Конфликты у нас в коллективе бюро переводов — большая редкость. Обычно все споры и недопонимания разрешаются в честном бою парой обсуждений. Но расскажу две истории: когда приходилось самому мирить коллег и про торт 😉

Кстати, в Telegram-канале iTrex я и мои коллеги рассказываем интересное и полезное про бизнес, языки и переводы. Присоединяйтесь!

История 1: конфликт руководителей

Так получилось, что я и руководитель московского отделения длительное время работали удаленно. В офисе оставалась команда достаточно опытных проверенных сотрудников, которые давно работали вместе. И вдруг мы выяснили, что в офисе есть конфликт руководителей — как это часто бывает, направления продаж и руководителя производства. Причём конфликт был достаточно интенсивный, и практически каждый день что-то происходило, сотрудники ругались между собой. При этом, несмотря на конфликт, относились они друг к другу с любовью и уважением, не “закладывали” друг друга — не сообщали мне и руководителю отделения, что вообще есть проблема. Ругались, но пытались решить проблему самостоятельно. Причём действовали они искренне из лучших побуждений. Как только я об этом узнал, мы оперативно организовали отдельные встречи: сначала поодиночке, потом пригласили обе конфликтующие стороны.

Суть конфликта

Отдел продаж хотел обслуживать больше заказов, которые отдел переводов не мог брать. Последние не справлялись по темпам, и им было важно сделать свою работу качественно.

И тот и другой руководитель заботились о компании, за качество своей работы, но при этом сам факт конфликта очень отличался от нашей обычной атмосферы в компании и демотивировал остальных сотрудников. Особенно это касалось тех, кто недавно пришел работать в компанию — они не понимали, как относиться к этой ситуации.

Решение конфликта

1. Разобрались в точке зрения обоих руководителей подразделений, обсудили, что происходит и почему сложилась такая ситуация. Дальше мы сделали, имея в голове предварительный план действий, общий созвон. Он намеренно был проведен в нерабочее время: важно было поговорить без спешки и отвлечения на другие задачи. Созвон начали с того, что проговорили саму ситуацию и получили подтверждение, что ситуацию понимаем правильно. Каждая из конфликтующих сторон внесла некоторые коррективы для лучшего понимания ситуации и намерений каждого руководителя.

2. Разделили элементы конфликта, где есть противоречия по форме, а где есть противоречия по интенсивности. Потому что часть этого конфликта была связана с излишней интенсивностью коммуникации между ними. По каждой проблеме руководитель продаж приходила к руководителю производства на отдельное обсуждение, иногда эмоциональное, ведь обе сотрудницы торопились сделать свою работу хорошо, старались. Мы эти части разделили и оставили. Потому что обе они хотели хорошего компании.

3. Я как владелец компании принял единоличное решение, какие заказы мы продолжаем брать, даже если это дополнительная нагрузка на отдел переводов. Затем я объяснил, почему это нужно делать: что это не просто отдельный заказ, а это долгосрочные отношения с клиентами. И отказ от одного заказа потенциально приведёт к потери прибыли на долгое время, либо репутационным потерям.

Мы научили отдел продаж, как можно "отказывать, не отказывая": предлагать те условия, которые нам как компании будут более приемлемы или в которых клиент пересмотрит свою позицию и обратится с конкретным заказом к кому-то ещё. Нам важнее работоспособность команды, потому что это — база.

4. По поводу формата мы сделали принципиальные изменения в течение буквально пары дней. Они заключались в работе нашей проектной системы и в её связке с CRM. По всем “неоднозначным” задачам мы ввели дополнительный класс уведомлений — когда нужно быстро дать ответ, возьмём или не возьмём задачу, или есть альтернативное решение.

Проговорили сценарий этой коммуникации с конфликтующими сторонами — то есть убрали сам факт того, что сотрудники отдела продаж бегают в отдел переводов за вот такими уточнениями. И мы, поменяв формат и дополнив техническую сторону нашей системы, существенно снизили коммуникационную нагрузку. Вслед за ней очень быстро ушла излишняя эмоциональная нагрузка.

5. Дополнительно к тому был введен протокол, как действовать, если руководители продаж и производства всё-таки не согласны с мнением друг друга. Мы настояли, что в конкретных случаях – перечислили критерии – они не разбираются и не спорят между собой, взять заказ или не взять. Если ситуация соответствует конкретным критериям, они сразу пишут мне или руководителю московского отделения письмо с описанием ситуации и просьбой сообщить наше решение.

