Я впервые столкнулся с управлением большими организациями, когда меня отправили на завод менеджером ДЦ. Чтобы вы понимали масштаб трагедии: мне было 27 лет, офисная карьера, максимум у меня был был один подчинённый. После переезда мне вручили гигантский склад, несколько сотен человек и парк техники, название которой я с трудом мог запомнить. Сочувственно посмотрев в мои овечьи глаза, мне сказали «ну ты спрашивай, если что» и отправили в плавание.
Первый контакт
Отчаянно барахтаясь в хитросплетениях бюджета, человеческих взаимоотношений и трудового законодательства, я постепенно начал понимать что к чему и даже почти что гордиться своими скромными успехами. Но понимал, что до супер перфоманса мне далеко. В итоге, я пошел за советом «как стать круче» к одному из директоров производств (до сих пор с ним общаюсь и испытываю глубокое уважение).
Послушав меня секунд тридцать, он спросил: «а у тебя есть видение? Куда ты хочешь привести команду через 3 года? Если у тебя не будет видения и не будет чётких целей, то так и будешь топтаться на одном месте и метаться между сиюминутными задачами. Как менеджер ты никому не нужен если не играешь в долгую» .
Мысль засела в голову настолько, что теперь каждый раз, приходя в новую команду, я первым делом формирую виденье, определяя, где я со своей командой хочу быть на горизонте 2-3 лет, и какие крупные вещи для этого надо сделать.
Наша ошибка в том, что даже с хорошим менеджерским опытом, мы сфокусированы на текущих задачах. Мы даже не пытаемся подумать о том, какое будущее хотим построить. А как вести команду, если сам не знаешь, куда хочешь прийти? Поработав в разных организациях, могу откровенно сказать: формирование понятного и амбициозного видения может определить успех команды на долгое время (даже после твоего ухода).
Что по целям?
Цели наполняют работу смыслом и делают ее измеримой. Иначе это движение в никуда. Кратко о том, что мне кажется правильным делать с целеполаганием
Ставить от 3 до 5 измеримых целей. Например: сокращение издержек за этот год X%, Увеличение свободного денежного потока на Y млн. Это чётко, понятно, является хорошим якорем для оценки результата собственной и организационной работы. И еще, цели должны быть сложные, но выполнимые. Нельзя побить мировой рекорд, если не ставить высоких планок. Ну и команде приятнее прыгнуть выше всех
Оценивать рыночные реалии, чтобы не пережестить и не упустить выгоду. Странно и некорректно ставить цель бизнес х2 если весь рынок сжимается в 10 раз. И наоборот, растущий бизнес требует агрессивных целей. Выставляя цели своему отделу, всегда анализируйте, что происходит на рынке, что происходит в других регионах и постарайтесь заглянуть в будущее, какие тренды могут изменить расстановку сил.
❗️Важно Не ставь амбициозные цели от балды. Да, важно закладывать своего рода «коэффициент амбиций», но при этом он должен базироваться над данных и анализе.
Отслеживать результаты. Дисциплинировано. Фанатично. Поставить цели и забыть до следующего отчетного периода - обычная история. Только тогда не ожидай, что люди будут следить за тем, за чем ты не следишь. Повторяй, проговаривай, отслеживай. Празднуй победы, анализируй (с командой) провалы.
Объяснить, как цели коррелируют с видением. Людям важна логичность и последовательность. Так что если у тебя видение про одно, а цели вообще про другое - не ожидай, что команда будет радостно стремиться к твоим непонятным KPI.
❗️Последнее: ни в коем случае нельзя довольствоваться посредственностью.
