leggi

История применения термина «ощущение контроля» любопытна. В XX веке ему уделялось довольно много времени в исследованиях, была написана целая серия научных работ и книг, которые прямо показывали, что отсутствие возможности влиять на свою работу резко бьёт по удовлетворённости сотрудника, его счастью и продуктивности. И высокая нагрузка с регулярным стрессом, то есть, с переработками и хаосом в организации, действует как мультипликатор. В то же время высокий уровень контроля в работе выступает в качестве щита, препятствуя различному негативному давлению на работника. В бизнесе остались слова «вовлечённость», «доверие» и так далее, а сам термин ушёл на задний план. Настолько, что «ощущение контроля» у меня не было в первой версии этой книги.

И всё же этот термин крайне важен. Исследовательская компания IPSOS и вовсе выделяет ощущение контроля в качестве одного из ключевых драйверов, который значительно влияет на счастье людей.

Для бизнеса это проявляется в двух ключевых нюансах.

Во-первых, ощущение контроля над своей жизнью и рабочим процессом оказывает значительное положительное влияние на продуктивность сотрудников. Исследованиями показывают о том, что разница в результативности между сотрудниками с высоким и низким уровнями контроля может достигать 50%.

Во-вторых, описываемый феномен имеет огромное влияние на формирование уверенности работников и выработку внутреннего локуса контроля, убеждения, что их действия и решения определяют исход событий. А это не только сохраняет более высокий уровень удовлетворённости от работы, но и повышает готовность сотрудника браться за более сложные задачи и успешно их выполнять.

И вот что бизнес может сделать для того, чтобы повысить у сотрудников ощущение контроля над работой:

1. Обеспечьте прозрачность и доводите важную информацию до сотрудников. Боритесь с неопределенностью, которая снижает ощущение контроля.

🍀Необходимо, чтобы у сотрудников были ясные ожидания и цели. Убедитесь, что сотрудники четко понимают свои цели и общие цели компании, знают, что ожидают от их работы

🍀Обеспечьте открытость информации. Делитесь информацией о состоянии компании, изменениях в стратегии и принятых решениях

🍀Развивайте практики открытого общения, когда сотрудники чувствуют себя комфортно, могут свободно выражать своё мнение, идеи и опасения без страха осуждения.

2. Вовлекайте сотрудников в принятие решений. Давайте работникам возможность влиять на происходящее в бизнесе:

🍀Спрашивайте мнение сотрудников о тех или иных вопросах и проблемах, интересуйтесь их позицией, как улучшить рабочие процессы, снизить издержки или повысить качество.

🍀Привлекайте работников к планированию и постановке задач

🍀Давайте сотрудникам право выбирать проекты или задачи, которые соответствуют их интересам и навыкам

🍀Признавайте достижения работников, выделяйте их личные и коллективные успехи.

3. Делегируйте. Давайте возможность полностью отвечать за различные отдельные вопросы:

🍀Позволяйте сотрудникам самим определять, как они будут достигать поставленные цели

🍀Позволяйте работникам выбирать инструменты, методы и практики для решения их задач

🍀Давайте право самостоятельно принимать решения в рамках определённых границ или из некоторых полноценных альтернатив

🍀Наделяйте сотрудников ответственностью за конечный результат

🍀Поощряйте практики, когда сотрудники выявляют проблемы и сложности в бизнесе или при решении их задач на раннем этапе. При возможности давайте им возможность самостоятельно их устранить или преодолеть

🍀Давайте возможность работать по гибкому графику: даже возможность самостоятельно выбирать начало и окончание рабочего дня (в разумных пределах) даёт сотрудникам контроль над работой и благоприятно влияет на возможность сохранения work-life баланса

🍀Позвольте сотруднику выбирать гибридный формат и возможность трудиться удалённо; это одна из самых простых форм улучшения удовлетворения жизни работника и повышения его продуктивности. Если компания позволяет работникам не просто периодически трудиться в таком режиме, но и выбирать формат и условия, это тоже сильно улучшит у сотрудника ощущение контроля над рабочим процессов

🍀И последнее в списке, но не последнее по значению. Давайте возможность сотрудникам самостоятельно принимать решение о рабочей нагрузке: позвольте работникам самостоятельно определять, что они будут выполнять и с какой интенсивностью. Опять же – в разумных пределах. Потому что иногда лучше дать вашей лучшей команде выдохнуть и провести пару недель работы над простыми задачками, чтобы предотвратить выгорание или их увольнение.

Эти рекомендации, разумеется, стоит выполнять с определёнными нюансами: контроль всё-таки важен, особенно на первых порах. Плюс, необходимо отслеживать, чтобы сотрудник оставался в определённых рамках и не выходил за них. Плюс, важно обеспечить сотрудника подходящим обучением или даже передать ему логику тех или иных выборов лично.

Но на выходе, если вы сделаете всё адекватно, вы со временем получите более автономного и самостоятельного сотрудника, который лучше вовлечён, больше заинтересован и имеет более высокий уровень счастья, а потому – более продуктивен и приносит лучшие результаты.

