Velephec

Представим компанию, занимающуюся проектной деятельностью. Раньше проектов было немного, поэтому все работало по-старинке: заказами командовал директор Г, работы проводили отделы А, Б и В. Почти каждый проект требовал участия всех трех отделов, из которых А больше занимался прикладными проблемами заказчика, выяснением и уточнением принципиальных решений, а вся техническая работа выполнялась Б и В. Планирования и прочего в общем не было, работало "с колес".

Компания росла, проектов становилось больше, они стаовились сложнее, да ещё и груз недоделок со старых проектов стал зачастую внезапно прилетать. Работа стала носить совсем уже хаотический характер, проекты не двигались, сроки поставки срывались или работы выполнялись с большими огрехами. Директор Г отгородился секретаршей и практически перестал принимать решения, ожидая пенсию. Всё текло самотеком к логичному концу.

Собственник отправил таки Г на пенсию, наняв на его место нового директора Д, который взялся за реформирование процессов. Д был продвинутым руководителем и стал внедрять процессы проектного управления и гибкой разработки. Отдел А стал проектным офисом, а начальник отдела А (думавший уже о проектном управлении) вовсю поддержал реформы Д и помогал ему в этом. Однако Д оставил прежнюю структуру подчиненности отделов за собой. Хотя А управляли проектами и требованиями, Б и В были в подчинении Д. Как-бы матричная структура.

Д и А обсуждали возможность создания проектных рабочих групп, но так и не дошли до этого. Д не хотел терять руководителей Б и В, которые не могли бы смириться со своим превращением из начальника отдела в техлида.

По началу в новой системе все шло неплохо, но с продолжением роста нагрузки стали возникать конфликты: А требовали ускорения работ, ставили цели и сроки, а Б и В не могли их исполнить и не признавали главенство А. Особенно сильно шли конфликты между А и Б, т.к. Б во многом считал свою роль ключевой в проектах, но не мог (или не хотел) ни планировать свои работы, ни помогать А в их оценке.

Дошло до того, что Д стал обвинять А в излишней требовательности и личной предвзятости к Б.

В при этом оказался настолько неспособен к реорганизации отдела и делегированию задач, и настолько завален работой и старыми техническими долгами, что явно начал выгорать, работая по ночам и по выходным.

В итоге:

А видит разросшийся хаос и необходимость дальнейших реформ для развития компании

Б категорически не приемлет руководство А, отстаивает невозможность точного планирования, при попытках такового занимается искусной профанацией, заявляя многомесячные сроки

В завален и выгорает, производительность его отдела снижена

Д ничего менять не хочет и считает что надо учиться взаимодействовать.

Опиши основные мотивы участников - руководителей А, Б, В, Д. Предложи стратегии достижения целей руководителя А.

Отличный анализ классической ситуации организационного кризиса. Разберем мотивы участников и стратегии для руководителя отдела А.

### Основные мотивы участников

**Директор Д:**

* **Мотивация статус-кво и контроль.** Он реформировал ровно настолько, чтобы система не развалилась сразу, но не настолько, чтобы потерять прямую власть над ключевыми ресурсами (отделами Б и В). Матричная структура в его исполнении — это способ сохранить за собой роль арбитра и "короля ресурсов".

* **Избегание конфликта и риска.** Он не хочет открытого противостояния с руководителями Б и В, которые, вероятно, являются ветеранами компании. Смена их ролей — это риск срыва текущих работ и личный конфликт.

* **Вера в "управление людьми", а не процессами.** Его фраза "надо учиться взаимодействовать" выдает убежденность, что проблема в личностях (особенно в А и Б), а не в порочной системе распределения полномочий и ответственности.

* **Самосохранение.** Как новый директор, он, возможно, боится радикальных шагов, которые могут привести к краткосрочному коллапсу и обвинениям со стороны собственника.

**Руководитель отдела Б:**

* **Сохранение статуса и автономии.** Он был "ключевым специалистом" в старой системе, где его техническое мнение было законом, а сроки были условны. Проектный менеджмент (через А) лишает его этой автономии, навязывает прозрачность и обязательства.

* **Сопротивление контролю и формализации.** Его "искусная профанация" планирования — классическое сопротивление. Заявляя многомесячные сроки, он либо хочет вернуться к хаосу, где он сам определял, что и когда делать, либо пытается скрыть неэффективность своего отдела/собственную некомпетентность в управлении.

* **Профессиональный снобизм.** Убежден, что его техническая/специализированная роль важнее "болтовни" отдела А. Он не признает проектное управление как ценную дисциплину.

* **Борьба за влияние.** Конфликт с А — это борьба за то, кто является настоящим "мозгом" и дирижером проектов.

**Руководитель отдела В:**

* **Выживание и избегание давления.** Его мотив — самый простой и человеческий: прекратить токсичную перегрузку. Он в состоянии хронического стресса и выгорания.

* **Пассивность и надежда на спасение извне.** Он не способен на реорганизацию, потому что все ресурсы уходят на "тушение пожаров". Он, вероятно, ждет, что либо Д, либо А решат его проблему за него, предоставив ресурсы или списав долги.

* **Обида на систему.** Он может испытывать скрытую обиду и на А (за новые требования), и на Б (за то, что тот перекладывает работу или не делает свою часть вовремя), и на Д (за бездействие). Но сил на открытый конфликт нет.

**Руководитель отдела (Проектного офиса) А:**

* **Профессиональная реализация и амбиции.** Он проникся идеями проектного управления и хочет построить современную, эффективную компанию. Текущий хаос для него — это вызов и доказательство правоты его подхода.

* **Фрустрация от незавершенности реформ.** Он получил ответственность за результаты проектов, но не власть над ресурсами. Это худшая из возможных ситуаций для проектного менеджера.

