BizStrategist

В отчаянии я вспомнил про Артёма. Мы учились вместе. В последнее время он часто попадался мне в ленте в Telegram — посты о новых заказах, расширении, росте. Видно было, что у него с деньгами сейчас всё в порядке. Я подумал, что он мог бы занять — хотя бы на время. Всё должно было выровняться: на носу переговоры по крупным контрактам, как только поступит предоплата, ситуация стабилизируется. Просто неудачное совпадение: просадка по оборотке пришлась ровно на межсезонье. Я решил, что сейчас — самое время попросить у него помощи.

Мы встретились у него в офисе. Просторное помещение в бизнес-центре в центре города, спокойная обстановка, дорогая отделка, всё на месте — чувствуется, что дела идут уверенно. Он предложил чай, и мы сели за стол переговоров.

Я начал объяснять, зачем пришёл. Рассказал о временной просадке, о переговорах по крупным контрактам, о том, что через пару недель всё должно выровняться. И добавил, что сейчас нужен короткий займ, чтобы пережить эту фазу. Артём слушал внимательно, не перебивая.

Он задал вопрос, как часто у нас происходят такие кассовые просадки. Я ответил, что это стабильно — каждый год в январе, когда идёт спад после новогодних праздников. Потом перед майскими. Плюс в течение года — постоянные задержки от клиентов, которые сами ждут оплаты по своим контрактам. Всё цепляется одно за другое.

Я добавил, что мы вроде бы всё делаем правильно: считаем, планируем, контролируем. Но при этом прибыль почему-то не растёт. И это больше всего сбивает с толку.

— Ну так в этом и ошибка, — спокойно сказал Артём. — Ты построил всю систему, чтобы гнаться за результатом, а не за тем, что его создаёт. А потом удивляешься, почему результат не приходит.

Я пожал плечами. — А бизнес, по-твоему, ради чего делается, если не ради прибыли? Нас же так и учили в университете: прибыль — это цель, главный показатель, ради которого вообще запускается бизнес.

— Нам это говорили, — согласился он. — И я тоже так делал. До определённого момента. Пока не понял, что прибыль — это не цель. Это следствие. Следствие правильно созданной ценности для заказчика, клиента, потребителя — того, кто платит.

Я фыркнул. — Я не вижу, в чём разница. Мы делаем продукт, вкладываемся, стараемся. Разве это не и есть создание ценности? Если не это, то что?

— Нет, ты всё ещё смотришь на деньги как на цель. А они не цель — они результат. Деньги появляются не потому, что ты что-то делаешь, а потому, что то, что ты делаешь, решает конкретную задачу заказчика. Он получает нужный ему результат, и в обмен даёт тебе деньги. Всё. Это не мотивация, не награда, не абстрактная прибыль — это прямой эквивалент ценности, которую ты создал. Если ценности нет, не будет и денег. Вот и вся логика.

Он сделал паузу.

— Стабильная прибыль у меня началась тогда, когда я перестал думать, что мне кто-то что-то должен. Я начал смотреть на это как на систему взаимных интересов. Посмотри сам: твои заказчики не платят вовремя не только потому, что у них нет денег. Часто — потому что для них твой продукт не критичен. Если ты готов сделать всё за свой счёт и подождать, для них это уже прибыль. Ты решил их задачу, вложился сам, не потребовал денег сразу — они это воспринимают как отсрочку по умолчанию. А если завтра ты им скажешь, что взял другой заказ и освободишь мощности не раньше чем через месяц — они найдут замену. Потому что потерять тебя — не потеря.

Это работает в обе стороны. Ты ведь тоже берёшь сырьё у поставщиков в отсрочку, производишь, продаёшь — а только потом расплачиваешься. По сути, используешь их ресурсы как бесплатный кредит. И они делают вид, что так и надо. А по факту — всё решает одно: кому платят первым, тот и создаёт ценность. Остальные просто ждут, пока до них дойдёт очередь.

