Справедливое замечание пришло в личку, что хочется больше управленческих лайфхаков.
Держите.
Когда вы общаетесь с подчиненными (на встречах, планерках и других мероприятиях), часто вам поступают вопросы. Например: «а есть ли образец договора», «отправь ссылку почитать», «добавь в чат» и т.д.
Что делает неопытный управленец? Берет на себя дополнительную задачу и лишнюю работу, запоминая, а затем и выполняя свои обещания.
Что делает прожженый опытом руководитель? Говорит «напомни мне после встречи».
Как думаете, какое количество напоминаний возвращается после встречи? )) По моему опыту — единицы.
И в результате мы не только освобождаем свое драгоценное время от пустой работы (отработку запросов, которыми никто не будет пользоваться), но и параллельно видим, какие из сотрудников интересуются работой «мимоходом», а кому работа действительно важна (кто возвращается с вопросом после встречи).
Сплошной профит, пользуйтесь и пишите отзывы ))
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Многие управленцы стремятся выжать максимум из ресурсов: загрузить команду на 100%, распределить бюджет до копейки, занять всё время. Кажется, что это эффективность. Но опыт многих лет в управлении показывает: без резерва такая «оптимизация» обманчива. Когда в «оптимизированный» до упора коллектив приходят новые задачи или кто-то из него выбывает, система рушится.
Классика: команда работает на пределе, каждый сотрудник занят, свободных рук нет. Руководитель считает себя самым эффективным в мире. Внезапно появляется срочный проект. Откуда взять ресурсы? Коллектив заходит в стресс, сроки срываются, проект проваливается. Тоже самое происходит, когда сотрудник уходит на больничный. Отдел перегружен, потому что заменить его некем. Такие сценарии — прямое следствие отсутствия резерва.
Если управленец не держит резерв, он не выполняет свою работу. Стресс, в который попадает команда при внезапных задачах, — результат его ошибки.
Резерв — это не «простой ресурсов», а страховка от коллапса.
Как создать резерв? Во-первых, не загружайте команду на 100%. Оставляйте 20% мощности на непредвиденное. Это позволяет быстро реагировать на новые задачи. Во-вторых, всегда имейте план Б: список фрилансеров, подрядчиков или коллег, готовых подхватить. В-третьих, сохраняйте финансовый буфер — хотя бы 10% бюджета на внезапные нужды.
А вы создаёте резерв в своей работе? Расскажите в комментариях.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Как вы поняли по тишине в канале, концовка года у его автора выдалась рабочей и насыщенной.
В черновиках уже 7 постов, буду выдавать их на праздниках.
Всех подписчиков поздравляю с Новым годом! 🌲
Спасибо за интересные дискуссии и темы 👍
В следующем году продолжим 👌
С уважением, Сергей Вепренцев
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Сколько себя помню - всю жизнь работаю на производстве. Кроме этого года. И вот решил поделиться своими инсайтами 2025
Этот год для меня был необычным. Впервые в жизни я работал не в найме на производстве, а в партнёрстве с ними. Целый год я провёл рядом с начальниками производств: не «консультируя со стороны», а работая вместе и параллельно передавая управленческие знания.
Это совсем другая история. Делать самому проще. А вот выстроить так, чтобы производство начинало развиваться без тебя - намного сложнее. Я не скажу, что уже всё понял идеально, но точно стал видеть больше.
За год у меня сложилось несколько инсайтов. Они и будут моими ориентирами в следующем году. Может и вам будут полезны))):
Пока все заняты цифрами, посмотри на людей — там спрятано большинство ответов.
Учись описывать процессы и искать разрывы ответственности. Многое идёт самотёком — и не факт, что правильно.
Далеко не всё находится в зоне контроля производства. И это важно принять. Часто нужно смотреть в рынок и стратегию.
