Бережём всё, кроме человека
Есть удивительное свойство у современного менеджмента.
Берётся вполне здравая идея.
Например: убрать лишнюю работу, сократить потери, сделать процесс понятнее, услышать человека, который каждый день работает руками.
А потом эта идея проходит через несколько этажей начальства — и на выходе появляется приказ:
«До пятницы предоставить три предложения по добровольному улучшению рабочего процесса».
Так у нас иногда выглядит бережливое производство.
Самое смешное, что исходные идеи действительно были нормальными.
Toyota строила свою производственную систему вокруг простой мысли: если в процессе постоянно возникает проблема, недостаточно каждый раз ругать работника.
Надо понять, почему система позволяет этой проблеме возникать.
У нас диалог иногда короче:
— Тут проблема в организации процесса…
На этом японская философия обычно заканчивается.
Сам по себе KPI — просто цифра. Показатель, который помогает понять, что происходит.
Но стоит привязать к нему премию — и начинается магия.
Нужно закрыть 100 заявок?
Будет закрыто 100 заявок.
Решены ли проблемы клиентов — это уже, простите, другим показателем измеряется.
Нужно три предложения по улучшению?
Переставить урну вправо.
Вернуть урну обратно.
Урну больше не трогать.
Кайдзен выполнен на 100%.
Есть ещё прекрасная штука — 5S.
Изначально смысл элементарный: рабочее место должно быть организовано удобно. Нужное лежит рядом, ненужное не мешает, человек не тратит время впустую.
— Почему кружка стоит здесь?
— По стандарту кружка должна стоять в специальной зоне.
Бережливое производство. Устраняем лишние перемещения.
С мотивацией получается примерно то же самое.
— Всё. Базовые потребности закрыты. Теперь вам нужна самореализация.
— Нет. Но дадим ещё один проект.
И вот здесь, по-моему, находится главное.
И даже не в несчастной пирамиде Маслоу.
Проблема начинается тогда, когда мы заимствуем инструменты, но не заимствуем отношения, ради которых эти инструменты создавались.
Можно переименовать рационализаторские предложения в кайдзен.
Можно поставить в переговорке огромный плакат:
«Люди — наш главный ресурс».
Но если сотрудник боится сообщить о проблеме, потому что крайним сделают его, никакого lean у вас нет.
Просто теперь оно называется:
«Так требует бизнес-процесс».
Поэтому вся эта корпоративная мерзость, как мне кажется, не приехала к нам из Японии или Америки.
Оттуда приехали инструменты.
Мерзость появилась уже при переводе.
«Измерять результат» превратилось в «давить показателем».
«Искать причину» — в «искать виноватого».
«Вовлекать сотрудников» — в «пусть сами придумают, как делать больше тем же составом».
«Оптимизировать» — в «одного уберём, остальные справятся».
А «бережливое производство» иногда переводится совсем коротко:
бережём материалы, время, квадратные метры, бумагу, электричество и бюджет.
Бережём всё, кроме человека.