Я взяла три опубликованных кейса российских компаний, в которых есть измеримые результаты, и посмотрела, что именно они позволяют сказать об экономической эффективности коллабораций.

Сразу уточню: задача этой статьи не доказать, что совместные проекты лучше классической рекламы или PR. Все эти инструменты могут работать вместе. Мне было важно понять, какую финансовую пользу способны приносить именно коллаборации и насколько она подтверждается цифрами.

Откуда вообще берется экономическая выгода?

Одна из главных особенностей коллаборации заключается в возможности объединить ресурсы двух компаний.

Допустим, бренд хочет привлечь новую аудиторию. Один из привычных вариантов: запустить рекламу, потратить бюджет на показы и переходы, а затем попытаться превратить заинтересовавшихся людей в покупателей.

Но можно пойти другим путем: найти компанию, у которой уже есть подходящая аудитория, и придумать совместный проект.

В таком случае бренды могут использовать собственные сайты, приложения, рассылки и социальные сети. Это не означает, что кампания становится бесплатной: остаются расходы на разработку, организацию, производство и продвижение. Однако часть затрат можно разделить между партнерами или сократить за счет уже существующих каналов коммуникации.

Есть и другой потенциальный плюс. Если партнер подобран удачно, компания обращается к людям, которым ее продукт действительно может быть нужен.

Но здесь важно не путать разные результаты.

Одно дело привлечь внимание человека. Другое зарегистрировать его в программе лояльности. И совсем третье получить покупателя, который принесет компании прибыль.

Поэтому для начала посмотрим на коллаборацию, в которой удалось измерить именно стоимость привлечения аудитории.

«Петрович» × Askona: как привлечь клиентов дешевле

В 2024 году «Петрович» и Askona запустили совместную онлайн-игру «Решаем квартирный вопрос».

На первый взгляд, партнеры довольно очевидные: одна компания продает строительные материалы, другая – матрасы, мебель и товары для дома.

Именно в этом и заключалась логика сотрудничества.

Человек, который делает ремонт, сначала покупает строительные материалы, а затем начинает обустраивать квартиру. Получается, что аудитории брендов не полностью совпадают, но их покупательские потребности тесно связаны.

Компании решили использовать это пересечение.

Они создали игру, в которой участники помогали обустроить квартиру, выбирали товары обоих брендов и получали бонусы для последующих покупок.

Для продвижения использовали преимущественно собственные каналы: сайты, email-рассылки и push-уведомления.

Главная задача заключалась в том, чтобы привлечь новых участников программ лояльности и снизить расходы на их привлечение.

И результаты действительно оказались интересными.

По данным опубликованного кейса Mindbox, стоимость привлечения нового участника программы лояльности у «Петровича» оказалась в 2,5 раза ниже среднего показателя его собственных промокампаний.

У Askona – в 2 раза ниже.

Если перевести эти значения в проценты, получится снижение стоимости привлечения на 60% и 50% соответственно.

Для бизнеса это существенная разница. При прочих равных на один и тот же бюджет компания может привлечь больше потенциальных покупателей.

Но тут возникает закономерный вопрос: хорошо, люди зарегистрировались. А покупать они стали?

Да, часть новичков перешла к покупкам.

У «Петровича» 20% новых участников программы лояльности совершили первую покупку с использованием полученных бонусов. У Askona этот показатель составил 25%.

То есть проект не ограничился регистрациями: часть привлеченной аудитории действительно принесла компаниям продажи.

При этом важно понимать, что мы не можем считать все эти покупки исключительно заслугой коллаборации. Некоторые люди, возможно, купили бы товары и без участия в игре.

Сам «Петрович» сообщил, что затраты на проведение проекта полностью окупились. Доля рекламных расходов составила 2,3%.

Однако точные суммы вложений и полученной прибыли в открытом кейсе не раскрываются, поэтому самостоятельно проверить расчет окупаемости нельзя.

Что мне кажется особенно показательным в этой истории: компании смогли заметно снизить стоимость привлечения аудитории, а затем довести часть новичков до реальных покупок.