Пока все в поиске «правильных инструментов», учись работать с начальником производства. Где-то давить, где-то мотивировать, где-то убеждать, где-то пугать. Иногда — менять. Последнее требуется не так уж редко.
Нужно превращать хаос в порядок, но не убивать в нём жизнь.
Чаще пиши от руки.
В новых темах важно находить в себе мужество думать дольше, чем привык.
Работа управленца связана с большим количеством коммуникаций. Кроме своих коллег по подразделению, общаться приходится с руководством, смежными подразделениями, клиентами и т.д. Каждый из них имеет свои задачи, проблемы и свой взгляд на ситуацию.
Поэтому неудивительно, что время от времени руководитель попадает в «идеальный шторм», когда количество разноплановых задач и советов создает существенный шум. Самое опасное в такой ситуации — потерять свою цель, цель своего подразделения. Как правило, она в такие моменты подменяется другой целью, и ваш корабль продолжает плыть, но не туда, куда нужно. А если этого вовремя не заметить и не понять — можно неожиданно попасть на рифы и затонуть.
Пример из жизни.
Руководитель продукта столкнулся с навязчивыми советами от смежников, запросами на «быстро помочь» от клиентов и постоянной сменой приоритетов со стороны топ-менеджмента. Как следствие — утвержденные цели по развитию функционала продукта подменились на цель «угодить всем». Команда всё чаще переключалась с основных задач на «пожары», а проект начал отставать от сроков и терять качество. Только когда руководитель жёстко ограничил поток задач извне и вернул фокус на ключевые цели развития продукта, команда начала наверстывать план и возвращать себе результативность.
Всегда держи фокус на целях своего подразделения, вне зависимости от происходящего вокруг.
Только если вы будете видеть свою цель как маяк, к которому плывёт ваш корабль, вы сможете проходить шторма без потрясений. Ваши планёрки будут заканчиваться итогами встречи и формированием планов достижения вашей цели. Ваш продукт будет развиваться согласно планам несмотря на мнения многочисленных «советчиков». Ваше подразделение будет достигать целей, тогда как другие будут тонуть в водовороте хаоса. Ваш карьерный трек будет вести вас наверх, несмотря ни на что.
Держите фокус на своих целях?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Поговорили про мотивацию, самое время вспомнить аспект, о котором редко задумываются даже опытные управленцы. Про крайне высокую стоимость слов руководителя.
От выбранных слов и сказанных фраз зависит, какой ориентир получат сотрудники и какие решения будут считать правильными.
Руководитель по-умолчанию как маяк, на который смотрит команда. Если долгое время этот маяк указывал одно направление, но в какой‑то момент курс пришлось резко изменить (из‑за новых обстоятельств или изменений на рынке), команда может испытать эффект ледяного душа.
Ведь всё это время люди верили, что действуют правильно. И вдруг оказалось — нет. В психологии это состояние называют когнитивным диссонансом.
Чаще всего люди ориентируются на установки и оценку руководителя, а не цели компании.
Поэтому перед тем, как оценивать результат сотрудника, задумайтесь: вами движет ситуативная эмоция или объективная оценка фактов?
Не менее важный вывод и для сотрудников: без собственного мнения вы можете легко попасть в ловушку. Если вы всё делаете, оперируя логикой «как сказано свыше», то в итоге можете неожиданно оказаться крайним.
Универсальная рекомендация такая — ориентируйтесь на цели компании. Если ваша работа им соответствует, вы сможете уверенно пройти любые повороты.
А вы попадали в подобные ситуации? Как справлялись?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Проект (лат. projectus — брошенный вперёд, выступающий) — это ограниченная во времени и других ресурсах деятельность по созданию уникального продукта, услуги или результата.
