Начальник считал походы в туалет и снимал скрины экрана. Он называл это отчётностью
В 18:45 ко мне подошла HR с планшетом и спросила, что я сегодня сделал. Это был уже третий допрос за день, чтобы доказать, что я не просто грею стул перед монитором. Это зарисовка из одной небезызвестной компании, где я работал.
Став проджектом, я первым делом решил выжечь подобный идиотизм и поискать ему достойные замены.
Дисклеймер: эту статью написал для YouGile проджект-менеджер из IT. По понятным причинам имена не раскрываем.
Самые абсурдные формы отчётности, которые я видел
Истории про отчёты — отдельный жанр офисного фольклора. Ниже — самые трешовые форматы, с которыми сталкивались мои знакомые или я сам.
Таблицы с отчётами
Формат был простой и жёсткий: в эксель-таблице на день стояли часы с 9:00 до 18:00. В каждой ячейке нужно было указать, чем ты занимался в этот час. Например: «11:00 — созвон», «12:00 — планёрка». Пустых ячеек быть не могло.
Чтобы никто не забывал, по офису каждые пару часов ходили HR или стажёр. Останавливали прямо за столом: «Чем сейчас занимаетесь? Занесите в таблицу». Если не заполнил, к концу дня напоминали о табличке снова, пока не внесёшь все часы.
Вот как отзывался бывший коллега об этой практике.
Чем заменить. Эксель тут не нужен — эту же задачу решают обычные отчёты в таск-трекере. Они показывают реальную и живую работу, а не часы выработки «для галочки».
Например, в YouGile для этого есть сводки — подборки задач из разных проектов по заданным условиям, они дают общую картину без ручных отчётов.
Отчетные зумы всей команды
По пятницам весь отдел из 30 человек собирался в зуме «чтобы быть в одном инфополе». Каждый по очереди рассказывал, что делал всю неделю. К середине списка остальные уже с трудом вспоминали, о чём шла речь, а большая часть задач была интересна только их авторам.
По факту это был многочасовой отчёт, который ни на что не влиял.
Чем заменить:
Короткими регулярными созвонами внутри команд — на 15–30 минут, чтобы пройтись по задачам и решить организационные вопросы.
И редкими демо для других отделов: раз в месяц, с подготовленным планом и разговором про результат, а не про процесс.
Видеодневники
В одной компании раз в неделю нужно было записывать кружок в общий чат с названием «Чего я достиг». Я записал штук 16 видео, но уверен — никто их так и не посмотрел.
Бедные джуны, которые ещё со скрипом проходили онбординг, старались говорить серьёзно. Лиды откровенно стебались.
Чем заменить. One-to-one встречами — именно тут уместно рассказать о планах и достижениях. В личном разговоре сотрудник может донести, что нового понял, что вызывает трудности или беспокойство.
Стихийные срочные отчеты
Это отдельная категория — отчёт, который появляется внезапно. Например, фаундеру показалось, что ты слишком долго сидишь с кофе, и он тут же просит расписать, чем ты занимался всю неделю и какие показатели эффективности можешь показать. Совсем как в истории с форума:
В таких ситуациях отчёт не про работу, а про демонстрацию лояльности и подчинения.
Чем заменить. Ничем, искоренить эту неадекватную практику. Если у человека появляется ощущение, что ему не доверяют, это хуже любого формата отчётности.
Квартальные отчеты
По рассказам знакомых, в крупных компаниях квартальный отчёт часто превращается в главный продукт команды. Его начинают «писать» за месяц до дедлайна, ведь именно от него зависят премии, бюджеты и отношение руководства.
Чем заменить. Операционку по конкретным сотрудникам проще выгрузить из трекера. Например, в YouGile формируются автоматически — там видно, что нового за последний месяц, сколько задач закрыто, где просрочки и какие проекты зависли.
А вот для руководителей квартальный отчёт должен держаться на заранее заданных KPI, которые влияют на стратегию. Выглядит это так:
— цель;
— что сделано;
— что не получилось и почему;
— планы на следующий квартал.
P.S. В госкомпаниях это, как правило, не работает — там своя специфика.