И это уже вполне конкретная экономическая выгода, а не просто дополнительные охваты.

divan.ru × «Петрович»: когда можно посчитать окупаемость

Следующий пример интересен тем, что компания раскрыла больше финансовых показателей.

divan.ru дважды проводил совместные игровые кампании с «Петровичем»: в декабре 2024 – январе 2025 года и спустя год.

Логика выбора партнера была похожа на предыдущий кейс.

Человек, который делает ремонт, потенциально заинтересован в покупке мебели. При этом новый покупатель, обустраивающий квартиру, может принести мебельному бренду более крупный заказ, чем постоянный клиент, пришедший за отдельным предметом интерьера.

Поэтому divan.ru был заинтересован именно в такой аудитории.

Компании запустили игровые механики с начислением бонусов и продвигали их через собственные сайты, рассылки и push-уведомления.

Дополнительные расходы на платное привлечение трафика не потребовались. Но это не означает отсутствия затрат на сами игры: их нужно было разработать, настроить и провести.

Что получилось?

Первая игра принесла divan.ru 10 000 регистраций в программе лояльности.

Конверсия участников игры в заказ составила 2,3%, а 70% заказов, учтенных в результатах кампании, приходились на новых участников программы лояльности.

По внутренним расчетам компании, ROI проекта составил 66%.

Через год партнеры повторили сотрудничество.

Во второй игре зарегистрировались 8400 участников. Это меньше, чем в первый раз, зато конверсия в заказ выросла до 4,8%.

ROI второй кампании, по расчетам divan.ru, составил 70%.

Компания также сообщила, что первая игра обеспечила прирост валовой прибыли на 3%, а вторая – на 1,5%.

Эти результаты опубликованы в кейсе Mindbox.

На первый взгляд, цифры выглядят очень убедительно. Но здесь я бы остановилась на одном важном моменте: как именно компания рассчитывала окупаемость.

Что учитывали при расчете ROI?

Руководитель CRM-маркетинга divan.ru Наталья Винокурова пояснила, что при расчете использовали валовую прибыль от заказов участников игры за время ее проведения.

В расходы включили прямые затраты на проект, но не стоимость бонусов, которые участники могли потратить позднее.

Кроме того, если человек участвовал в игре и совершил покупку во время кампании, его заказ относили к результатам коллаборации.

Здесь возникает ограничение: мы не знаем, какие из этих покупок действительно появились благодаря игре, а какие состоялись бы и без нее.

Поэтому ROI 66% и 70% – это показатели, рассчитанные по внутренней методике divan.ru, а не независимо подтвержденная дополнительная доходность.

Мне кажется, это важное уточнение. Иначе можно создать у читателя впечатление, что коллаборация гарантированно принесла определенный процент дополнительной прибыли, хотя опубликованные данные не позволяют сделать настолько точный вывод.

При этом сама компания оценила оба проекта как окупившиеся.

И здесь для нас важны сразу несколько результатов: divan.ru привлек новых участников программы лояльности, получил заказы и смог оценить экономическую отдачу от совместных кампаний.

То есть коллаборация использовалась не только для увеличения узнаваемости, но и для решения конкретной бизнес-задачи: привлечения покупателей и увеличения продаж.

Yota × «Вкусно – и точка»: могут ли коллаборации напрямую стимулировать продажи?

Первые два примера объединяет довольно очевидная связь между продуктами партнеров.

А что происходит, когда компании работают в совершенно разных категориях?

Интересный пример – совместная кампания Yota и «Вкусно – и точка».

Бренды объединили предложение мобильной связи и питания: подключение к тарифу Yota сопровождалось возможностью получить три бесплатных обеда.

Получилось предложение, в котором один продукт дополнялся преимуществом из совершенно другой сферы.

Для молодой аудитории, на которую была ориентирована кампания, это создавало дополнительный повод обратить внимание на тариф.

Но самое интересное – результаты.

В конкурсной заявке E+ Awards 2025 организаторы сообщили об инкрементальном росте продаж тарифа на 56%.

Это уже показатель, связанный непосредственно с продажами, а не с охватами или вовлеченностью.

Однако здесь есть ограничение: в опубликованном описании не раскрывается подробная методика расчета. Мы не знаем исходное количество продаж, стоимость проведения кампании и то, как именно определяли дополнительный эффект.

