82 тысячи долларов.
Никто не задумывался, сможет ли целевая аудитория, представленная Гомер Симпсонами, позволить себе такую машину.
Известным примером компании, совершившей подобные ошибки, является Segway. Segway PT был помпезно представленпредставлел в 2001 году. Ожидалось, что он произведет революцию в городском транспорте. Однако продукт не оправдал ожиданий прежде всего из-за неясного целевого рынка, высокой цены и ограниченной практичности. Целевая аудитория Segway PT не была четко определена, а его цена около 5000 долларов делала его недоступным для среднего потребителя.
Как и в случае с эпизодом «Симпсоны», эти примеры иллюстрируют важность наличия четкой стратегии и определения целевого рынка в управлении продуктом. Понимание потребностей, предпочтений и финансовых возможностей целевой аудитории имеет решающее значение для разработки продуктов, которые находят отклик у предполагаемых клиентов и добиваются успеха на рынке.
Плохое взаимодействие с командой и авторитарное управление
Гомеру дана невероятная власть, о которой многие продакт-менеджеры могут только мечтать:
- Направляйте все свои вопросы мистеру Гомеру Симпсону, человеку с видением. Человек, который поможет этой компании выбраться из ямы. Человек, который навсегда изменит американский транспорт!
Все вопросы направляйте мистеру Гомеру Симпсону.
Команда общается с Гомером, используя технический жаргон, который он не понимает, не пытаясь объяснить свои решения.
- Ставим что-то бортовое и реечный руль...
Изначально команда не доверяет Гомеру и старается не допускать его к процессу принятия решений.
- Мистер Симпсон, ваш брат сказал вам помочь нам с этой машиной, не так ли?
-Да.
-Почему бы вам не принести нам кофе?
Однако генеральный директор снова вмешивается, предоставляя Гомеру неограниченную власть, фактически превращая его в диктатора, который отдает приказы без обсуждения или учета мнения команды.
В общении с командой Гомер выявляет несколько пользовательских проблем, но тут же предлагает решения, не позволяя команде предлагать оптимальные альтернативы. Например, Гомер освещает проблему общения с шумными детьми в машине:
- Иногда дети сидят на заднем сиденье, орут, бесят. Вы наверняка что вы можете сделать с этим?
Однако когда кто-то предлагает решение, не устраивающее Гомера, это приводит к тяжелым последствиям:
-Ты уволен! За что мы ему платим?
Человек с видением
Попытки команды эскалировать на руководство не увенчались успехом:
- Я рад, что ты нервничаешь, потому что это значит, что мы на правильном пути.
Даже несмотря на негативные отзывы от членов команды, генеральный директор отказывается их слушать. В одной из сцен он просит дать отзыв о Гомере, попросив полностью исказить смысл сказанного:
-Гомер Симпсон — блестящий человек с множеством продуманных практических идей. Он обеспечит финансовую безопасность этой компании на долгие годы.
Отсутствие MVP, итеративного подхода и обратной связи
Херб настаивает на том, чтобы ему не показывали новую машину, пока она не будет полностью закончена.
- Этот проект является нашим главным приоритетом. Все остальное на паузу, я не хочу ничего видеть, пока он не будет закончен.
Гомер, конечно же, не знаком с ключевыми понятиями управления продуктом, такими как «MVP» (минимально жизнеспособный продукт) и «итеративный подход». У него нет четкого плана по разработке и внедрению автомобиля, что приводит к таким проблемам, как непоследовательность дизайнерских решений, увеличение затрат и сложности с контролем процесса разработки.
При разработке автомобиля Гомер не просит обратной связи от потенциальных клиентов и не прислушивается к советам экспертов, которые могли бы значительно улучшить продукт. Вместо этого он полагается исключительно на свои собственные идеи и предпочтения.
Когда продукт, наконец, представлен потребителям и экспертам, он вызывает полное недоумение..
Реакция клиентов
Известным примером продукта, допустившим подобную ошибку, является запуск Google Glass в 2013 году. Продукт представлял собой очки со встроенным компьютером, призванный революционизировать то, как люди взаимодействуют с технологиями. Однако Google Glass были запущены без MVP, что привело к высокой цене, проблемам конфиденциальности и отсутствию четких вариантов использования.
Google Glass не получал отзывов от потенциальных клиентов во время разработки, что привело к тому, что продукт не нашел отклика на рынке. Когда он наконец был представлен публике, он был встречен со скепсисом и большим количество негатива, что вынудило Google прекратить выпуск продукта в его первоначальном виде в 2015 году.
Этот пример подчеркивает важность включения MVP, итерационных подходов и обратной связи с клиентами в управление продуктом. Так компании могут избежать дорогостоящих ошибок, улучшить продукты и повысить вероятность успеха на рынке.