Поставишь посредственные цели-получишь медленную и инертную организацию, которая их не выполнит, и сам загрустишь 🙃
В своем канале я много пишу про современный менеджмент и бизнес, чтобы делиться накопленным опытом и идеями
На Пикабу я зарегался давно, но писать начал месяца 3 назад. Почитав комменты под своими постами, поделюсь соображениями и выводами,
Итак, самые бурные реакции собираются под постами, где затрагиваются отношения между работодателем и работником. Кто-то написал в комментах: «На пикабу давно постановили, что начальник-мудак, а работодатель – эксплуататор». В следствии этого, любые идеи про «напрягаться» на работе встречаются здесь в штыки. (назовём этих людей - группа 1)
Справедливости ради, стоит заметить, что есть приличное количество человек, которые считают, что за труды наши праведные воздаться нам. Таких значительно меньше, но всё же есть. (группа 2)
Причины этого разделения, на мой взгляд, лежат в наших ценностях.
Ценности группы 1 – внутренний комфорт.
Ценности группы 2 – получение результата.
Любая из этих установок порождает внутренний конфликт.
Например, установка на внутренний комфорт приводит к тому, что человек не спешит узнавать что-то новое, учиться, применять метод проб и ошибок. Он стремится делать тот минимум, чтобы не было претензий со стороны руководителя. По возможности, отсидеться, уйти домой по раньше, не сделать лишнего. Он ищет сотни отговорок и причин – почему это нельзя было сделать.
Как следствие, социальный статус у таких людей обычно невысокий. По иерархической лестнице двигаться хочется, а делать для этого что-то - нет. Это создаёт внутренний конфликт с социальным инстинктом.
У второй группы дела не лучше. Их установки побуждают их пробовать что-то новое, что-то менять, улучшаться, чтобы получать результат. Они готовы учиться и выходить из зоны комфорта, преодолевать сопротивление (подчинённых и, нередко, руководителей).
Они понимают, что всем абсолютно похер – как ты это сделал. Главное результат. Это позволяет им занимать более высокие социальные ступени, которые тянут за собой ответственность, нервы, бессонницу. В общем - проблемы со здоровьем. Что конфликтует с инстинктом самосохранения.
Это не хорошо и не плохо. Наши ценности формируются миллионом факторов: родителями, друзьями, личным опытом и так далее. Какие-то установки продуктивны, какие-то нет. Но это установки. Менять их можно (если нужно) с психологом или обучаясь новому опыту.
Так и живём… Всё имеет свою цену. Как правильно – не знаю. Наверное, как-то по середине. Ибо богат не тот, у кого много, а кому хватает. Но с этим «хватает» у человека обычно проблемы – очень быстро начинает хотеться больше. Но тут опять же, не ко мне…
Начнём с простого эксперимента. Представьте, что вы сели за руль транспортного средства (автомобиля, велосипеда, не важно), чтобы доехать из пункта А в пункт Б. Какова в это время ваша основная задача?
Подумайте несколько секунд, не читайте дальше...
"I want to ride my bicycle, I want to ride it where I like...."
Готово?
Ответы могут быть разные, в том числе правильные. Но большинство людей скажет: "Как какая? Попасть в пункт Б, разумеется!" И это будет ошибка.
"Попасть в пункт Б" – не задача, а цель. А вдруг в пути что-нибудь произойдёт? Улетите в кювет, столкнётесь с другим автомобилем, упадёте с велосипеда и расквасите нос так, что "пункт Б" вам станет не мил?
Произойти это может, если не будет выполнена основная задача.
А основная задача вытекает из условия: "Представьте, что вы сели за руль транспортного средства". Догадались?
Эта задача – выполнять управление транспортным средством.
Ска́жете "софистика, бесполезное умствование"? Не скажи́те. Очень часто мы, путая задачи и цели (а ведь ещё есть средства!), совершенно неправильно понимаем многие очень важные вещи. Вот взять ту же политику... (На этом месте заканчивается заготовка статьи для детского журнала и начинается одна из тех статей, которые "всех раздражают".)
Допустим, мы власть и знаем, что нужно сделать в стране, "чтобы всё было хорошо". У нас есть цель и есть средства достижения этой цели (средства управления), что нам нужно ещё?
Правильно, способность управлять – то есть пользоваться этими самыми средствами. И вот тут могут начаться (и обязательно начнутся) сложности.