Эта заметка - часть будущего второго издания книги "Бережливое управление людьми", в которой я доказываю, что "Счастливый сотрудник - успешная компания". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

🧨 "Берут лояльных, а требуют, как с умных" - международная практика, а не какая-то российская особенность.

Так что любому руководителю стоит задаваться вопросом: кого же он склонен продвигать: лояльных или компетентных.

Хотите долгосрочного успеха - делайте ставку на компетенции

Лояльность и позитивное отношение к компании может быть достигнута в первую очередь организацией самой компании и руководством её менеджеров. Компетентность и профессионализм вырабатывается куда дольше. Так что выгоднее брать профессионалов и заслуживать их лояльность, следование логике этой книги вам поможет этого добиться.

Проблема подбора сотрудников только на основании лояльности — это и в далёком прошлом распространённая по всему миру проблема, и в настоящем. Даже для развитых стран.

Об этом говорит исследование Банка Международных Расчётов (BIS) 2018 года. В 35% американских компаний работают родственники руководства, а промышляют таким 5% высших руководителей (математически получаем, что в США не более 7 топов на компанию в среднем). Впрочем, цифры не должны вводить в заблуждение: в дочерних и зависимых структурах детей и племяшек куда больше.

Любопытны следующие выводы исследования:

👥 наличие родственников напрямую коррелирует с прибыльностью отраслей: чем выше обороты и ниже маржа, тем больше блата (я никогда не видел срезы подобного мошенничества по отрасли, но полагаю, что зависимость тоже должна быть)

👥 блат обеспечивает "отрицательный отбор" в руководстве и ухудшение качества управления

👥 родственники хуже работают

👥 родственники получают не больше обычного.

Раз уж пошла речь про национальные вопросы. Никакая серьёзная статистика не говорит о том, что принадлежность к какой-то национальности, расе или стране делает людей компетентнее, умнее, продуктивнее и эффективнее. Если есть возможность, мотивация и социальное одобрение - коррупция проникает куда угодно. Если их нет - вероятность падает ниже 5%. Именно образование, культурный слой и влияние общества определяют в первую очередь умственные, профессиональные и личностные качества. С блатом - та же самая история: в него вовлекаются представители самых разных национальностей и стран.

Выгодней добиваться лояльности у компетентных, чем ждать компетенций от лояльных

Что любопытно. Исторический опыт построения организаций на лояльности демонстрирует не только низкую эффективность, но и очень слабую устойчивость: лояльность не обеспечивает преемственности. Взять тех же самураев - преданных воинов, воюющих во славу господина по чести и совести в любых обстоятельствах. Якобы преданных.

История отчётливо говорит об обратном. Первые самураи как профессиональные воины появились в VII веке. Уже в X веке они сгруппировались в кланы, а в XII просто-напросто отобрали власть у Императора, после чего ещё 400 лет грызлись между собой, подспудно более дюжины раз отмахнувшись от тщетных попыток Представителя Бога на Земле Японской забрать себе якобы имеющиеся полномочия. Никакая преданность при этом не мешала сёгунам напрямую или опосредованно отправлять неугодных Императоров и их отпрысков на тот свет.

И катарсис всей истории: объединивший в XVI веке всю Японию Сёгун умирает, перед смертью сажая своего сына на престол и проследив за тем, чтобы все его "генералы" присягнули на преданность тому. Что делает один из этих самураев? Правильно, после смерти Сёгуна шлёт к чертям все присяги, клятвы и обеты, объединяется с другими самураями, поднимает армию и становится во главе новоявленной империи. Одновременно утверждая, что сынок - ни к чему не годен, талантами не обладает и, вообще, предатель. Разумеется, предатель уже ЕГО интересов. Ну и о какой преданности вообще может идти речь?

Что это означает в переводе на язык управления:

🧨 тактическая преданность большинства отдельных людей часто сочетается с отсутствием стратегической лояльности.

🧨 вопросами преемственности и передачи власти надо заниматься заранее.

🧨стратегия "ставить на лояльность" кажется интуитивно понятной, но нифига не работает даже в среднесрочной перспективе.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

Отсюда логичный вывод. Если вы хотите здесь и сейчас от своей команды выработки и принятия важных решений, максимально устраняйте неопределённость и вовлекайте сотрудников, проявляйте открытость, давайте им общую картину происходящего. Хотя бы в той части, которая в вашей власти.

Вовлечение сотрудников очень важно

Иногда достаточно даже просто проявлять открытость к сотрудникам. То есть, даже если рабочему у станка руководитель не будет рассказывать о стратегических планах завода, но будет хотя бы адекватно объяснять то, что касается деятельности этого рабочего, установит заранее четкие правила и нормы, не будет менять эти правила на ходу, будет отвечать на вопросы рабочего (если они по делу) и т.д., то это уже хоть немного, но отразится на его эффективности. Казалось бы, это необходимый базовый минимум - но многие руководители даже этого не делают.

