Предлагаю понимать под стратАгемой или стратЕгемой — (с древнегреческого «военная хитрость») просчитанную на несколько шагов вперед последовательность действий направленных на реализацию стратегии (достижение долгосрочных целей) с использованием хитростей, уловок и маневров продуманных заранее. В Китае данное понятие известно уже более 3000 лет. В нашем, западном мире, данное понятие фигурирует со времен Древнего Рима и трактата Strategemata древнеримского писателя Секста Юлия Фронтина. В настоящее время термин стал широко известен благодаря 36 китайских стратагем. Далее используем термин стратАгема, так как он используется именно по отношению к Китайской версии этого термина.

Каждая стратагема строится на глубоком изучении ситуации и чем глубже производится рефлексия ситуации, тем эффективнее будет действие стратагемы, то есть чем глубже мы понимаем психологию оппонента, его положение в ситуации и свое положение по отношению к нему в ситуации, тем эффективнее сработает подобранный алгоритм действий. В настоящее время аналогичные подходы развивает, например кибернетике и теория игр. В шахматах и в игре в «ГО» например, тактические уловки и хитрости необходимы для достижения победы.

Итого: стратагема — это не просто хитрый маневр, а именно хитрость или маневр работающий на наши долгосрочные цели, то есть на нашу стратегию.

И будем также понимать, что применимо это как к бизнесу, в котором, в большинстве случаем, мы находимся в высококонкурентной среде, так и к карьерным продвижениям, политике или любым социальным конструкциям, в которых часто мы добиваемся своих долгосрочных целей. (политики кстати, часто искусно владеют стратагемами, поэтому в народе бытует мнение, что политика дело «грязное», но мы с вами будем перепрошивать наш «культурный код», так что предлагаю относится к этому феномену, как к части игры, которая может иметь достаточно благие цели, в долгосрочной перспективе)

Из истории

Далее будем обращаться именно к китайским стратагемам. Сущность стратагем древняя, как и все китайское, но миру явилась она после Второй Мировой. Нашли ее в какой‑то древней книге, перепечатали, подправили и получилось целая книга аля «собрание русских пословиц». Только здесь прошит китайский культурный код, так что будет полезно всем кто работает с Китаем или хочет набраться мудрости, как вести бизнес (в Китае в этом уж разбираются судя по ВВП). Китайская Фраза 36 стратагем встречается в старинных китайских текстах и народных поговорках и скорее означает «бесчисленное множество хитростей». Из китайской нумерологии 36 = 6^2 (шесть в квадрате) и это есть инь (темное женское начало), а в квадрате, значит — очень много.

Но имя нашего героя Фу Цзоу — который в 1939, наткнулся на список стратагем с короткими комментариями, которые были написаны на рисовой бумаге и предположительно относятся к 17–18 веку (но упоминание о 36 стратагемах исследователи находят и в источниках, написанных до н.э.) Фу Цзоу все это собрал, отредактировал и добавил к ним примеры из китайской классической литературы и истории и издал все это в 1941 году под именем «Тайная книга 36 стратагем».

На фоне WWII книга не приобрела популярности и произвела культурный фурор уже после того, как известный швейцарский синолог (китаевед) Харальд фон Зенгер, написал о них в своей книге — это вызвало огромный интерес на западе. И на фоне этого в 90-х все это вернулось в Китай, а в условиях рыночной экономики и бизнес конкуренции многие китайцы стали видеть в тексте практическое руководство для достижения успеха в столь нелегком деле (и у них таки получилось).

Так же кстати независимо от Харальда стратагемы глубоко исследовал китаевед и академик РАН, Владимир Мясников и в 1987 году, на фоне перестройки издал свою работу. И в западной историографии этот труд занимает почетное место в исследовании стратагем.