Я замолчал. Вспомнилась типичная сцена. Я говорю заказчику: оплата — до двадцатого. Если не будет денег, беру другой заказ. А в ответ — "Ну, значит, позже". Или вообще тишина. Иногда добавляют: "Как только нам оплатят, сразу переведём вам."

Им всё равно, что я обозначил чёткие сроки. Они уверены: если мне понадобятся деньги, я сам напомню о себе. А если нет — найдут другого. Мой продукт для них — не необходимость, а просто вариант, который можно заменить.

Вот и вся проверка: если ты ценен — деньги приходят вовремя. Если нет — платёж откладывают. Или не делают вовсе.

Артём посмотрел на меня спокойно:

— Я это понял не в бизнесе, — продолжил Артём. — У меня на джипе накрылась коробка передач. Машина дорогая, везли по серому импорту, никакой гарантии. В официальном сервисе даже не стали разбираться — сказали, нужна замена, плюс доставка новой коробки, установка и всё прочее. Цену озвучили такую, что пришлось бы выдёргивать деньги из оборота. А свободных денег на такую сумму не было.

Кто-то посоветовал мастера, который ремонтирует коробки. Я поехал к нему. Он посмотрел, назвал цену, и сразу сказал: аванс сегодня, работа — через десять дней. Очередь. Хочешь — записывайся. Не хочешь — завтра срок будет уже пятнадцать дней. Я спросил, может ли начать раньше. Он даже не стал спорить: "Нет. У меня плотный график. Клиенты ждут."

И я понял: я не в позиции чтобы что-то навязывать. Он делает работу, которая мне действительно нужна. Цена в разы ниже, чем в сервисе, отзывы отличные. Он не зависит от меня — у него очередь. Я — не исключение, и если откажусь, следующий уже ждёт. Вот тогда я и задумался: а есть ли у меня в бизнесе клиенты, которые готовы платить авансом, не торговаться, выполнять мои условия? Почти нет. Потому что я, как и большинство, продаю не ценность, а услугу. А услугу можно сравнивать, торговаться, откладывать. После этого я начал менять подход. Стал смотреть на продукт глазами клиента. Переделал то, что можно заменить, усилил то, без чего сложно клиентам. И только после этого началась другая динамика.

Я получил подтверждение что он готов занять мне в долг. Мы пожали руки, и я уехал. Но всю дорогу домой в голове крутился один вопрос: есть ли в моём бизнесе продукт, за который люди готовы платить вперёд? Не потому что так по договору надо, а потому что боятся остаться без него. И если такого продукта нет — значит, надо пересматривать цели и стратегию всего бизнеса.

Юля отвечает не сразу. Сначала достаёт ноутбук, открывает, словно ищет хоть что-то, что подтвердит: мы действительно всё сделали как надо. И если это так — почему снова мимо?
— Мы сделали всё по условиям контракта. Цена, сроки, документы, проект — всё соответствовало требованиям. Контакт был. Они подтвердили интерес. А потом — выбрали других.

— ПромГрупп? — спрашиваю, уже зная ответ.

— Да, — говорит она.

Игорь наконец отходит от окна, затушив сигарету в одноразовый стакан. Его голос ровный, но в нём слышится напряжение.

— Мы подготовили всё как положено. Сметы выверены, проект по всем нормам, сроки подтверждены, транспорт расписан. Там не к чему было придраться. Мы отработали, как положено. Всё выглядело чисто. И именно из-за этого всё это и вызывает вопросы.

После этого больше никто ничего не говорит. Мы просто сидим в тишине. У каждого в голове своя догадка, но ни одна не складывается в ответ. Я встаю, беру куртку со спинки стула. Если ответа здесь нет — значит, он там, где впервые стало понятно, что мы не подходим. На стройке.

На следующий день я сел за руль и поехал на стройку. Просто посмотреть своими глазами, что там происходит. Иногда, чтобы понять, почему мы действительно проиграли, нужно встать с кресла и увидеть всё не в отчётах, а вживую.