Руководитель проекта (менеджер, РП, директор, pm и т.д.) - человек, который организовывает других, чтобы получить результат. Задачи, оплата, применяемые проджектом инструменты зависят от специфики компании, типов проектов, опыта:
примерные заработные платы специалистов проектного менеджмента в зависимости от грейда и специфики проектов
1.Заказная разработка или внедрение систем (интеграторы)
Разрабатываем продукт под внешнего заказчика или внедряем систему. Задачи РП:
ведёт контракт: сроки, бюджет, изменение требований;
работает с заказчиком, согласует объём и приоритеты;
[редко] сам набирает команду, чаще собирает команду из профильных направлений (если интегратор крупный);
управляет командой, рисками, качеством поставки;
сдает Заказчику продукт проекта совместно с внутренним ИТ;
участвует в пресейлах и развитии бизнеса у конкретного Заказчика.
Фокус на: сроках по договору и рентабельности проектов.
2.Продуктовая разработка (вендор, свой продукт)
Компания развивает собственный продукт: SaaS, финтех-платформу, маркетплейс и т.д.
Задачи РП:
планирует релизы и roadmap;
планирует ресурсы, договариваясь со смежными командами;
балансирует хотелки бизнеса, тех. долг, пропускную способность команды.
Фокус на: свовеременности поставки фич, внутренней экономике продукта. Часто тесно работает с product-менеджером.
3.Внедрение и развитие систем (внутреннее ИТ)
Это внедрение корп. систем и их интеграции: 1С, ERP, CRM, BI, отраслевых решений с помощью подрядчиков и/или своими силами. Задачи РП:
управляет требованиями и ожиданиями бизнеса;
планирует проект, управляет несколькими командами (подрядчик, внутреннее ИТ, бизнес);
координирует интеграции, миграции данных, пилоты;
организовывает обучение и переход на новую систему;
сдает продукт проекта Заказчику вместе с подрядчиком.
Фокус на: сроках, бюджетах проектов, соблюдении КПЭ внутренних бизнес-заказчиков.
Бесконечное развитие интернет‑магазина, портала, какой-нибудь кассовой системы и пр. Формально это «проекты», по сути - поток задач: инциденты, мелкие изменения, периодические релизы. Задачи РП:
управляет бэклогом и приоритизирует запросы;
обеспечивает выполнение SLA и надежности / стабильности;
организовывает регулярные релизы и мелкие улучшения без остановки бизнеса.
Фокус на: сделать в рамках релиза все, что обещали. Таких товарищей нередко называют "релиз-менеджером".
5.Инфраструктура и цифровая трансформация
Инфраструктура: сети, серверы, облака, ИБ, импортозамещение. Задачи те же, что у РП из внутреннего ИТ, но добавляется "железячная" специфика.
Цифровая трансформация (ЦТ): крупные программы изменений, где ИТ - только часть. Все те же задачи, что у "внутреннего РП", но добавляется еще куча организационной специфической работы. От "продажи" решений внутреннему заказчику до ведения организационных изменений.
Если такой пост сочтете полезным и интересным, приглашаю в телеграм-канал "Безжалостный project". Где пишу просто об ИТ-проектном менеджменте. Вот несколько примеров:
В первом случае необходимо выяснить причины низкой эффективности. Это может быть связано с недостатком навыков, неясными KPI, перегрузкой или личной демотивацией. Важно провести честный диалог и понять, осознаёт ли сотрудник проблему и готов ли работать над ней.
Если причины устранимы — стоит составить индивидуальный план развития: обучение, наставничество, корректировка задач. Однако все эти меры будут эффективны только в одном случае – если сотрудник проявляет вовлечённость и готовность меняться.
Однако бывают ситуации, когда расставание — единственно верное решение. Например, если человек полностью демотивирован, избегает обратной связи или, несмотря на поддержку, не даёт никакого прогресса. В таких случаях затягивание только вредит — и бизнесу, и команде, и самому сотруднику. Лучше помочь ему уйти достойно.
Ключевой принцип здесь – баланс между эмпатией и прагматизмом. Нужно дать человеку шанс, но быть готовым принять сложные решения, если ситуация этого потребует.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