В Китае в период после 90-х вышло уже огромное количество книг посвященных стратагемам. Стратагемы стали чем‑то нарицательным в Китайской культуре и название стратагем Китайцы часто используются в повседневной речи, не задумываясь о происхождении. ( как пример из отечественной практики «Счастливые часов не наблюдают» из «Горе от Ума»)

Само слово стратагема, означает хитрость или уловка. Стратагемы могут трактоваться, как источник мудрости, а могут и как обман. Китайцы кстати хорошо осознают эту двойственность, давайте будем основать ее и мы!

Стратегия лисы

Приступим к перепрошивке. И так как большинство стратагем используют метафорический язык, символы и образы из китайского «культурного кода», я беру на себя смелость залезть в наш «культурный код» и перевести с китайского на русский, а затем перепрошить!

Назвать это все дело я решил «стратегией лисы», так как с детства, в сказках, образ лисы пропитан хитростью. Лиса=хитрость. Она добивается своего через маневры и уловки. Заяц не смог, волк не смог, и даже могучий русский медведь не смог, а лиса «таки» съела колобка! Ведь по факту, она то и есть главный победитель в сказке про колобка и единственная, кто добился своих целей, ведь что в долгосрочной перспективе еще надо лисе, кроме того, как чувствовать себя сытой!

6 разделов

36 стратагем структурируются продуманной Фу Цзоу (а может и до него) системой из 6 разделов по 6 стратагем в каждой. Каждый из разделов представляет собой стратегическую ситуацию, в которой находится стратег. Сразу подправлю формулировки:

1. Стратагемы победителя (или стратагемы победы в наступлении).

   Буквально с китайского — Стратагемы для ситуаций, когда победа уже предопределена. Т.е. для использования в ситуациях своего абсолютного стратегического превосходства. Используются, когда можно диктовать условия. Стратагемы помогают реализовать победу используя минимальные усилия. Все они касаются манипулирования противником, который заведомо слабее: скрыть от него момент атаки, заставить его бежать, нанести удар чужими руками, выждать его истощения.

   «Лиса и волк»: Дед поехал за рыбой и по дороге подобрал будто бы мёртвую лису — хотел сделать жене подарок. Но лисичка оказалась живой: выбросила всю рыбу с воза и скрылась. Дед остался ни с чем, а лисичка радостно ела рыбу. Тут к ней подошёл волк и попросил угощения. Лиса не захотела делиться, а вместо этого дала ложный совет — ловить рыбу хвостом в проруби. Волк, поверив, сел у лунки, и его хвост примерз. Утром бабы, увидев волка, стали его бить — он с трудом оторвал хвост и убежал. Позже, встретив лису, он пожаловался, но та обманула его снова, сказав, что сама пострадала ещё сильнее. Волк пожалел её и понёс на себе. А лиса ехала верхом и приговаривала: «Битый небитого везёт». Так лисичка снова осталась в выигрыше, а волк — обманутым и побитым.

2. Стратагемы равных сил (или противостояния сопернику)

   С китайского — стратагемы боя с врагом. Но чтобы не запутаться, больше походит определение: боя с врагом в ситуациях, когда силы равны. Стратагемы направлены на то, чтобы в условиях прямого контакта получить преимущество: обмануть бдительность, посеять раздор в его стане, нанести превентивный удар под маской дружелюбия.

   «Лиса и журавль»: Лиса пригласила Журавля в гости и подала ему обед в плоской тарелке, так что он ничего не смог съесть. Журавль отомстил, пригласив Лису к себе и подав угощение в кувшине с узким горлышком, куда Лиса не могла просунуть свою морду. Оба остались голодны и поняли, что дружба должна быть на равных.

3. Стратагемы нападения (или прямой атаки)

   С китайского — Стратагемы атаки/нападения. Для ситуаций перехода к активным действиям напрямую. Для перехода из состояния конфронтации к активным действиям с целью захвата инициативы. Стратагемы фокусируются на подготовке и проведении самой атаки: как выманить противника, как спровоцировать его на ошибку, как нанести точечный удар по «голове»

   «Кот, лиса и петух»: Лиса, воспользовавшись отсутствием кота, подкрадывается к избушке и хитрыми речами обманывает петуха, заставляя его выйти. Лиса хватает петуха и уносит его к себе. Лиса в конце, конечно не побеждает, но воспользовалась отсутствием кота хорошо.