На стройке было на удивление спокойно. Монтажники работали уверенно, без криков, без суеты. Сложилось впечатление, что всё идёт по плану. Ничего не пилили, не подгоняли — детали подходили как надо. Рядом с фасадом я заметил парня в форме с логотипом “ПромГрупп Сталь”. Не похоже, что он из монтажной бригады — чистая куртка, планшет, гарнитура. Наверное, он от поставщика. Что-то показывал прорабу на схеме, уточнял, где и как крепить. Было видно — он здесь не просто так.

Когда он отошёл, я подошёл к прорабу. Не представлялся, просто спросил, как идёт работа. Тот пожал плечами: — В этот раз, похоже, угадали с подрядчиком. Раньше всё как было: детали приезжают, мы дорабатываем на месте, подгоняем, перекрашиваем. Каждый второй узел — с доработками. Сейчас — вообще другая история. Всё по схеме. Чётко, промаркировано. Плюс — у них инженер на месте. Если что — решает сразу.

Я кивнул, не перебивая. — С такими подрядчиками работать гораздо легче, — добавил он. — Всё чётко, без сюрпризов. — Потом посмотрел внимательнее. — А вы, извините, кто?

Слова были простые, без нажима. Но в них — всё, что я не хотел услышать. Я ничего не ответил. Просто развернулся и пошёл к машине.

На стройке я понял, как это воспринимается рабочими. Но решение ведь принимал не прораб. Нужно было услышать другую сторону — ту, где выбирали подрядчика. Где взвешивали риски, выгоды, поведение. Где ставили подпись. Заказчик.

Через два дня я встречаюсь с Виктором Сергеевичем. Коротко объясняю, зачем пришёл: хотел понять, почему мы не получили контракт, хотя формально соответствовали всем требованиям. Он слушает внимательно, не перебивает. В его взгляде — ни упрёка, ни сочувствия. Только спокойствие и твёрдость человека, который уже всё для себя решил.

— Вы делаете хорошо. С точки зрения производства — даже очень. Но это хорошее для вас. А нам нужно, чтобы было удобно нам. Мы не покупаем металл. Мы покупаем спокойствие. Мы покупаем сданный объект без сюрпризов. Чёткий монтаж, без доработок. Согласованные узлы. Уверенность, что всё по схеме. У них не материал лучше. У них подход другой. Они пришли с вопросом: как им работать так, чтобы нам было проще. А вы — с готовым прайсом и описанием продукта. Без интереса к тому, как мы реально строим и что для нас важно.

Он делает паузу, затем вытаскивает из папки на столе проект следующего жилого комплекса. — Осенью будет новая закупка. Объём — больше, чем по "Вертикали". Мы будем снова выбирать. И теперь это уже не просто тендер на металл. Мы будем смотреть, кто способен работать вместе с нами. Не просто поставлять, а быть частью нашего решения.

Он говорит спокойно, без нажима. Не как человек, дающий шанс, и не как тот, кто предупреждает. Просто ставит рамки: если хотите работать с нами — делайте по-другому. Иначе нам не по пути.

Я киваю. Когда выхожу, не думаю ни о конкурентах, ни о цифрах. Только об одном: я всегда считал себя клиентоориентированным. Мы подстраивались, делали гибко, слушали просьбы. Мы искренне думали, что понимаем клиента. Но, как оказалось, мы понимали не его — а свою интерпретацию.

Клиентоориентированность — это когда ты предполагаешь. Когда говоришь: "мы знаем, как вам будет лучше". А клиентоцентричность — это когда сначала спрашиваешь. Когда убираешь своё эго, свою привычку предлагать готовое, и просто слушаешь. И всё выстраиваешь не из того, что удобно тебе, а из того, как устроена реальность клиента. Из его логики, его задач.

Поздно вечером, когда все уже разошлись, я вернулся в офис. Взял со стола старую распечатку стратегии: “Продукт”, “Срок”, “Надёжность”, “Ценность”, “Партнёрство”, “Технологичность”. Слова, которые много лет были нашим ориентиром. Всё правильно. Всё как учили. Но почему тогда мы снова в минусе? Почему, когда мы всё сделали по правилам, клиент выбрал других — а я снова сижу здесь и задаю себе этот вопрос один?