Чаты с фоллоуапами
В одной веб-студии каждый день начинался статус-апдейтами, ими же заканчивался. Всё бы ничего, только многие задачи тянулись по нескольку дней или недель. Получается, каждый раз пишешь одно и то же.
И формально это были не «отчёты», а инструмент синхронизации. На деле нас так пытались контролировать. Шеф по вечерам проходил и пролайкивал все сообщения, которые мы высасывали из пальца. Один умник как-то написал «Пил пиво на созвоне с клиентом», так никто этого не заметил.
Чем заменить. Канбан-доской, она не заставляет выдумывать отчётность и сама по себе выполняет роль фоллоуапа. Видно, какие задачи заведены, кто за них отвечает и что сейчас в работе.
Правило простое: сначала смотрим данные в системе, и только если они поднимают вопросы — идём уточнять у людей.
Слежка и отчёт после каждого шага
Коллега рассказывал, что в некоторых стартапах требуют скрины экрана, чтобы фаундер видел, что ты честно сидишь над кодом.
В другой истории, уже из продаж, менеджеру звонили сразу после ухода клиента и требовали отчитаться по диалогу — камеры в зале фиксировали всё.
По сути в обоих примерах один и тот же подход: недоверие, замаскированное под контроль. Сотрудник работает не на результат, а на то, чтобы постоянно доказывать свою полезность.
Чем заменить. Ничем. Это чистый микроменеджмент, от него нужно избавляться.
Если есть вопросы к качеству работы, их разбирают отдельно: с кейсами, обратной связью, дообучением. Это всё инструменты развития, а не слежки.
Почему отчёты часто работают против команды
На примерах выше можно было бы и остановиться, но за всеми этими форматами стоят типовые управленческие ошибки. Я выделяю две основные.
Ошибка 1. Любые инструменты планирования превращают в отчёты и сводят к тупому контролю
Отчётов становится слишком много. Каждый из них — отдельная когнитивная нагрузка: вспомнить, сформулировать, оформить, потом ещё разобрать комментарии. Время уходит не на работу, а на обслуживание контроля.
Отчёты начинают подменять собой результат. У моего знакомого менеджера по продажам ключевым показателем считалось количество звонков, а не количество сделок. То есть он мог закрыть план по продажам, но в отчётах оставался «слабым сотрудником», потому что обзвонил только половину клиентской базы.
Если метрики подстраиваются под контроль ради контроля, люди учатся работать «на форму», а не на смысл.
Как итог — отчёты превращаются в ритуал. Их заполняют «ради галочки«, потому что они ничего не меняют. Это прямой путь к усталости и выгоранию.
Ошибка 2. Менеджеры пытаются с помощью отчётов, которые для этого не годятся, добиться прозрачности и эффективности
Из-за этого отчётность не отражает вклад сотрудников. Она должна отличаться для разных грейдов. Джунам важно фиксировать процесс обучения, мидлам — выполнение задач, руководителям — результат команды. На практике топ-менеджеры выбирают одинаковые для всех отчёты и думают, что теперь-то у них сложится единая картина по компании.
Возвращаемся к примеру с экселем — нет пользы от того, что и джуны, и тимлиды тупо фиксируют свои задачи. Они просто тратят своё рабочее время на никому не нужные таблицы.
Отчёты «для галочки» превращаются в свалку данных. Кажется, что если собрать как можно больше информации, будет меньше рисков. На самом деле эта практика скатывается либо в бюрократию, либо в имитацию деятельности.
Компании заменяют отчётами работу с культурой. Так команды просто закрываю глаза на реальные проблемы. Вместо договорённостей, обратной связи и решения конфликтов вводят новую форму. Проблема остаётся, отчёт — появляется.
Вместо вывода
Отчёты сами по себе не зло. Зло — когда ими пытаются заменить доверие и нормальное управление. Хорошая отчётность даёт прозрачность и помогает принимать решения. Плохая — превращает работу в бесконечное доказательство того, что ты не бездельничаешь.
А что вы думаете про отчёты? Писали рассказы о том, как провели рабочий день?
Реклама «Юджайл», ИНН: 7725393915