4. Стратагемы хаоса (или запутанной обстановки)

   С китайского — Стратагемы хаотичного/смешанного боя. Для хаоса и неразберихи и в сутациях, когда непонятно, кто друг а кто враг. Стратагемы учат извлекать выгоду из неразберихи: ослабить самого сильного, захватить ослабленного, обмануть всех и скрытно уйти, заключить временные тактические союзы.

   «Буратино»: Лиса Алиса, работает на Карабаса‑Барабаса, но постоянно обманывает его при дележке добычи, хотя все‑таки им удается договорится

5. Стратагемы объединения сил (для достижения преимущества)

   С китайского — Стратагемы объединённого/совместного боя. Ключевая идея — работа с союзниками (своими и чужими). Для ситуаций укрепления своего положения. Стратагемы направлены на внутреннее переустройство: как тайно подорвать силу противника, переманивая его союзников; как укрепить свою власть внутри коалиции; как демонстрацией силы заставить союзников противника усомниться в нём.

   «Сказка про теремок»: здесь наша героиня, не проявляет свою хитрость, кроме ее имени «лисичка‑сестричка» намекающее на хитрую дружелюбность. Тут она кооперируется с другими зверьми, чтобы удобнее жить было и решать проблемы (разрушенного теремка)

6. Стратагемы безысходности

   С китайского — Стратагемы проигранного боя / поражения. для безвыходных ситуаций, поражения и выживания. Они включают отчаянный блеф, жертву, сложные комбинации с целью «переломить хребет» войне и, как последнее средство, — организованное отступление, чтобы сохранить остатки сил для будущего.

   «Лиса и Козел»: лиса случайно попала в колодец и не может выбраться. Козёл спрашивает лису, что она делает в колодце, и та отвечает, что отдыхает, так как наверху жарко. Козёл прыгает в колодец, чуть не задавив лису, а она говорит ему, что он не умеет прыгать. Тогда лиса вскочила козлу на спину, со спины на рога и выпрыгнула из колодца. Козла нашли и вытащили из колодца.

Продолжение следует...

В дальнейшем хочу продолжить уже начатую перепрошивку, для эффективного использования стратагем. Название "стратегия лисы" пожалуй оставлю. Пусть этот образ и символ будет использован моим подсознанием для глубокого понимания стратагем.

В следующих статьях буду детально разбирать каждую из стратагем и переводить на понятный нашему культурному коду образный язык.

Подпишитесь на мой телеграмм канал: https://t.me/agukasov

Там буду разбирать каждую из стратагем по отдельности и надеюсь через такой разбор уже собрать все в единую и проработанную статью, работа предстоит интересная, давай перепрошивать код вместе!

История применения термина «ощущение контроля» любопытна. В XX веке ему уделялось довольно много времени в исследованиях, была написана целая серия научных работ и книг, которые прямо показывали, что отсутствие возможности влиять на свою работу резко бьёт по удовлетворённости сотрудника, его счастью и продуктивности. И высокая нагрузка с регулярным стрессом, то есть, с переработками и хаосом в организации, действует как мультипликатор. В то же время высокий уровень контроля в работе выступает в качестве щита, препятствуя различному негативному давлению на работника. В бизнесе остались слова «вовлечённость», «доверие» и так далее, а сам термин ушёл на задний план. Настолько, что «ощущение контроля» у меня не было в первой версии этой книги.

И всё же этот термин крайне важен. Исследовательская компания IPSOS и вовсе выделяет ощущение контроля в качестве одного из ключевых драйверов, который значительно влияет на счастье людей.

Для бизнеса это проявляется в двух ключевых нюансах.

Во-первых, ощущение контроля над своей жизнью и рабочим процессом оказывает значительное положительное влияние на продуктивность сотрудников. Исследованиями показывают о том, что разница в результативности между сотрудниками с высоким и низким уровнями контроля может достигать 50%.

