Серия «Конспекты книг»

Ключевые ошибки мышления

—  Желание осуждать (разум всегда найдет подтверждения осуждающему импульсу, а обвинения всегда уводят в сторону от решения проблемы)

—  Тавтология (мысли других могут вести не в ту сторону)

—  Ожидание, что реальность сложна (простые решения часто оказываются наиболее эффективными)

—  Склонность считать, что мы всё знаем (результаты экспериментов важнее начальных представлений)

Конкретные рекомендации использования

—  Тренировать ясное мышление: Каждый раз, когда слышите «потому что», проверяйте обоснованность причины. Избегайте абстрактных понятий и тавтологий.

—  Замечайте и пресекайте мышление в формате обвинений. Это всегда —  уход в сторону от решения проблемы.

—  Чаще задавайте вопрос «почему?». С его помощью (при должном количестве повторений) можно найти корень любой проблемы.

Другие книги в тему:

— Голдратт. Цель; Голдратт. Цель-2; Голдратт. Критическая цель
— Гроув. Высокоэффективный менеджмент (конспект)

Конкретные рекомендации эксплуатации своего мозга

• Концентрация внимания: Решайте задачи последовательно, а не параллельно, концентрируясь на том, что сейчас делаете (так что читайте дальше ни на что не отвлекаясь) и “целенаправленно блокируя возможные отвлечения”.

• Адаптация: Подстройте рабочий распорядок под особенности работы своего любимого мозга.

• Искусство обмана: Научитесь «обманывать» свой мозг, делая его работу более эффективной.

• Осознание контроля: Решайте, каких актеров (мысли, состояния, эмоции) выводить на сцену своего мозга, а каких, вышедших не по сценарию, стоит убрать (точнее лучше, заменить или выманить со сцены).

Другие книги в тему:

• Мозг и его потребности 2.0. От питания до признания (именно вторая книга, первая уж очень сухая)

• Венди Сузуки. Странная девочка, которая влюбилась в мозг

• Людвиг. Победи прокрастинацию. Как перестать откладывать дела на завтра (конспект)

• Бройнинг. Гормоны счастья. Приучите свой мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин (конспект)

—  Меню доверия: Представление общей победы и создание условий, которые позволяют обеим сторонам чувствовать себя победителями.

—  Уменьшение или увеличение масштаба обсуждаемой ситуации.

Другие книги в тему:

— Юри, Паттон, Фишер. Переговоры без поражения: Классическая книга о методе принципиальных переговоров.

—  Юри. Договорись с собой… и другими достойными оппонентами

— Кеннеди. Договориться можно обо всём (конспект)

— Паттерсон и ко. Трудные диалоги. Что и как говорить, когда ставки высоки (конспект)

— Розенберг. Язык жизни. Ненасильственное общение (конспект)

• Страта 1 (временной интервал от 1 дня до 3 месяцев) – уровень работы на местах: операторы, клерки и пр. Характерно линейное принятие решений на основании предоставляемых данных.

• Страта 2 (от 3 месяцев до 1 года) и страта 3 (от года, до 2 лет) – операционный уровень, который предусматривает способность собирать и анализировать данные, принимая решения на их основе, а также, в случае страты 3, рассматривать и сравнивать различные альтернативы достижения цели.

• Старта 4 (от 2 до 5 лет), страта 5 (от 5 до 10 лет) - общий уровень, находясь на котором нужно одновременно оперировать целями и ограничениями различных параллельно идущих проектов, расставляя приоритеты для оптимального достижения общей цели.

• Страта 6 (от 10 до 20 лет), Страта 7 (от 20 лет) – стратегический уровень, подразумевающий способность оперировать большим количеством переменных, в том числе, технологическими и политическими внешними факторами, и выстраивать взаимосвязи, в том числе, для страты 7, на международном масштабе.

В большинстве компаний организация уровней происходит исходя из статуса, уровня оплаты, оптимального количества подчинённых и других факторов. Но оптимальную структуру, по мнению автора, можно построить, в первую очередь, на основании страт.