Помните, как в начале статьи мы с вами чуть было не забыли, что для того, чтобы достигнуть цели, мало "получить власть", наше "средство" само по себе куда надо не перенесётся! А вообразите на минуточку, что выглядит это "средство" так:
Садитесь-садитесь, не стесняйтесь. Поехали!
Что вы скажете? Если вы не пилот гражданской авиации, вы скажете: "Гм!.. Мне бы что-нибудь попроще"...
Запомним это слово – "попроще" – оно нам ещё не раз пригодится.
Почему-то большинство людей уверено, что любой человек, добившийся власти, по определению "пилот гражданской авиации". Ну, в идеале было бы неплохо, но в жизни это не так. В жизни ему тоже начинает хотеться "чего-нибудь попроще".
Срабатывает неумолимый "Закон Эшби" (или, точнее, "Винера–Шеннона–Эшби") – "система должна иметь бо́льшее разнообразие, чем разнообразие управляемых систем". Что это значит?
Вот у нас есть для достижения цели: велосипед, автомобиль типа "спорткар" и реактивный самолёт, что мы выберем?
Быстрее всего – на самолёте, но мы не умеем им управлять. У нас для этого не хватает "разнообразия". Разнообразия умений. Тогда берём спорткар? Поехали! А дорога ухабистая, просёлок – на полпути подвеска "полетела", автомобиль дальше не едет. Надо было это предусмотреть и выбрать самое медленно средство передвижения – велосипед, но у нас опять не хватило "разнообразия"! Только уже другого – разнообразия вариантов в анализе ситуации.
Это, разумеется, пример очень простой, а вообразите, какие сложные задачи приходится решать власти! И каким "разнообразным разнообразием" нужно для этого обладать... Обладает ли она им?
Мы надеемся, что да, и у многих эта надежда так сильна, что превращается в убеждение. А если что-то "происходит не так", то это мешают враги. Или объективные обстоятельства. Такова модель массового общественного сознания: "Власть хочет, власть знает как, но ей мешают враги или объективные обстоятельства".
Что ж, нередко так и есть. Но я предложил бы – не альтернативу – а ещё один вариант модели – для разнообразия:
Управление оказалось настолько сложным, что власть целиком сосредоточилась на задачах управления, и это превратилось в её цель.
Вспомните, как мы ездили, когда были учениками автошкол. Вцепившись в руль и вытаращив глаза. Нашей целью тогда было отнюдь не доехать куда-то! А не заглохнуть и ни во что не врезаться бы...
Забыли сказать: под "властью" мы подразумеваем не одних лишь глав государств. Ими это понятие не исчерпывается. Есть ещё так называемая "эгида ООН", например. И множество других, менее афишируемых, наднациональных органов согласования и управления. Они вроде автопилота, управляющего самолётом, в кабине которого сидят "органы национальные" – главы государств и правительств. Кто-то пытается перевести самолёт в режим ручного управления, кто-то нет, а кто-то делает вид. Под "властью" мы имеем в виду их всех, и сам "автопилот" тоже.
Так вот, власть, конечно, не ученик автошколы, но те самые "объективные обстоятельства" и многочисленные "враги", которые мешают, делают задачу управления очень сложной, и ситуация когда целью власти становится сохранение власти (то есть – управления) вполне банальна.
И вот тут мы дошли до самого интересного – а что делает власть в таких случаях? К какому наиболее общему, "системному" решению она прибегает?
Вспоминаем "Закон Эшби": "система должна иметь бо́льшее разнообразие, чем разнообразие управляемых систем". Грубо говоря, управляющая система должна быть сложнее управляемой. Вот – главное условие сохранения контроля над управлением, условие сохранения власти.
И власть начинает... правильно – упрощать управляемую систему.
Собственно, вся так называемая глобализация – это и была попытка упрощения "управляемой системы" – через подчинение разных (многообразных) национальных финансовых, экономических и административных систем общим, единым для всех правилам. Через отрицание национальных (многообразных) культур и замену их одной общей – массовой культурой. И так далее.