Поэтому утверждать, что прибыль Yota выросла на 56% или что проект окупился, было бы некорректно.

Тем не менее этот пример показывает, как совместное предложение двух брендов из разных отраслей может использоваться для стимулирования продаж конкретного продукта.

Так что в итоге дают коллаборации бизнесу?

Когда я начала разбирать эти кейсы, мне было интересно найти какой-то единый показатель, который позволил бы оценить результативность коллабораций.

Но оказалось, что компании получают экономическую выгоду по-разному.

«Петрович» и Askona смогли снизить стоимость привлечения новых участников программ лояльности.

divan.ru получил заказы от участников совместных игр и сообщил об их положительной окупаемости.

Yota представила результаты роста продаж тарифа.

Это разные показатели, и напрямую сравнивать их между собой нельзя. Но все они связаны с экономическими задачами бизнеса.

Именно поэтому я бы не стала оценивать коллаборацию исключительно по количеству публикаций, просмотров или реакций аудитории.

Охваты важны: они позволяют бренду стать заметнее и познакомиться с потенциальными покупателями. Но сами по себе они еще не говорят о том, что проект принес финансовую выгоду.

Для одной компании успешным результатом станет снижение стоимости привлечения клиента. Для другой – дополнительные заказы. Для третьей – положительная окупаемость вложений.

Все зависит от того, какую задачу бренд ставил перед запуском.

И еще один момент. Коллаборации не существуют отдельно от других маркетинговых инструментов. Для их продвижения компании могут использовать PR, рекламу, контент-маркетинг и собственные CRM-каналы.

Поэтому задача не в том, чтобы доказать превосходство одного инструмента над другим. Гораздо полезнее понять, какую роль совместный проект сыграл в общем результате.

Значит ли это, что любая коллаборация окупится?

Нет. И это, пожалуй, главное ограничение, о котором стоит помнить.

Мы разобрали три опубликованных кейса с положительными результатами. Но они не отражают все коллаборации, которые запускаются на рынке.

Совместный проект может привлечь большую аудиторию, получить обсуждения в социальных сетях и публикации в СМИ, но так и не привести к достаточному количеству покупок.

Более того, даже рост продаж не гарантирует прибыли.

У компании остаются расходы на разработку идеи, производство, организацию, бонусы и продвижение. Если они окажутся выше полученной экономической выгоды, проект не окупится.

Есть и сложность с измерением результатов. Например, если покупатель увидел совместную кампанию, а затем оформил заказ, мы не всегда можем точно определить, какую роль в его решении сыграла именно коллаборация.

Поэтому положительные показатели отдельных компаний не стоит воспринимать как гарантию успеха для любого бренда.

Вместо заключения

По итогам разбора я бы выделила одну мысль: коллаборации могут быть не только инструментом повышения узнаваемости, но и полноценным способом решения экономических задач бизнеса.

Они способны снижать стоимость привлечения аудитории, стимулировать покупки и показывать положительную окупаемость. Рассмотренные кейсы подтверждают, что такие результаты действительно встречаются на практике.

При этом успешность совместного проекта зависит от множества факторов: выбора партнера, интересов аудитории, самой механики и расходов на реализацию.

Для нас в «Охватусе», агентстве, которое специализируется на брендовых коллаборациях, важно рассматривать такие проекты не только с точки зрения идеи и охватов.

Креатив может привлечь внимание. Но если мы хотим понять, насколько сотрудничество оказалось полезным для бизнеса, нужно смотреть и на то, во сколько обошлась кампания, сколько новых покупателей она привела и какой результат удалось получить.

Коллаборации не гарантируют прибыль. Но при грамотном подходе они способны приносить вполне измеримую экономическую выгоду.

Материал подготовлен на основе открытых кейсов Mindbox и конкурсных материалов E+ Awards. Финансовые показатели приведены по данным самих компаний и организаторов кампаний. Независимая проверка их внутренней отчетности не проводилась.

Привет селлерам! Сегодня пост боли для тех, кто считает свою прибыль раз в месяц «на коленке» и удивляется, почему при миллионных оборотах на расчетном счету пусто. Показываем на реальном кейсе нашего клиента (селлера одежды), как красивая выручка превращается в жесткий минус.