Я беру чистый лист бумаги, рисую круг. В центре — “Клиент”. Вокруг него — те же слова: “Продукт”, “Срок”, “Надёжность”, “Ценность”, “Партнёрство”, “Технологичность”. Всё остаётся. Но смысл меняется. Потому что теперь ясно — они должны работать на него. Не он должен вписываться в наш порядок, а мы — в его ожидания от продукта и процесса.

Внизу листа, под кругом, в белом пространстве, пишу от руки:

“Что меняется в жизни клиента, когда он работает с нами?”

Ответы придётся искать здесь же — на этом же листе, шаг за шагом.

Это не просто обновление стратегии. Это смена координат. Когда клиент — не функция, не входной параметр. А центр. Всё остальное — вокруг.

— Нам надо поговорить, — начал я. — Ты здесь три месяца. За это время, честно, я не почувствовал, что стало легче. Наоборот, ощущение, что бардака стало только больше. Я хотел, чтобы ты снял с меня операционку. Но сейчас у меня такое чувство, что ты просто один из тех, кому я теперь тоже должен объяснять, что делать.

Он посмотрел спокойно. Кивнул. И сказал:

— Когда вы меня нанимали, вы не формулировали никакого конкретного результата. Ни по срокам. Ни по объёму. Ни по качеству. Тогда объясните: как вы сейчас понимаете, что я не справляюсь? С чем вы это сравниваете? Вы говорите, стало хуже — хуже относительно чего? У нас в компании никогда не было описано, что считается нормой, что считается сбоем, а что — провалом. И всё, что вы сейчас чувствуете, — это не система. Это ощущение.

Он говорил спокойно. Без упрёков. Но в голове как будто стукнуло.

— Подожди. Мы же работаем. Заказы идут. Деньги есть. Что значит — нет результата?

— Результат есть, — не меняя интонации, ответил он. — Просто он… разный. У каждого. У кого-то в срок, но с ошибками. У кого-то идеально, но поздно. У кого-то — как получилось. Потому что никто не сказал, какой результат нужен мне — как директору. Что именно мне нужно получать, чтобы управлять. А люди? Им тоже никто не сказал. Они сами решили. Кто как понял. Кто как привык. Кто как захотел. И каждый теперь выдаёт “свой” результат. Только они не складываются вместе. Потому что никто не сказал, чего на самом деле хочет владелец бизнеса. Что именно он считает результатом.

Он достал лист. Простая таблица. В одной колонке — отделы: продажи, логистика, склад, производство. Остальные ячейки — пустые.

— Это то, что должно было быть заполнено. Что именно должен выдавать каждый отдел — в каком виде, с каким качеством, в какие сроки. Кто принимает результат. Кто его использует дальше.

Я молчал.

Он продолжил:

— У нас этого нет. Мы ставим задачи, раздаём поручения. А в итоге получаем то, что получилось. Кто-то угадывает. Кто-то нет. Кто-то делает, как удобно. А если что-то пошло не так — все просто ждут, пока вы вмешаетесь. Потому что никто не знает, что должно было получиться.

Я смотрел на лист. Всё знакомо. Эти люди — я сам их назначал. Некоторые — по десять лет со мной. Я ни разу не сказал им: «ты отвечаешь за это», «результат — такой». Я говорил: «занимайся складом», «разберись с логистикой», «оформи отгрузку». И всё. Остальное — додумывали сами.

— Если нет результата, нет и ответственности, — сказал Вячеслав. — Люди заняты. Работают. Но в итоге — каждый работает как умеет. А когда всё валится — никто не виноват. Потому что никто не знал, как должно было быть. А если ты не знаешь, чего должен добиться — ты не управляешь. Ты просто реагируешь.

Я хотел что-то сказать. Оправдаться. Но не смог. Потому что знал — он прав. Это не его придирки. Это мой бардак. Просто теперь он всплыл. Оголился.