Когда политические и финансово-экономические средства глобализации "забуксовали" вследствие начавшегося в нулевые годы глобального экономического системного кризиса, было найдено новое решение – "цифровая трансформация" (в просторечии – "цифровизация"). Для чего проводится цифровизация? Правильно, чтобы было удобнее! Чтобы было проще. И не только обывателю...
Вроде бы власть действует логично, а значит, правильно. Но есть два "беспокоящих момента".
Момент первый. Представим себе "неуправляемый класс" в школе. Дети не слушают учителя, плохо учатся. Учитель решает "упростить управляемую систему". Что он делает? Как правило, изгоняет из класса тех, кто балуется и мешает другим. Раз изгнал, два изгнал, потом их исключили из школы. Система упростилась. Проблема решена? На первый взгляд, да.
Но ведь они, эти неуправляемые дети, никуда не делись. Они слоняются по улицам, хулиганят, подожгли урну, потом взломали киоск, потом ограбили прохожего... Понимаете? Так правильно ли поступил учитель, "упростив управляемую систему"?
И второй момент. Вспомним потешный (предназначенный для нашего развлечения) фильм "Терминатор" со всеми его не поддающимися счёту продолжениями. Почему компьютерная система управления вооружениями "Скайнет" начала войну с человечеством? "Взбесилась"? Отнюдь нет.
Она тоже действовала логично, а значит, правильно. Управляет тот, кто сложнее, чьё разнообразие позволяет просчитывать большее количество вариантов. В решении отдельных задач (допустим, в игре шахматы) компьютер может быть принципиально сложнее и разнообразнее человека (жизнь это доказала). В фильме компьютерная система стала сложнее человека, а значит, управление должно было перейти к ней. Но человек этому мешал. Он угрожал эффективности системы, и она начала его устранять.
И не важно, кто кого создал. Стив Джоббс создал Apple, но корпорация Apple уволила его, когда он начал ей мешать.
Когда ты приходишь к успеху...
...и когда успех приходит за тобой
Возникают вопросы (и можно кричать "Караул, конспирология!", вопросы от этого никуда не деутся) – если для управляющей системы проблемой является управляемая, то что или кто является "проблемой" для власти?
И что будет делать власть с "излишками" и "отходами", которые возникают в процессе упрощения управляемой системы?
Готовых ответов на эти вопросы (таких ответов, за которые мы могли бы поручиться головой) у нас нет. Хочется надеяться, что их нет и у самой власти.
* * * Это сейчас была _НЕ_ статья из журнала "Лучик".
К детям мы до такой степени доверчиво не относимся. Нельзя целиком доверяться тому, кто целиком доверился тебе, – этим ты обкрадываешь доверившегося. Вы будете, как одеяло, тянуть доверие каждый на себя. Кто-то должен дать другому возможность комфортно укрыться, а сам – сознательно и ответственно мёрзнуть.
Но мы ведь с вами не дети? Предлагаем помёрзнуть вместе!
– Но сначала что-то нужно сделать с твоей уверенностью. С таким побитым видом ты слона не продашь…
- А при чём здесь моя уверенность? – устало спросил Саня. – Факты играют ключевую роль, а не всякие там внутренние качества. А факты пока не в мою пользу, к сожалению…
- Факты играют ключевую роль, когда ты играешь на первом поле. С процессами, с проблемами, с входами и выходами твоего пузыря, так сказать. И здесь ты на 100% прав! Но когда ты на поле реалити шоу – факты уже не имеют решающего значения. На первый план выходят мелочи.
- Чего? – Саня ничего не понимал, но беседа снова начала его захватывать.
- Знаешь, как говорят? «Детали не имеют решающего значения. Детали решают всё». «Дьявол кроется в деталях». «Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство уже не мелочь». «Легче увернуться от слона, чем от мухи» … - Рыскарь набрал в грудь побольше воздуха, собираясь продолжить поток мудрых изречений.