Я регулярно сталкиваюсь с подобными сценариями, когда мы проводим аудит клиента перед внедрением: смотрим продажи, выручку, маржу, вылавливаем аномалии и утечки.

Кейс из жизни: оборот прет, счета пустеют

Среди наших клиентов есть селлер, торгующий одеждой, на Вайлдберриз и Озон. Недавно мы заглянули в его показатели для контроля, а там красота: выручка по одной позиции за неделю — 133 947 рублей. Обороты растут, заказы сыплются — все прекрасно.

Казалось, что продажи на Вайлдберриз идут, как по маслу, но когда мы залезли глубже и проверили юнит-экономику товара, картина изменилась. Чистая маржинальная прибыль по этому SKU оказалась минус 21 148 рублей за неделю.

То есть продавец не заработал, а доплатил маркетплейсу 21 тысячу рублей из своего кармана за то, что тот продал его товар! Как так вышло при отличных продажах? Добро пожаловать в реальный мир e-commerce с его черными дырами.

Дыра №1: Великие покатушки (логистика возвратов)

Селлер зашел в категорию Fashion (одежда). Суровая база этой ниши — средний процент выкупа, который составляет всего 30–65%. Это значит, что две из трех вещей катаются вхолостую, а продавец за это платит.

Маркетплейс берет деньги за доставку до покупателя, за обратную логистику на склад, а если пакет вскрыли или порвали — то еще и за переупаковку. В итоге на одну успешно проданную куртку ложится «налог на покатушки». А если возникает проблема с карточкой, размерной сеткой или брак, то возвраты взлетают до небес, а вместе с ними и логистика. Так произошло и в нашем случае.

Дыра №2: Тарифные качели площадок

Не раньше, не позже, когда селлер решил подстегнуть продажи, маркетплейс пересчитал комиссии и поднял логистику. В итоге продавец снизил цену, запустил рекламу, и заказы поперли. Но вместе с ними вверх пошли и расходы. Вкупе с низкой ценой ни к чему хорошему это не привело.

Раз в месяц в Excel такую динамику поймать невозможно. Реклама крутится и жрет бюджет в реальном времени, тарифы выросли, средний чек упал. Экономика карточки просто разорвалась.

Тарифы в нашем кейсе тоже подкачали.

Дыра №3: Товарный остаток и слепой маркетинг

С остатками бывает почти так же, как с тарифами. На складе почти по нулям, а реклама льется бурным потоком на карточки, унося с собой деньги селлера. В итоге товар заканчивается, карточки вниз, заказов ноль, а бюджет на рекламу слит впустую. Хотя нет, селлер за этот слив даже заплатил сам.

У нашего клиента было так же. ДРР в норме, выручка прет — кажется, что все делаем, как надо. А если взять конкретный SKU, то все в точности наоборот.

Дыра №4: Налоговый соблазн на УСН 6% (считаем меньше, чем надо)

Классика жанра. Продавец на УСН «Доходы» считает налог с тех денег, которые маркетплейс переводит ему на расчетный счет. Например, покупатель взял вещь за 1000 рублей, площадка удержала 300 рублей за комиссии/логистику и перевела селлеру 700 рублей. Селлер платит 6% с 700 рублей.

А вот и нет. Налоговая база — это полная цена продажи товара покупателю (все 1000 рублей). У нашего селлера такой ошибки не было, но встречается она часто.

Что с этим делать?

Считать. Каждый божий день.

Вот пример отчета из нашей системы аналитики, который мы смотрели. Вручную перебирать сотни SKU в Excel — никаких рук не хватит, а программа сама все считает. Нажал, провалился, увидел, сделал, пересчитал. 

Еще мы ориентируемся на такие графики, как на этом скрине справа. Система сама подсвечивает товары, которые генерят прибыль, и те, что поедают маржу. Отсюда и пляшем: проваливаемся в них и смотрим аналитику: что, сколько, куда.

Вывод: Оборот и выручка на маркетплейсах не значат вообще ничего. Можно продавать на 10 миллионов в месяц и быть банкротом. Если не автоматизировать учет тарифов Wildberries и Ozon по API и не связывать их с себестоимостью, бизнес превращается в благотворительность в пользу маркетплейса.