Во-вторых, описываемый феномен имеет огромное влияние на формирование уверенности работников и выработку внутреннего локуса контроля, убеждения, что их действия и решения определяют исход событий. А это не только сохраняет более высокий уровень удовлетворённости от работы, но и повышает готовность сотрудника браться за более сложные задачи и успешно их выполнять.

И вот что бизнес может сделать для того, чтобы повысить у сотрудников ощущение контроля над работой:

1. Обеспечьте прозрачность и доводите важную информацию до сотрудников. Боритесь с неопределенностью, которая снижает ощущение контроля.

🍀Необходимо, чтобы у сотрудников были ясные ожидания и цели. Убедитесь, что сотрудники четко понимают свои цели и общие цели компании, знают, что ожидают от их работы

🍀Обеспечьте открытость информации. Делитесь информацией о состоянии компании, изменениях в стратегии и принятых решениях

🍀Развивайте практики открытого общения, когда сотрудники чувствуют себя комфортно, могут свободно выражать своё мнение, идеи и опасения без страха осуждения.

2. Вовлекайте сотрудников в принятие решений. Давайте работникам возможность влиять на происходящее в бизнесе:

🍀Спрашивайте мнение сотрудников о тех или иных вопросах и проблемах, интересуйтесь их позицией, как улучшить рабочие процессы, снизить издержки или повысить качество.

🍀Привлекайте работников к планированию и постановке задач

🍀Давайте сотрудникам право выбирать проекты или задачи, которые соответствуют их интересам и навыкам

🍀Признавайте достижения работников, выделяйте их личные и коллективные успехи.

3. Делегируйте. Давайте возможность полностью отвечать за различные отдельные вопросы:

🍀Позволяйте сотрудникам самим определять, как они будут достигать поставленные цели

🍀Позволяйте работникам выбирать инструменты, методы и практики для решения их задач

🍀Давайте право самостоятельно принимать решения в рамках определённых границ или из некоторых полноценных альтернатив

🍀Наделяйте сотрудников ответственностью за конечный результат

🍀Поощряйте практики, когда сотрудники выявляют проблемы и сложности в бизнесе или при решении их задач на раннем этапе. При возможности давайте им возможность самостоятельно их устранить или преодолеть

🍀Давайте возможность работать по гибкому графику: даже возможность самостоятельно выбирать начало и окончание рабочего дня (в разумных пределах) даёт сотрудникам контроль над работой и благоприятно влияет на возможность сохранения work-life баланса

🍀Позвольте сотруднику выбирать гибридный формат и возможность трудиться удалённо; это одна из самых простых форм улучшения удовлетворения жизни работника и повышения его продуктивности. Если компания позволяет работникам не просто периодически трудиться в таком режиме, но и выбирать формат и условия, это тоже сильно улучшит у сотрудника ощущение контроля над рабочим процессов

🍀И последнее в списке, но не последнее по значению. Давайте возможность сотрудникам самостоятельно принимать решение о рабочей нагрузке: позвольте работникам самостоятельно определять, что они будут выполнять и с какой интенсивностью. Опять же – в разумных пределах. Потому что иногда лучше дать вашей лучшей команде выдохнуть и провести пару недель работы над простыми задачками, чтобы предотвратить выгорание или их увольнение.

Эти рекомендации, разумеется, стоит выполнять с определёнными нюансами: контроль всё-таки важен, особенно на первых порах. Плюс, необходимо отслеживать, чтобы сотрудник оставался в определённых рамках и не выходил за них. Плюс, важно обеспечить сотрудника подходящим обучением или даже передать ему логику тех или иных выборов лично.

Но на выходе, если вы сделаете всё адекватно, вы со временем получите более автономного и самостоятельного сотрудника, который лучше вовлечён, больше заинтересован и имеет более высокий уровень счастья, а потому – более продуктивен и приносит лучшие результаты.