- Понял-понял. – Саня решил, что с него уже достаточно народного фольклора. – Как это относится к моей ситуации?
- Как-как? Напрямую. Я же говорил – на позиции руководителя ты сразу начинаешь быть под прицелом «маленьких» людей. В твоём царстве – огромный ворох проблем – от мала до велика. Тот самый Рой. «Маленькие» люди выхватывают какую-то деталь и начинают формировать эмоциональный фон, основываясь на ней. Негативный эмоциональный фон, как ты понимаешь.
- Зачем? Зачем они это делают?
- Потому что они «маленькие». В Китае говорят – «мелкая вода шумлива». К сожалению, это в природе человека. Люди могут даже ничего не иметь против тебя, но они хотят получить авторитет и репутацию. Они понимают, что для этого нужно усердно работать и прикладывать все силы. Но это долго и сложно. Ты не понаслышке знаешь, что результат занимает время. А они не хотят его тратить. Им проще выехать за счёт тебя. Вот они и устраивают шоу.
Саня задумался.
- То есть, когда ты говорил, что нужно время – ты говорил о времени, которое необходимо для достижения результата?
- Точно. Когда у тебя есть результат – ты становишься для них недосягаемым. Они не имеют смелости идти против хищника. Против «Альфы». Поэтому сейчас у тебя не остаётся выбора, кроме как участвовать в шоу. Иначе времени для результата у тебя не будет.
- Как участвовать? Что я должен делать? – Сане стало немного жутко, но почему-то очень интересно и азартно.
- О! Удивительно! Я думал, ты сейчас начнёшь говорить: «Выбор есть всегда. Я лучше уволюсь», «Я не буду опускаться до их уровня», «Я не такой», «Пусть меня оценивают по моим делам и заслугам». А ты ничего… Боец! – Рыскарь уважительно кивнул.
- Честно сказать, был такой позыв. Но альтернативой является только поиск другой работы. А её у меня пока нет. Да и не факт, что там будет иначе. Да и интересно очень.
- Разумно. Ты прав. Это явление есть везде, но с разным уровнем интенсивности. Так что другая работа может стать выходом, но только после того, когда будут варианты. Итак, что думаешь делать, после всего услышанного?
- Находить какие-то мелкие проблемы у этих «маленьких» людей и создавать негативный фон вокруг них!
- Блядь. Только я начал думать, что ты сообразительный. – Рыскарь недовольно отпил из своей чашки и с укором посмотрел на Саню. – Ты не в том положении, чтобы атаковать. Как ты не понимаешь? Ты не слышал всё, что я говорил до этого?
- О чём ты? Слышал, конечно. – начал защищаться Саня, мучительно пытаясь вспомнить прошлую беседу. – Ты просто много чего говорил…
- И что ты слышал?
- Нужно продавать будущее своему директору. – нашёлся Саня.
- Ну ладно. Вроде не безнадёжный. И какое в голове твоего босса нарисуется будущее, когда ему уже в одном отделе нарисовали жопу, а руководитель этого отдела начинает рассказывать, что в других отделах такая же жопа или ещё хуже?
- Безрадостное, полагаю.
- Конечно, безрадостное. Ты не можешь использовать инструменты Клана Застывших. Они уже эту позицию заняли. Любые попытки сделать тоже самое в их адрес мультиплицируют негативный фон вокруг тебя. Понимаешь?
- Кажется да…
- Ну и что нам остаётся, как думаешь?
- Обороняться?
- Что-то мы перешли на военную терминологию. – улыбнулся Рыскарь. – Но да. Можно сказать и так. Тебе нужно создавать положительный эмоциональный фон вокруг своего отдела. И твой фон должен оказаться сильнее, чем фон Падлы. Как раз для этого тебе нужны детали и образ светлого будущего.
- А уверенность? Ты говорил уверенность нужна ещё. Зачем?
