Бывший сотрудник «Почты России» Виталий Морозов — о том, как он пытался автоматизировать работу отдела в компании, и почему у него ничего не вышло.
Весной был в гостях у друга. Он поделился со мной, как его мама устаёт на работе, какой там «тормознутый» отдел АСУП (автоматизированной системы управления предприятием) и прочее. Мне стало интересно, спустя пару часов я узнал, что это за отделение, и чем оно занимается.
В состав этого отдела входили шесть специалистов: ведущий специалист-программист, сетевой инженер, системный администратор, ведущий специалист, начальник отдела, специалист технического отдела. Я тогда думал, что это довольно сильная команда, и не понимал, какие проблемы у них могли возникнуть.
Я устроился, можно сказать, по знакомству. Меня посоветовали как специалиста, я показал, что умею на практике, и устроился в тот же день. Мне дали должность ведущего специалиста-программиста, и я стал вникать в работу.
Задачи, которые должен быть выполнить отдел до конца года, были настолько простые, что их можно было сделать за месяц. Чем работники отдела занимались каждый день? Сидели, играли, часто курили, спали.
Когда поступали входящие звонки от сотрудников «Почты России», они отвечали, что ничего не знают, а решение посмотрят в интернете, советовали перезагрузить компьютер или просто говорили: «У меня обед».
С того момента я стал понимать, что работа в этом отделе губительна для специалистов. Составив список задач и передав его начальнику, я услышал в свой адрес: «Ну вот что ты лезешь, оно тебе надо? Тебе платят — сиди, отдыхай». Эти слова меня не остановили, я решил идти напрямую к руководству с подготовленным перечнем изменений и нововведений, которые улучшат работу и повысят эффективность работы.
Спустя два месяца войны с начальником и сотрудниками я всё-таки добился своего: начальником отдела АСУП назначили меня, я начал воплощать все задуманные цели и задачи в реальность.
Собрал новую команду профессиональных специалистов, с которой мы полностью изменили структуру всей сети отделов: проработали механизмы для упрощения ведения диалога между работником и специалистом, внесли множество рекомендаций для сокращения расходов внутри предприятия, такие как IP-телефония и цифровая подпись.
Оптимизировали процессы прохождения документации, сроки подписания бумаг сократились с одной недели до пары часов, так как мы разгрузили руководство и дали им больше свободного времени.
Впервые за долгое время нашему отделу дали премию за работу. После бессонных ночей, которые мы там иногда проводили, когда ставили систему безопасности, вносили людей в активный каталог (Active Directory). Мы перевели более 300 машин пользователей в домен и сделали безотказную систему, которая привела всё в один вид.
Нам потребовалось более серьёзное оборудование, так как сервер, который там стоял, не справлялся с тем объёмом данных, которые поступали из почтовых отделений. Полностью проработав документацию по созданию ЦОД (Центра обработки данных) и регламенту по помещению, мы предложили руководству приобрести новое оборудование, описав все положительные моменты покупки. Всех всё устроило.
Начались часы ожидания. Ждали мы два месяца, после чего во двор заехала фура с комплектующими. И вот момент истины — мы собрались у её прицепа, чтобы увидеть это детище примерно за 1,5 млн рублей и начать её разгружать. Но каково было наше удивление, когда водитель открыл прицеп, и мы увидели там самый простенький сервер.
После некоторых разбирательств, когда нам говорили: «Принимайте по накладным, как есть, а там разберёмся», — началось самое весёлое. Мы на тот момент предложили документ, чтобы сократить момент пропажи и вскрытия посылок сотрудниками, прописали все нюансы от и до.
Немного отойду от темы. Из-за чего вообще возникает вся эта неразбериха с посылками. Посылка попадает в отдел таможни, там их досматривают, проверяют и потом уже фасуют по зонам, а дальше они уже идут по этапам: отправлено в отделение, прибыло в отделение и так далее. Мы не знаем, что происходит на таможне, нас туда категорически не пускают.
Вот пришла посылка в отделение, она ждёт отправителя, сотрудник должен внести по трек-номеру в программу, и программа должна дать запрос через API на сайт и отобразить статус посылки. Этот этап почти всегда игнорировался сотрудниками, и посылка просто лежала на складе.
Под вечер эта посылка или исчезала, или же с ней что-то случалось, но потом она либо появлялась на складе, либо нет. Когда при нас такое случалось, нам говорили: «Это не ваше дело, мы доложим, что вы ничего не трогали. Не суйте свой нос». И такое приходилось слышать даже от начальника их отдела.
После проделанной нашей командой работы и предложенных улучшений нам начали уменьшать зарплату, премии — задерживать. Иногда доходило до того, что серверную комнату вскрывали и специально пытались вывести оборудование из строя. Спустя некоторое время нас попросили уйти. Причина: «Вы не соответствуете требованиям, указанным в трудовом договоре, и не исполняете своих обязанностей».
В последний день работы мы просто сидели в кабинете и пили чай, общаясь о том, что мы тут явно уже не поможем, этим ребятам нужен новый герой. Да, все наши цели просто развалились, но идеи были реальные — поднять эту огромную махину и вывести на должный уровень. У нас потихоньку начало получаться, но увы.