Upd.: прикладываю схему, которая раскрывает, что входит в вовлечение

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

В интернете существует огромное множество различных психологов, коучей и просто советов от пострадавших, которые пытаются научить и помочь, как человеку лучше всего справляться с выгоранием. Вот только совершенно упускается из вида, что это всё попытка бороться с последствиями, а не устранить первопричину. Ведь есть ещё одна сторона, которая регулярно вносит свой вклад в выгорание сотрудника, хотя и должна быть заинтересована в том, чтобы этого не произошло - сама компания.

Больной сотрудник не может продуктивно трудиться. А значит, если заботиться о долгосрочном выигрыше, компания должна весьма бережно относиться и к здоровью сотрудников, хотя чаще всего - становится главным организатором стресса в их жизни. Логично было бы ожидать, что компания как минимум может предпринимать усилия по профилактике и предотвращению выгорания, но чаще всего не делает даже этого.

Кристина Маслач и Майкл Лейтер выделяют шесть сфер выгорания сотрудников:

🧨 нагрузка по работе;

🧨 контроль;

🧨 мотивация и компенсация;

🧨 коллектив;

🧨 справедливость;

🧨 ценности.

Именно работодатель в первую очередь может контролировать эти сферы и определять там уровень давления.

Так что если вы хотите довести сотрудника до выгорания, просто создавайте ему регулярную перегрузку в этих сферах и их сочетаниях:

🧨Заставляйте работника постоянно перерабатывать

🧨Дёргайте его в любое время дня и ночи

🧨Создавайте в компании атмосферу стресса и постоянного кризиса

🧨Привносите «политику» в связанные с сотрудником решения

🧨Обманывайте его ожидания

🧨Делайте систему мотивации непрозрачной или постоянно усложняющейся

🧨Ставьте ему одновременно большое число задач

🧨Постоянно меняйте приоритеты

🧨Манипулируйте и вызывайте у сотрудника чувство вины

🧨Окружайте работника коллегами, склонными перерабатывать или заниматься политикой.

и так далее.

Управление давлением на сотрудника и профилактика выгорания находятся в руках компании

Ведь выгоревший работник имеет самую высокую мотивацию и работоспособность. И работник на пути к выгоранию демонстрирует самую высшую эффективность и приносит наилучший результат. Это был сарказм, если что.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

И получается шоу не хуже Монти Пайтона:

🧨Менеджер творит глупость, сотрудники реагируют кратковременным ростом производительности труда,

🧨счастливый менеджер убегает поделиться историей об успешном применении этой глупости

🧨в его отсутствие производительность труда возвращается к обычному уровню или даже снижается из-за сохранения влияния глупости

🧨менеджер возвращается, видит это и снова начинает творить глупость, ведь она в первый раз сработала

🧨глупость снова срабатывает ещё и ещё раз, пока к ней не привыкают

🧨менеджер придумывает новую глупость. И объём творимой дичи только увеличивается.

Такую ситуацию даже представлять не нужно, достаточно вспомнить ваших самых "выдающихся" начальников или коллег по менеджерскому цеху. И добавить соответствующей музыки, например, из "The Benny Hill Show".

Этот эффект объясняет, почему научно обоснованная фраза "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми", почти не встречается в мире. Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

И вот эта проблема, под которую даже в литературе есть специальные термины - “counterproductive work behaviour” и “negative word-of-mouth”, она крайне значительна и даже разрушительна. Ей посвящены десятки исследований, каждое из которых прямо говорит: таких вещей в управлении людьми лучше не допускать, потому что они обходятся очень дорого.

На самом деле, многие “интуитивно понятные” ошибки в управлении людьми приводят к этим двум проблемам, но, насколько я понимаю, именно вот эта невозможность сотрудника отвлечься от работы является одним из самых сильных триггеров, которые сильно вредят и сотруднику, и бизнесу.

Если сотрудник не успевает отдыхать, а испытывает вместо этого давление, то и выгорать он будет намного быстрее. А значит, и работать будет намного хуже

Джим Лоэр и Тони Шварц в книге «Жизнь на полной мощности» приводят результаты одного любопытного исследования. В нём сравнивается сердечный ритм теннисистов-чемпионов и игроков средней руки. И выясняется, что в короткие промежутки отдыха между розыгрышами очков пульс у самых лучших игроков оказывается ниже на 20 ударов в минуту. Иными словами, вы можете сколь угодно делать крутые подачи, хорошо бить ракеткой и покрывать спринтами весь корт, но без умения сбалансированно напрягаться и отдыхать вы чемпионами не станете.

Это значит, что с одной стороны вам нужно уметь максимально расслабляться во время перерывов. А с другой — нельзя себя загонять во время игры.

А для бизнеса это наглядная демонстрация, что и сотрудник должен уметь и иметь возможность полноценно отвлекаться от работы и отдыхать в свободное время, чтобы полностью восстанавливать свою энергию к началу нового рабочего цикла.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.