- Трус притворился храбрым на войне,
Поскольку трусам спуску не давали.
Он, бледный, в бой катился на броне,
Он вяло балагурил на привале.
Его всего крутило и трясло,
Когда мы попадали под бомбежку.
Но страх скрывал он тщательно и зло
И своего добился понемножку.
И так вошел он в роль, что наконец
Стал храбрецом, почти уже природным.
Неплохо бы, чтоб, скажем, и подлец
Навечно притворился благородным.
Скрывая подлость, день бы ото дня
Такое же выказывал упорство.
Во всем другом естественность ценя,
Приветствую подобное притворство!
Рыскарь, довольный собой, продекларировал стихотворение, допил кофе и поставил чашку на стол.
- Хочешь быть Альфой? Вот тогда сначала научись им притворяться. Но давай по порядку…
Услышал тут от одного Рекрутингового агентства, что уровень менеджмента в России катастрофически упал после ухода европейского бизнеса. Не берусь судить о масштабах трагедии, но определённо имею что сказать по этому поводу.
Историю эту мне рассказал один большой босс европейского предприятия, которому довелось поработать в российской холдинге. Далее от его лица.
«Всё здесь наполнено знаками, тайными символами, каким-то странным этикетом и протоколом. Имеет огромное значение в какой последовательности поставить адресатов в письме, с кем поздороваться сначала, заходя на совещание, когда надеть костюм, как формировать доклад, что и в каком виде говорить. Ни в коем случае нельзя открыто называть проблему проблемой. «Временные сложности, затруднения, необходимо подумать о том-то…» Только не проблема.
Для примера – был тут один большой начальник, которого я окрестил «хорошее решение». Вот собирается большое совещание директоров, на повестке какой-то вопрос. Все по очереди высказываются, не предлагая никаких конкретных шагов. «Вот если бы попробовать то-то… Может быть посмотреть на это под таким-то углом… Вот помнится был такой-то опыт… Раньше вопрос решался так-то…» и всё в этом роде. И так несколько раз по кругу. Из пустого в порожнее. Все ждут «хорошего решения».
И тут после очередного высказывания, большой начальник поднимает хмурый взгляд и выдаёт: «Это хорошее решение». И все начинают наперебой соглашаться, хвалить предложенный вариант, поздравлять друг друга с чем-то, чуть ли не аплодировать. И так каждое совещание.
Так что жди «хорошего решения».
В последней фразе европейца заключён весь смысл и безысходность данной ситуации – вы не можете это изменить!
Для некоторых выходцев из западных компаний, такой менеджмент может оказаться серьёзным стрессом, сродни холодному душу. Оказывается, может так случиться, что всем будет глубоко наплевать на то, какой вы профессионал. Если вы органично не впишетесь в новую экосистему – вам несдобровать. Ждите «хорошего решения» … А пока ждёте, перечислю ещё некоторые отличительные черты новой реальности.
Авторитарный босс-стратег. Человек, для которого существует единственно правильное мнение – его. Ему некогда разбираться в деталях и анализировать. Он очень занят. Поэтому голоден до «простых» решений по любому вопросу. Ему эти решения с радостью преподнесут его лакеи из ближайшего круга. Если вы не в этом кругу – жаль… Ищите мостики.
Лакеи или паразиты. Как сказано выше – люди, имеющие прямой (или через одно-два звена) доступ к телу. Нередко делающие карьеру, находя (но не решая) проблемы в других подразделениях. Подробно описывал их методы здесь: Крысиные Карьерные бега. https://t.me/sanya_davay/51
«Напряжённые» планы. Порой живодёрские. Нужно 20% роста – поставим 40%. А вдруг выполнят? Ну а если сделают 20 – тоже норм. Почему 40? Ну есть же места, где так умеют. Плевать, что они шли к этому 20 лет. Ваша задача сделать тоже самое в этом году.