Бывалые селлеры, делитесь в комментах: ловили минусы по ходовым товарам? Сколько набегало за покатушки или пустую рекламу? 👇

В далеком 2017-2018 годах заявки шли по почте, складской учёт начинался с тетрадки, а с ростом объёмов ручной процесс перестал справляться. Переломным моментом стала работа с Лахта Центром в Санкт-Петербурге. Вместе с этим проектом кратно выросли объемы материалов, количество складов, заявок и людей, которые участвовали в снабжении.

В статье про то, как мы прошли путь от ручного управления закупками до единого цифрового контура снабжения и что изменилось лично для меня.

Как все начиналось: склад на 30 м² и один закупщик

На самом старте у нас фактически не было отдельного склада. Закупали материалы на производственной площадке. В цеху просто был огорожен участок примерно на 30 квадратных метров, несколько стеллажей и тетрадочка: записывали, что пришло и что ушло.

Закупщиков тогда тоже не было. Производство отправляло заявки по почте или самостоятельно покупало необходимые материалы, за снабжение отвечал один заведующий и прорабы напрямую.

Проект, который все изменил

Все начало меняться с приходом крупных проектов. Самый большой толчок к развитию дал нам Лахта Центр в Санкт-Петербурге в 2018 году. Наша компания делала там все, что связано с инженеркой и освещением: освещение башни, атриума, ландшафтное освещение и другие решения.

Проект развивался, и объемы материалов тоже росли. Маленького участка в производственном цеху быстро стало недостаточно, поэтому у нас появился отдельный склад площадью 500 квадратных метров. А спустя год понадобился уже склад на 3000 квадратных метров — только для производственных целей на Лахте. Параллельно появлялись новые объекты, и складскую инфраструктуру нужно было оптимизировать дальше.

Команда тоже сильно увеличилась. Сначала материалы принимал и выдавал один человек. Потом объектов стало больше, мы открыли под них склады — на каждом работало по 2–3 кладовщика, суммарно около 25 человек по всей стране, появился централизованный отдел снабжения на пять человек.

Компания росла не только по выручке и количеству проектов. Вместе с этим развивалась вся внутренняя инфраструктура: склады, снабжение, количество людей, которые создавали заявки, и объем информации, которую нужно обрабатывать.

Почему согласование заявок «вручную» перестало работать

Пока проектов было мало, производство отправляло письмо со счетом, директор смотрел его и согласовывал. На крупные объекты материалы часто закупали большими партиями: они приходили на склад по более выгодной оптовой цене, а уже потом распределялись.

С ростом появилось сразу несколько проблем.

Сложно уследить за каждой конкретной заявкой. Что уже согласовано, что нужно оплатить, какие материалы закупили и на какой объект они пойдут. Стало физически невозможно держать все это в голове и переписках.

Рабочая документация постоянно меняется. Команда приезжает на площадку, изучает фронт работ и формирует заявки.

Прораб может взять всю спецификацию и отправить ее одной заявкой. Но дальше начинается диалог со снабжением: что нужно купить сейчас, что можно отложить, какие позиции действительно нужны на ближайшем этапе, а какие пока будут только занимать место на складе.

Заявку приходится делить. В процессе согласования у одного объекта появляется несколько версий спецификации. Нам нужно постоянно сопоставлять изменения между всеми версиями и следить, чтобы закупки соответствовали актуальной документации. Это специфика работы со сложными электромонтажными проектами.

Как мы выстраивали единый контур снабжения

Если у тебя 30 человек в штате и один закупщик, еще можно как-то справляться с задачами вручную. Но со временем счета начинают просто физически теряться в потоке информации.

В 2018 году у нас появился централизованный отдел закупок из пяти человек. А уже в 2019 заявки создавало 30–40 сотрудников, появлялись объекты в разных регионах: Петербург, Новгород, Москва, Балаково. На одном территориальном объекте могло быть до 20 проектов со своими бюджетами, а на небольших объектах — по пять-шесть договоров.