Для того, чтобы выстроить иерархию для конкретного проекта, нужно сначала определить верхний уровень страты (определить, к какому сроку должна быть достигнута цель), а, затем, проанализировать сложность и горизонт планирования для ответственных за ключевые функции, необходимых для достижения данной цели и, далее, для каждой роли внутри этих функций.

Стратирование людей
Каждый человек имеет текущий уровень зрелости, сформированный на основе возраста и предыдущего опыта, и общее ограничение в периоде, на который он/она может эффективно планировать и обеспечивать реализацию планов и в количестве переменных, которые способен одновременно учитывать. Эти ограничения являются врождёнными и связаны с особенностями восприятия информации.
Соответственно, каждый сотрудник, по мнению автора, должен быть на той страте, которая соответствует его уровню. Обычно, это тот уровень, на котором человек может эффективно работать, но который он не может чётко описать. Таким образом, руководитель, находящийся на своём уровне, сможет качественно выполнять свою работу и доносить задачи до подчинённых. Например, каждый менеджер должен мочь добавлять ценность работе своих непосредственных подчиненных, в том числе, снижая уровень сложности задач при делегировании.
Но задача устойчивой организации не только грамотно расставить людей, но и обеспечить каждому возможность достичь своего потенциального уровня сложности за счёт карьерного роста.

Кто такой руководитель?

Руководитель – это человек, который отвечает не только за свою эффективность, но за результаты участников своих непосредственных подчинённых и за поддержание способности команды обеспечивать эти результаты. У каждого менеджера, помимо ответственности, должны быть необходимые полномочия и инструкции по тому, как их использовать. Минимальные полномочия включают:

• право вето на наём определённого кандидата в свою команду

• право распределения задач между участниками своей команды (важно, что менеджер должен быть не только наделён правом назначать подчинённому задачи, но и нести ответственность за качество их выполнения)

• право оценивать эффективность участников своей команды

• право инициировать удаление кого-то из своей команды (не путать с правом увольнять)

Помимо прямых взаимоотношений между начальником и подчинённым, важно ещё выстроить отношения между подчинённым и начальником, находящимся на один уровень выше него, то есть, начальником его/её начальника. Именно он должен быть ответственным за оценку, карьерное развитие и отбор талантов, находящихся на 2х уровнях ниже него.

Рекомендую также конспекты этих книг:

- Гроув. Высокоэффективный менеджмент

- Смарт, Стрит. Кто? Решите вашу проблему номер один

—  Как убирать?

Реакция на гнев и страх — автоматическая, но мы можем перехватить контроль через дыхание, мышечное расслабление, обсуждение с окружающими и работу с вниманием.

Можно реализовать контролируемое проявление гнева (например, строгий голос с “я-сообщением”), понять, что именно (одно желание за раз) хочу от другого, взять паузу для успокоения, убрать физический дискомфорт (голод, боль).

—  Как повысить устойчивость?

а) Порвать цепь автоматических действий

б) Создать план действий на случай ситуаций, вызывающих гнев

в) Ориентироваться не на сдерживание, а на ассертивность (принятие на себя ответственности за собственное поведение)

Печаль

—  Как убирать?

Переключением с раздумий на активине действия и обратно (с анализом причин), осознанными паузами

Вина

— Что это?

Ощущение, что сделал что-то не так.

—  Как убирать?

Лучший инструмент —  активные действия.Также стоит перейти к конкретике: Что я фактически сделал? Что конкретно я могу сделать дальше?

—  Как повысить устойчивость?

а) провести анализ и пересмотр неадекватно завышенных требований к себе

б) провести анализ и пересмотр степени своей ответственности

Стыд

— Что это?

Восприятие себя как неполноценного (направлен на себя, а не на поступки).

—  Как убирать?

Переключением с внутреннего мира на внешний, с фокуса на то, как тебя воспринимают - на

свои действия, с серьезности - на смех.

И, конечно, помним, только, что каждая эмоция полезна и важна, убирать нужно только то, что мешает нам, а не, в принципе, эти эмоции.

Другие книги в тему:

—  Кинг. Как контролировать эмоции (конспект читайте тут)

—  Гоулман. Эмоциональный интеллект

—  Розенберг. Язык жизни. Ненасильственное общение (конспект тут)