6. Мы поручили двум руководителям отделов не просто между собой устаканить ситуацию по тем протоколам, которые приняли. Мы попросили их объяснить сотрудникам, что изменилось, почему конфликт исчерпан и как будем действовать дальше.

Важно, чтобы остальная команда знала, что конфликт не загнали “под ковер”, а перестроили часть работы и нашли взаимопонимание.

После этого конфликт был достаточно быстро исчерпан.

История 2: торт, который объединяет

Этот маленький смешной кейс относится к более раннему периоду жизни компании. Раньше в iTrex работало несколько очень эмоциональных сотрудниц, которые могли вспылить на ровном месте. Между ними не было явного конфликта, но были периодически “всхлипы” эмоций, которые мешали работе.

Мы, поскольку они сами все были людьми хорошими и профессионалами, ввели детсадовское правило: если между любыми сотрудниками возникал конфликт, то на следующий день они вместе должны были принести тортик остальной команде.

Это на первый взгляд выглядит глупостью. Но на том уровне маленькой команды и теплых отношений между сотрудниками такое решение оказалось отличным.

Например, одна сотрудница повысила голос на свою коллегу, она в ответ сказала неприятную колкость. О том, что они завтра несут тортик, напоминали им кто-то из коллег, даже не руководитель. Буквально в течение нескольких минут они могли еще немножко друг на друга дуться, но на утро тортик, оплаченный двумя сотрудниками в равных долях, был на столе. Для нашей маленькой на тот момент команды это было простое и забавное решение конфликтных ситуаций.

Кстати, в Telegram-канале iTrex я и мои коллеги рассказываем интересное и полезное про бизнес, языки и переводы. Присоединяйтесь!

А как вы разрешаете конфликты внутри коллектива? Интересно ваше мнение на этот счет :)

Мужчина 32 года

— Я работаю геймдизайнером, наверное, уже лет семь как, - начал он, сняв очки и положив их в футляр. – Начинал в маленькой студии в Новосибирске, потом перебрался в Москву, там еще пару лет проработал и, наконец, добрался до Питера.

— Вы делаете компьютерные игры, насколько я понимаю, - спросила я, внимательно рассматривая татуировку в виде змеи у него на предплечье. – Какие?

— Разные: от с казуальных мобилочек до более крупных проектов под PC, - отозвался Александр и, заметив мой интерес, добавил. – Это я сделал на спор – проиграл, когда игра, в которую я верил, с треском провалилась.

— И многие из ваших игр не стали популярными?

— Многие, но в мобильном геймдеве – это нормально. Мы каждые две недели штамповали очередную поделку. Какие-то заходят, какие-то нет, - хмыкнул мужчина. – Правда, сейчас я по-другому отношусь к текущему проекту – провал недопустим. Собственно говоря, с ним и связана моя проблема.

— Слушаю вас.

— Создание игр – это коллективное творчество. Конечно, бывают умельцы, способные годами что-то создавать в одиночку, но такое случается не так уж и часто, плюс многие из таких работ не взлетают… Моя задача, как геймдизайнера и, по совместительству, руководителя проекта – наладить командную работу, научить людей взаимодействовать друг с другом и следить за тем, чтобы задачи выполнялись так, как я их вижу. Но чем серьезнее проект, тем сложнее требования к нему, больше трудится людей, и соответственно выполнять свою работу мне становится труднее. И если раньше я как-то с этим справлялся, то сейчас чувствую, что уже не тяну.

— В чем, по-вашему, проблема? В коммуникациях с людьми, в тяжести принятия решения или еще в чем-то?

— Я пытался анализировать, но складывается ощущения будто проблемы лежат повсюду. Начнем с художников – раньше, когда мне приходилось работать с более-менее простой 2D графикой, я мог на пальцах объяснить специалисту что я от него хочу, ну или в крайнем случае взять карандаш и грубо набросать что имею ввиду, то теперь, когда у нас повсюду крутые высокополигональные модели – это дается с ужасным трудом. Причем плохо не только мне, но и людям, которые эту работу выполняют – им приходится выслушивать мои слова и вносить правки по нескольку раз за неделю. Это кого угодно может довести, а самое меньшее чего мне бы хотелось достичь – это получить с десяток выгоревших дотла художников.

— С кем еще у вас проблемы?