— Я как директор отвечаю за общий результат. Но если внизу нет результата как категории — мне не из чего его собрать. Я не могу из фрагментов, которые никто не называет итогом, сложить внятную картину. У меня даже нет точки, откуда можно выстраивать управление.

Мы замолчали.

Я перебирал в голове: когда кто-то из руководителей чётко сказал, за какой результат отвечает? В каком виде он должен быть? По каким критериям принимается? Никогда. Мы говорим о планах. О загрузке. О сроках. Но не об итогах.

— Что ты предлагаешь? — спросил я.

— Начать с результата. Один для всей компании. Потом — разложить его по уровням. Кто за что. Кто кому передаёт. Кто принимает. Кто несёт ответственность. Тогда можно будет управлять. Пока нет результата — управлять нечем.

Он сделал паузу.

— Сейчас у нас система, где результат возникает случайно. Потому что никто его не формулировал. Люди делают, что могут. А когда не могут — не делают. Потому что никто не сказал, что должно быть.

И вот тут меня накрыло. Не злость, не страх, не стыд — просто глухое, ясное понимание: я сам создал эту систему, в которой все работают как умеют, а потом я с них же и спрашиваю. Я жду результата, требую, чтобы его передали мне наверх, но никогда не описал, каким он должен быть. Никому. Ни им, ни себе. А теперь удивляюсь, что никто не знает, как он должен выглядеть. Конечно не знает. Я сам в этом виноват.

— Ну и второе - система которая мне досталась. Наши руководители и исполнители.

— Посмотрите, как в армии, — сказал Вячеслав. — Сержант — отделение, до десяти человек. Лейтенант — взвод, в нем три отделения с тремя сержантами. Майор — рота. И никто не даёт сержанту взвод, пока тот не научился управлять своим отделением. А у нас? Мы берём человека, не зная, умеет ли он руководить даже пятью людьми — и даём ему двадцать. Или сразу пятьдесят. Он вчера ещё сам исполнял задачи. Сегодня — уже начальник. Без подготовки, без переходного этапа, без опыта управления хотя бы небольшой командой. Он не понимает, что от него требуется, с чего начинать и как строить взаимодействие. Он не знает, как добиваться результата — потому что его никто этому не учил. У него нет опоры, нет инструментария, нет даже базового представления о своей новой роли. Он избегает решений, оттягивает задачи, теряется в ситуации. И тогда всё начинает сыпаться — сверху вниз. Потому что на каждом уровне стоят такие же неподготовленные начальники. Мы назначаем руководителями не тех, кто умеет управлять, а тех, кто просто давно работает. Или тех, кто громче всех говорит. И потом получаем результат — «как получится».

Что получилось — то и получилось. Потому что никто не знал, что должно было получиться.

Ты глубоко погружён в операционные процессы: знаешь что происходит здесь и сейчас, всё контролируешь, постоянно включён в управление компанией. Кажется, что бизнес в движении — день за днём ты чем то занят, решаешь вопросы, ищешь выходы из кризисных ситуаций. Но если посмотреть внимательнее, становится видно, что развитие бизнеса давно стоит на месте. И причина в том, что кроме тебя никто этим развитием не собирается занимается. Ты — единственный, кто о нём может думать. Единственный, кому оно действительно нужно. Все остальные просто выполняют свою работу, за которую им платят деньги. Я сомневаюсь, что в твоей компании есть сотрудник, который получает зарплату за развитие твоего бизнеса.

И вот в чём парадокс, пока ты вовлечён по уши во все, что происходит в твоей компании, ты сам же не даёшь бизнесу шанса расти без тебя. Он не развивается — он держится на плаву. Работает не как система, способная развиваться, а как цепочка точечных реакций на ежедневные сбои. И твой мозг, который привык к такому режиму, будет защищать эту твою роль. Потому что в этой роли ты — центр принятия решений, всё завязано на тебе, все ждут твоего согласования, а любое изменение — это выход из данной роли, это неопределённость, это риск.