Эта заметка - часть будущего второго издания книги "Бережливое управление людьми", в которой я доказываю, что "Счастливый сотрудник - успешная компания". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

🧨 "Берут лояльных, а требуют, как с умных" - международная практика, а не какая-то российская особенность.

Так что любому руководителю стоит задаваться вопросом: кого же он склонен продвигать: лояльных или компетентных.

Хотите долгосрочного успеха - делайте ставку на компетенции

Лояльность и позитивное отношение к компании может быть достигнута в первую очередь организацией самой компании и руководством её менеджеров. Компетентность и профессионализм вырабатывается куда дольше. Так что выгоднее брать профессионалов и заслуживать их лояльность, следование логике этой книги вам поможет этого добиться.

Проблема подбора сотрудников только на основании лояльности — это и в далёком прошлом распространённая по всему миру проблема, и в настоящем. Даже для развитых стран.

Об этом говорит исследование Банка Международных Расчётов (BIS) 2018 года. В 35% американских компаний работают родственники руководства, а промышляют таким 5% высших руководителей (математически получаем, что в США не более 7 топов на компанию в среднем). Впрочем, цифры не должны вводить в заблуждение: в дочерних и зависимых структурах детей и племяшек куда больше.

Любопытны следующие выводы исследования:

👥 наличие родственников напрямую коррелирует с прибыльностью отраслей: чем выше обороты и ниже маржа, тем больше блата (я никогда не видел срезы подобного мошенничества по отрасли, но полагаю, что зависимость тоже должна быть)

👥 блат обеспечивает "отрицательный отбор" в руководстве и ухудшение качества управления

👥 родственники хуже работают

👥 родственники получают не больше обычного.

Раз уж пошла речь про национальные вопросы. Никакая серьёзная статистика не говорит о том, что принадлежность к какой-то национальности, расе или стране делает людей компетентнее, умнее, продуктивнее и эффективнее. Если есть возможность, мотивация и социальное одобрение - коррупция проникает куда угодно. Если их нет - вероятность падает ниже 5%. Именно образование, культурный слой и влияние общества определяют в первую очередь умственные, профессиональные и личностные качества. С блатом - та же самая история: в него вовлекаются представители самых разных национальностей и стран.

Выгодней добиваться лояльности у компетентных, чем ждать компетенций от лояльных

Что любопытно. Исторический опыт построения организаций на лояльности демонстрирует не только низкую эффективность, но и очень слабую устойчивость: лояльность не обеспечивает преемственности. Взять тех же самураев - преданных воинов, воюющих во славу господина по чести и совести в любых обстоятельствах. Якобы преданных.

История отчётливо говорит об обратном. Первые самураи как профессиональные воины появились в VII веке. Уже в X веке они сгруппировались в кланы, а в XII просто-напросто отобрали власть у Императора, после чего ещё 400 лет грызлись между собой, подспудно более дюжины раз отмахнувшись от тщетных попыток Представителя Бога на Земле Японской забрать себе якобы имеющиеся полномочия. Никакая преданность при этом не мешала сёгунам напрямую или опосредованно отправлять неугодных Императоров и их отпрысков на тот свет.

И катарсис всей истории: объединивший в XVI веке всю Японию Сёгун умирает, перед смертью сажая своего сына на престол и проследив за тем, чтобы все его "генералы" присягнули на преданность тому. Что делает один из этих самураев? Правильно, после смерти Сёгуна шлёт к чертям все присяги, клятвы и обеты, объединяется с другими самураями, поднимает армию и становится во главе новоявленной империи. Одновременно утверждая, что сынок - ни к чему не годен, талантами не обладает и, вообще, предатель. Разумеется, предатель уже ЕГО интересов. Ну и о какой преданности вообще может идти речь?

Что это означает в переводе на язык управления:

🧨 тактическая преданность большинства отдельных людей часто сочетается с отсутствием стратегической лояльности.

🧨 вопросами преемственности и передачи власти надо заниматься заранее.

🧨стратегия "ставить на лояльность" кажется интуитивно понятной, но нифига не работает даже в среднесрочной перспективе.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.