Уже на старте активного роста перед нами стояла задача связать заявки и счета с разных объектов в централизованный процесс. Наш активный рост совпал с ростом другой компании из Санкт-Петербурга - «Синтеки» и нужный на тот момент функционал был презентован очень кстати - мы сразу нашли общий язык.

Решение по оценке КП пришло быстро: посчитали стоимость годовой подписки и сравнили ее с зарплатой одного сотрудника, который делал бы то же самое вручную. Все вопросы отпали.

Первым делом выстроили все по проектам. Для нас это была одна из самых важных вещей - снабжение в разрезе проектов ведет за собой учет распределения затрат. Выстроили в привязке к номенклатурным группам 1С - очень удобно и бизнесу и бухгалтерии.

Выстроили связь между заявкой и счетом. Заявка на проект проходит через централизованный отдел снабжения, на ее основании появляется счет, дальше он проходит согласование и уходит в оплату. Так появились понятные маршруты и по заявкам, и по счетам.

Постепенно приучили руководителя к этому процессу. Если раньше сотрудник мог написать: «Согласуй, срочно, вчера все сгорело», то теперь он просто отправлял ссылку на заявку. Директор открывал заявку и согласовывал ее уже внутри системы.

Конечно, человеческий фактор никуда не исчез. После согласования возникала очередь счетов на оплату, и директор вручную расставлял приоритеты. Иногда появлялась дополнительная суета: счет вроде поставлен в оплату, но еще не оплачен.

Привели в порядок справочники стройматериалов, оборудования и услуг. Мы активно использовали справочники и также привели их в соответствие с 1С. Благодаря этому склад бился с закупками, а сами закупки можно было посмотреть по группам товаров.

На больших объемах это уже не просто удобство. Например, пропустить двойную закупку и купить лишнюю катушку кабеля — это уже три миллиона рублей. Система помогала избегать таких ошибок и быстро находить нужную информацию: что закупали, в каком объеме и по какой категории.

Научились работать с меняющейся документацией. В «Синтеке» мы столкнулись с ситуацией, когда бюджет очевидно перестал соответствовать спецификации. Попросили добавить в систему привычные для нас столбцы: единицы измерения, штуки, наименования, примечания и другие данные. Когда их сделали, сотрудникам стало гораздо проще понимать, какая позиция чему соответствует и как ее нужно оформлять.

Для нас это было важно, потому что в нашей компании проектируют решения одни, строят другие, а согласовывают третьи. Если проектировщик внес изменение в спецификацию, оно должно пройти дальше по всей цепочке — от рабочей документации до заявки и закупки. Иначе возникает огромное количество ручной работы.

Что изменилось с переходом на цифровое снабжение

Если посмотреть на весь путь целиком, для нас цифровизация стала не отдельным проектом, а следствием роста компании. Когда был один небольшой склад, один человек отвечал за материалы, а заявки приходили по почте, многое действительно можно было держать в голове. Но вместе с Лахтой выросло количество объектов, складов, сотрудников, заявок, счетов и регионов. Старая схема просто перестала выдерживать такой объем.

Три вещи изменились сильнее всего:

1. Закупщики получили инструмент, без которого, по их словам, они уже просто не могли работать.

2. Заявка, счет, согласование и оплата выстроились в единый маршрут — информацию больше не нужно было искать по почтам и файлам.

3. Появилась возможность быстро посмотреть закупки по конкретному объекту и категории — это помогало избегать дублирования и лишних остатков на складах.

Для меня основной эффект был именно в порядке. Когда у тебя десятки проектов и сотрудников, разбирать все письма вручную нереально. Для этого нужен отдельный специалист в штате.

При этом сама по себе система не решит все проблемы. Если информация хранится неаккуратно, сотрудники не проставляют статусы и не согласовывают заявки в срок, цифровизация ничего не даст. Основной фактор успеха — это люди, которые внедряют продукт внутри компании.

Главный вывод для меня такой: если ты умеешь строить, то построишь и с бумажками, и с карточками, и с деревянной картотекой с ячейками, и с блокнотом, и с Excel. Но когда объемы растут, порядок становится необходимостью для развития компании.

Поделитесь в комментариях, с какого момента ответы на вопросы о закупках перестали быстрой находиться в почте?