Перегрузка продукта излишними функциями
Гомер попадает в ловушку, добавляя в автомобиль множество функций, элементов дизайна и функций, не упрощая дизайн и не удаляя ненужные компоненты, что делает продукт в целом трудным для понимания и менее целостным.
Стоит отметить, что некоторые из предложенных Гомером функций действительно отражают его подлинные потребности:
-Мне нужно место в этой машине, чтобы поставить мой напиток… Я сказал поставить МОЙ напиток. Вы знаете Super Slakers, которые продаются в Kwik-e-Marts. Чашка такая БОЛЬШАЯ.
-Знаешь этот маленький мячик, который ты надеваешь на антенну, чтобы найти свою машину на парковке.
Другие предложения сбивают с толку и кажутся излишними:
-Некоторые вещи настолько шикарны, что никогда не выйдут из моды, например, хвостовые стабилизаторы и пузырьковых сводов и пушистых ковров
-Когда я включу двигатель, пусть люди думают, что наступает конец света.
-Я хочу клаксон здесь, здесь и здесь. Ты никогда не сможешь найти свой клаксон, когда злишься. И они должны играть «Ла Кукарачу».
Первое демо продукта
В результате из-за чрезмерного количества функций автомобиль становится слишком дорогим в производстве и не оправдывает ожиданий большинства потенциальных покупателей. Это служит своеобразным предостережением для менеджеров по продуктам, для избежания перегрузки функциями и фокусе на удовлетворении основных потребностей своей целевой аудитории. Простота и удобство использования часто важнее длинного списка функций, которые могут не иметь существенной ценности.
Известный реальный пример продукта, пострадавший от перегруженности функциями, — Juicero. Эта высокотехнологичная соковыжималка была разработан для производства свежевыжатого сока с использованием запатентованных пакетов для сока, и была оснащена избыточными функциями, такими как подключение к Wi-Fi, сканер QR-кода для проверки свежести пакетов для сока и чрезмерно сложной механической системой,. чтобы выжать сок. Дорогой и сложный дизайн сделал ее менее привлекательной для потребителей, которые могли выбрать более простые и доступные альтернативы приготовлению сока. Juicero в конечном итоге потерпел неудачу на рынке из-за своей высокой цены и ненужных функций.
Учимся на ошибках Гомера Симпсона в управлении продуктами: основные выводы и предложения
Мы рассмотрели шесть важнейших проблем управления продуктом, с которыми столкнулись Гомер Симпсон и Херб Пауэлл:
Некомпетентность продакт-менеджера
Отсутствие анализа рынка и потребностей клиентов.
Неадекватная стратегия и нечеткое определение целевого рынка.
Плохое взаимодействие с командой и авторитарное управление.
Отсутствие MVP, итеративного подхода и обратной связи
Перегрузка продукта излишними функциями.
Не повторяйте ошибок Гомера Симпсона в своей профессиональной практике. Найдите время, чтобы посмотреть этот выпуск и поразмыслить над опытом своих коллег или даже над своими прошлыми ошибками.
Настоящий Гомер Симпсон ( Шедеврум)
Возможно, этот эпизод поможет вам извлечь ценные уроки и предотвратить подобные ошибки в вашей профессиональной практике.
Помните о важности подготовки, исследования рынка, анализа потребностей клиентов и разработки четкой стратегии с четко определенным целевым рынком. Хорошие коммуникативные навыки с и навыки управления проектами также являются важными факторами успеха.
Используйте принципы MVP и активно используйте обратную связь для более эффективного достижения желаемых результатов без излишней траты ресурсов и времени. Вдумчиво выбирайте функции продукта, исходя из реальных потребностей пользователей, и избегайте перегрузки продукта ненужными функциями, которые могут усложнить его использование и увеличить затраты на разработку и эксплуатацию.
Интересно, что автомобиль, спроектированный Гомером и его командой, позже был воссоздан в реальной жизни, но исключительно для участия в шуточных соревнованиях.
Автомобиль Гомера Симпсона
Он еще раз напоминает о ценных уроках, которые менеджеры по продуктам могут извлечь из этой серии, улучшить свои навыки и избежать подобных ловушек.
p.s. ну и “по классике”, в конце концов генеральный директор обвинил продакта в крахе компании ?
-Прощай Херб, из-за меня ты потерял свое дело, свой дом и все свое имущество. Может быть тебе было лучше, если бы я никогда не появлялся в твоей жизни.
-Может быть мне было лучше??? Может быть??? Кретин, конечно мне было бы лучше! Прошу запомнить, что у меня больше нет брата!
p.p.s. Если вы дочитали до конца, то вам наверняка понравится мой тг-канал Inspired Product Manager, где я ищу нестандартные способы донесения информации?, разбавляю своим опытом и яркими примерами! Подписывайтесь!