— Да со всеми – с программистами, например. Я им говорю какую фичу хочу иметь в данной сцене. Они такие: «Окей, глянем, что там можно сделать», - проходит два дня и они смотрят на меня как баран на новые ворота, и это при том, что у нас стоит система отслеживания задач, есть Эджайл-спринты и прочая фигня. Тут или они тупые, или я не очень, либо это вообще - сознательный саботаж. Дело в том, что я совсем недавно пришел в коллектив на смену человеку, с которым они достаточно долго проработали вместе и еще не успел со всеми сблизиться. Собственно говоря, вот так у меня появилась еще и мания преследования – говорю с сотрудником, а сам думаю о том, что он меня точно подведет.

— Вы пытались как-то наладить работу, говорили с коллегами? Может быть, у них есть мнение на этот счет?

— Говорил, они все, как один, отвечают то же самое – что во время созвона они все вроде как понимают, но стоит только уйти, как задачи становятся какими-то непонятными и несвязными. Ей богу, это звучит так, будто они все дружно накуриваются чем-то, разговаривают, а потом возвращаются по рабочим местам и забывают все что произошло.

— Вы сказали созвоны - это значит, что вы работаете на удаленке?

— Тут так принято - года, наверное, с семнадцатого. Мне, если честно, так работать не очень привычно – нет ничего лучше, чем старое-доброе совещание с доской и стикерами, когда можно дружно побрейнштормить, а потом донести мысль до всех сразу. Но и у удаленки есть свои преимущества – люди чаще выдают интересные мысли, просто потому что находятся в зоне комфорта, плюс, что очень нравится начальству – частенько перерабатывают.

— То есть сотрудники сидят у себя дома, слушают вас, получают задачи, а потом, все вместе, не могут по ним работать? Я правильно поняла?

— В точку! – едва заметно усмехнулся он. – Не все, конечно, и не сто процентов времени, но все же. Проект погрузился в самый настоящий производственный ад, причем так было еще при моем предшественнике. Он потому и ушел, точнее его вежливо попросили, что дело совсем застопорилось – хозяева полагали будто мое появление сможет исправить ситуацию. И самое интересное – в начале все было на мази, задачи исполнялись влет, идеи появлялись и претворялись в жизнь, а спустя пару месяцев мы начали все глубже и глубже проваливаться в болото. Такими темпами мне тоже недолго останется там работать… Как думаете - вы сможете помочь мне?

Вместе с экспертами карьерного центра Яндекс Практикума разобрались, где грань между смутным ощущением, что коллеги странно себя ведут, и веским поводом обсудить рабочие отношения.

1. «Это плохо». От создателей «нет, мы не будем этого делать»

Обратите внимание, как коллеги и начальство дают обратную связь на выполненные задачи. Если они используют оценочные суждения с категориями «плохо», «ужасно», «неприемлемо», без объяснений и перечисления конкретных недостатков — время сказать, что это вам мешает хорошо работать. Задача начальника — объяснять сотрудникам, что и как сделать лучше, чтобы они могли расти на своей должности.

Как реагировать

Попросите подробнее объяснить, чего не хватило в вашем проекте и что именно надо улучшить: привести конкретные примеры неточностей; показать референсы, которые нравятся. Если вы считаете, что ваше решение лучше, аргументируйте почему. Приведите доводы, почему в таком виде задача решается лучше.

Коллега: Давайте, наконец, обсудим, как будет выглядеть новая раскладка в торговом зале!
Вася: Есть идея. Мы могли бы сконцентрировать базовые аксессуары в зоне кассы. Это будет выглядеть сдержаннее, пока основная часть зала будет яркой, в соответствии с концепцией визуального представления летней коллекции.

Начальник: Есть ещё идеи?

Вася: Иван Петрович, объясните, пожалуйста, почему эта идея не подходит, чтобы я понял, в каком направлении думать дальше.

Что почитать и посмотреть об этой проблеме:

– Книга «Говорите ясно и убедительно»;

– Статья «Как давать и получать обратную связь»;

– Курс «Навыки аргументации».

2. «Сделай это к завтра, очень нужно»

Конечно, во всех компаниях бывают форс-мажоры, но, если вам ставят задачи одну за другой, не учитывая вашу нагрузку, время обсудить свой рабочий график.

Как реагировать

Прежде чем взять задачу, убедитесь, хватает ли вам времени, чтобы выполнить её до дедлайна. Если нет, сразу скажите об этом. Спросите, какая задача в этом случае приоритетнее. Обоснованно объясните, что на проект нужно больше времени. Предложите свои сроки и обсудите их.