И в такие моменты включается защитный механизм психики— избегание. Это не про слабость характера и не про недостаток силы воли. Это просто способ твоего мозга увести тебя от того, что пугает. И пока угроза кажется реальной, даже если она только в голове, ты будешь делать всё, чтобы не соприкасаться с ней. Так ты и остаёшься в этом замкнутом круге под названием операционка бизнеса — не потому что не можешь выйти из него, а потому что мозг считает, что тебе на выход не надо. У тебя нет образа того, кто ты будешь, кем ты будешь, что ты будешь делать, когда выйдешь из операционки.

Это и есть та точка, где отключается логика и включается бессознательное сопротивление. Пока ты в привычной роли, даже если в ней давно трудно, сложно, неудобно, мозгу спокойно. Потому что ты понятен сам себе. Ты знаешь, кто ты утром, днём, вечером. Ты умеешь в этом существовать. Тебе не нужно перестраивать всю свою личность с нуля. Но выйти из операционки — это значит по-настоящему изменить своё положение в системе, в которой ты долгое время был ядром. Это значит отпустить чувство, что всё держится исключительно на тебе. Выйти — значит оказаться вне роли постоянного решателя, того, от кого зависят судьбы мира, того, кто берёт на себя весь вес ответственности. И тогда возникает вопрос, на который ты, возможно, никогда  не отвечал: что ты умеешь делать, вместо управления и решение вопросов своего бизнеса? Кем ты станешь, когда бизнес начнет работать без тебя? Этот момент — и есть столкновение с пустотой. Не с внешней, а с внутренней. И пока ты не увидел, кто ты там — вне операционки — шагнуть туда невозможно.

Мозг не пустит тебя туда, где нет понятного образа. Он будет возвращать тебя в текучку, в срочные задачи, в проблемы, потому что там ты понятен самому себе. Пусть и уставший, но с ролью. Пока ты не нарисовал себя снаружи — ты не выйдешь. Не потому что не хочешь, а потому что у тебя пока нет внятного и привлекательного образа, ради которого стоит выходить. Ты не видишь, как именно будет выглядеть твоя жизнь вне операционки — чем ты будешь заниматься, кому ты будешь нужен, каким станет твой рабочий день, а выходной? Пока этой картинки нет, мозг не даст сдвинуться вперёд, потому что не понимает, куда ты вообще собрался.

И это не история про слабость. Это история про то, как включается базовый инстинкт самосохранения. Мозг не различает операционку и тигра — для него всё неизвестное может быть угрозой. Там, где ты сейчас, всё знакомо, пусть тяжело, но понятно и логично. А там, где ты ещё не был — для мозга всегда опасность, там тигр, который может тебя съесть. И пока ты не знаешь, что будешь делать с этим «тигром», или не поймёшь, что никакого тигра там нет — просто другие условия и они гораздо лучше — мозг будет закрывать тебе туда дорогу. Он не даст тебе туда шагнуть. Не даст даже подойти к нужной черте, чтобы ее переступить. Он будет беречь тебя от свободы, как будто от хищника.

Чем обычно заканчиваются попытки применить прочитанные, услышанные или полученные на курсах знания. Предприниматели начинают процессы делегирования не осознавая что ответов на вопросы, что будет после передачи функций, у них нет. Они не подумали, как будут справляться со страхом неизвестности. Они не сформировали кем они будут после. И в этом тумане они встречают своего «тигра» — не готовые, не способные защищаться, не понимающие, что делать. Они пугаются, замирают и возвращается назад — в операционку, где им всё знакомо. Потом высказывают свое мнение, что те кто говорят про выход - шарлатаны, инфоцыгане и прочие плохие человеки, уж они то теперь знают, что выхода нет, что там страх и ужас-ужас.

А кто-то, возможно прочитав эту статью, узнает, что есть сложности и перед началом процесса выхода из операционки нужно разобраться с этим страхом. Понимая, с чем придется столкнутся, заранее готовят образ себя в будущем, своего окружения, своего рабочего дня и того кто и как будет вокруг. И только когда в голове все это меняется, они понимают ради чего стоит выходить из операционки, шаги становятся возможными.