Директора. Скорее всего у вас будет много начальников из центра. Директор по развитию, по бизнес-процессам, по улучшениям, по экологии, по проектам, по новым направлениям, по продукту, по автоматизации, по стратегии и т.д. Их задача нагрузить из без того перегруженных исполнителей на местах (по мнению исполнителей на местах) дополнительными проектами, направленных на улучшения и разработку единых подходов.
Аудиты. Практически копия предыдущего пункта. Когда к вам приезжают из центра на аудит и рассказывают о ваших проблемах. Спасибо! А то я сам про них не знаю. Я сам могу приехать куда угодно и найти миллион точек роста. Вопрос в приоритетах и ресурсах. Но кому какое дело?
«Выдрочка» или имитация бурной деятельности. Будет очень много совещаний, вопросов, бесконечных обсуждений и … полное отсутствие ответственности за принятие решения. Все будут ждать главного босса с «хорошим решением». Терпите и ждите. Что ещё сказать?
Максимальная непрозрачность процессов. Задача управленцев на местах максимально отгородиться от внешнего мира для полноты власти. На словах – все считают такую ситуацию неприемлемой и активно с ней борются. По факту – имеем ещё больше проектов, направленных на улучшения и разработку единых подходов, которые превращаются в «выдрочку».
А ещё будут: круговая порука, мутные схемы по реализации отходов, агентские договора, фуфло-отчёты, кумовство и прочее.
Я не хочу сказать, что ничего нет подобного в европейских компаниях, но масштабы, по моему опыту, очень разные. Да, так далеко не везде. Но лучше быть готовым к плохому)
Конечно, мои наблюдения касаются ограниченной выборки того, где я был. У нашего менеджмента масса положительных качеств. Но если уже столкнулись с чем-то подобным, то надо действовать...
В следующий раз пройдусь по европейскому менеджменту. Там тараканы ещё по жирнее буду
Данный же пост был необходим в преддверии новых серий рассказа про Саню. В них будет результат моей рефлексии по поводу моих неудач и ошибок. Уверен, что было много моментов и ситуаций, где я вёл себя неправильно. И можно было по-другому. Даже если это не органично моей натуре.
Но тут уж дело каждого – где та красная линия, которую вы не сможете переступить. Особенно с учётом того, что у нас набирает обороты новый тренд – русский менеджмент.
📢 Привет, друзья! Сегодня я хочу поговорить о таком важном аспекте в нашей жизни, как дисциплина. Кажется, что это слово звучит очень серьезно и строго, но я уверен, что вполне можно подойти к нему с юмором. 😄
Кто из нас не знает того ощущения, когда наш будильник звонит утром, а мы хотим только одного – чтобы он покатился подальше и дал нам еще часик поспать? Ха, да! Это прямо-таки ежедневная битва с самим собой. 🌙⏰
Но знаете, друзья, дисциплина – это не просто вставать по утрам. Это умение контролировать себя и свои поступки. Мне всегда кажется, что в нашей голове есть два голоса: один говорит "Сделай это!" , а второй – "Ладно, позже". 🤔🐢
Правда, часто второй голос оказывается громче, и мы начинаем откладывать дела на потом. Но ведь знаете, что говорят – откладывание – это вор! И когда уж вор ворует время, нам остается только разочаровываться. 😩⌛️
Иногда мне кажется, что дисциплина – это наш внутренний тренер. Он нас мотивирует, подсказывает, что нужно делать, и помогает нам достигать поставленных целей. Иногда этот тренер может быть суровым, но, поверьте, это только для нашего блага. 💪🏆
А вы знаете, что дисциплина – это не только про работу и обязанности? Это еще и способ управлять своим временем и эмоциями. Ну, например, когда ты смотришь сериал и знаешь, что нужно идти спать, но продолжаешь смотреть еще одну серию. А потом еще одну. И в итоге засыпаешь на работе. 🙈📺
Так что, друзья, давайте не будем терять контроль над собой! Поставим перед собой цели и будем идти к ним смело и настойчиво. Ведь только так мы сможем достичь успеха и стать настоящими победителями! 🌟💥