Что почитать и посмотреть об этой проблеме:

– Сборник статей об искусстве говорить нет лишней работе;

– Книга «Миф о многозадачности: к чему приводит стремление успевать всё»;

– Книга «Делай меньше. Как избавиться от желания всё успеть».

3. «Тебе придётся самому настраивать принтер, потому что все остальные в отделе — девочки»

Любые насмешки или откровенные шутки с акцентом на возрасте, национальности, внешнем виде и других качествах сотрудника неприемлемы. Часто мы перестаём обращать внимание, как колкие замечания подобного рода становятся причиной неуверенности наших коллег.

Как реагировать

Даже если вы напрямую не сталкиваетесь с неуместными замечаниями, всё равно обсудите их с коллегами. Поднимать этические вопросы на планёрке неловко и страшно, но от этого может зависеть ваша собственная карьера. Сегодня начальник посмеялся, что ваша коллега не сумеет настроить принтер, а завтра посмеётся над вашим возрастом.

Начальник: Пусть нашим девушкам поможет распечатать документы Вася, если они не справятся.
Вася: Иван Петрович, почему вы считаете, что женская часть коллектива может не справиться с принтером? Запутаться может кто угодно, кроме того, вы сами недавно просили помощи, чтобы отсканировать документы.

Что почитать и посмотреть об этой проблеме

– Статья «30 офисных привычек, которые раздражают;
– Статья «Когда бесит коллега»;

– Курс по критическому мышлению.

4. «Подставьте сюда любое оскорбление»

Это просто недопустимо. Даже если вы так и не внесли правки после девятой просьбы, даже если опаздываете четвёртый раз за неделю, а ваш интернет постоянно зависает, когда подключаетесь на звонок. Попробуйте поговорить с начальником или коллегой, объясните, что вы считаете такой метод исправлять ошибки сотрудников неприемлемым. А если не сработает, можно обратиться к вышестоящему руководству.

Начальник: Вася, почему ты не внёс правки в финальную презентацию? Мы показали клиенту слайды с ошибками, ты что, балбес?
Вася: Иван Петрович, я забыл об этой задаче, прошу прощения, но уверен, что называть меня балбесом неприемлемо. Мы сможем сотрудничать дальше только при условии, что такого больше не повторится ни с моей, ни с вашей стороны.

Что почитать и посмотреть об этой проблеме:

– Книга «Рабочие отношения. Как договориться с трудным начальником»;

– Статья «Неадекватные люди: конфликты и абьюз на работе»;

– Статья «Как распознать и остановить хамство на рабочем месте».

5. «Коллеги, а можно побыстрее)»

Легко расстроиться и разозлиться, когда начальник накричал на совещании или выгнал из кабинета. Но часто коллеги по работе выражают своё недовольство более скрытыми приёмами. Например, произносят неприятные комментарии и не адресуют их кому-то конкретно или пишут гневное сообщение и ставят в конце добрый смайлик. Кажется, не так уж и страшно, но на это приходится реагировать, что отнимает силы и нервы каждый день.

Как реагировать

Подмечайте и обращайте внимание коллег на то, что они сейчас злятся или раздражены. Попробуйте узнать, что именно им не нравится.

Пассивная агрессия в переписке — ещё одна классическая проблема рабочих будней. Вот несколько простых правил. Если вы будете им следовать, дни станут гораздо приятнее. Их также можно скопировать и переслать коллегам.

Не тегайте кого-то поздно вечером в общем чате, когда вам пришла идея нового проекта.
Не пишите критические сообщения со смайликами в конце.
Не отправляйте много голосовых сообщений без разрешения.

Что почитать и посмотреть об этой проблеме:

– Книга «Как защититься от нарциссов, газлайтеров, психопатов и других манипуляторов»;

– Книга «Токсичные люди. Самооборона без оружия»;

– Статья «11 видов токсичных коллег и способы их нейтрализации».

Не бывает коллективов без конфликтов, но большинство из них можно урегулировать. Как минимум, стоит подать сигнал, что вам что-то не нравится. Если общение с коллегами даётся сложно, но часто требуется в работе, пройдите курс «Навыки рабочей коммуникации» от специалистов Яндекс Практикума. Курс создан с учётом специфики работы в цифровых профессиях, где для создания проекта важно уметь договариваться, объяснять идеи, защищать свою точку зрения и обосновывать решения.