* **Желание порядка, предсказуемости и роста.** Он видит, что компания может брать больше и сложнее проектов, но упирается в внутренний хаос. Его цель — системное развитие, а не "латание дыр".

* **Личная репутация.** Проекты срываются, и хотя формально виноваты Б и В, ущерб репутации несет и он, как "управляющий" проектами.

---

### Стратегии достижения целей руководителя А

Руководителю А нужно действовать системно и политически грамотно. Прямая конфронтация с Б или давлением на Д приведет к поражению. Цель — изменить систему, а не победить в споре.

**1. Тактика "Снизу вверх" (Работа с данными и пилотами):**

* **Инструментализировать хаос:** Начать вести объективный, прозрачный учет всех срывов сроков, простоев, накладок и переделок. Не обвинения в стиле "Б опять задерживает", а факты: "Задача Т-123 от отдела Б сдвинула этап проекта П-45 на 2 недели, что привело к простою отдела В на 40 чел/часов и штрафным санкциям от клиента в размере Х". Данные — главный союзник.

* **Запустить пилотный проект:** Предложить Д не менять всё сразу, а выделить один новый (или наименее загруженный техническим долгом) проект для эксперимента. Для этого проекта создать **временную кросс-функциональную команду** с выделенными ресурсами из Б и В, но с подчинением руководителю проекта (им может быть кто-то из А). Четко зафиксировать изначальные оценки сроков от Б. Цель — наглядно показать разницу в эффективности.

* **Легализовать и визуализировать "техдолг":** Вместе с В составить официальный реестр недоделок, оценить их влияние на текущие проекты и требуемые ресурсы для закрытия. Вынести этот реестр на уровень Д с предложением выделить специальный "квартал технического оздоровления" с минимальным количеством новых задач.

**2. Тактика "По горизонтали" (Работа с коллегами):**

* **Найти союзника в лице В:** Руководитель В — самый вероятный союзник, так как он страдает от текущей системы. Нужно предложить ему не конфронтацию, а помощь. Например, А может взять на себя коммуникацию с Д и клиентами, чтобы выбить для В временные ресурсы или "окна" для шлифовки долгов, в обмен на поддержку В в вопросах планирования и прозрачности.

* **Изолировать Б через профессионализм:** Перестать спорить с Б на словах. На любые заявления Б о "невозможности планирования" или заведомо раздутые сроки требовать **детального технико-технологического обоснования**. "Хорошо, Иван Иваныч, 4 месяца на этот модуль. Распишите, пожалуйста, какие конкретно этапы разработки (проектирование, прототипирование, кодирование, тестирование) займут столько времени, сколько человек и какой квалификации потребуется. Без этого мы не сможем обосновать сроки и цену для клиента". Это либо вынудит его начать планировать, либо вскроет некомпетентность.

* **Предложить Б "золотую клетку":** Лоббировать перед Д идею о создании для Б роли **Технического директора или Архитектора**, ответственного за стратегию технологий, стандарты, сложнейшие нестандартные задачи. Его отдел при этом разбивается на несколько проектных групп, которыми руководят техлиды. Так Б сохраняет лицо и высокий статус, но теряет рычаги операционного саботажа.

**3. Тактика "Сверху вниз" (Работа с Д и собственником):**

* **Говорить на языке Д и собственника:** Перевести все проблемы из эмоциональной плоскости ("Б не слушается!") в плоскость **финансовых и репутационных рисков**. "Из-за текущей структуры мы:

* Теряем X денег в месяц на штрафах и переделках.

* Не можем взять на Y% больше проектов.

* Рискуем потерей ключевых специалистов из отдела В из-за выгорания.

* Имеем репутацию ненадежного подрядчика".

* **Предложить Д готовое решение, а не проблему:** Прийти к Д не с жалобой на Б, а с **проектом организационных изменений** (на основе собранных данных и успеха пилота). Варианты: а) Четкая матрица с двойным подчинением и ролевыми инструкциями; б) Переход к полноценным проектным командам с выделенными ресурсами; в) Введение KPI для отделов, привязанных к успеху проектов (а не просто к выполнению локальных задач).

* **Заручиться поддержкой собственника (как крайняя мера):** Если Д остается глух, а ситуация критическая, руководитель А может (очень осторожно и через данные) вынести свои опасения на уровень собственника, но не как донос, а как "анализ рисков для бизнеса, которые, к сожалению, не удается решить на операционном уровне". Это рискованный шаг, но если А действительно ценится, он может стать триггером для вмешательства собственника и приказа Д действовать решительнее.

**Ключевой принцип для А:** Перестать быть "требовательным надсмотрщиком" без полномочий и стать **системным аналитиком, переговорщиком и конструктором процессов**. Его сила должна быть не в должности, а в информации, компетенции и способности создавать коалиции.

Запрос №2 - Кто эти люди?

Интересно. Попробуй описать личностные характеристики персонажей этой истории.

Отличный вопрос! Личностные характеристики ключевых фигур во многом предопределяют динамику этого конфликта. Вот их возможные психологические портреты:

### **Директор Д («Тактик-приспособленец»)**

* **Тип личности:** Скорее «Администратор» (ISTJ/ESTJ по MBTI), но с сильно развитой осторожностью. Прагматик, но не стратег.

* **Ключевые черты:**

* **Риск-аверсия:** Он реформатор до определенной черты — той, за которой начинается личный риск. Его реформы поверхностны и направлены на успокоение собственника, а не на реальные изменения.

* **Конфликтобоязнь:** Патологически избегает прямых конфликтов, особенно с «боевыми» ветеранами вроде Б. Предпочитает роль «доброго царя» или миротворца, что в итоге усугубляет проблемы.

* **Статус-ориентированность:** Ценит формальные рычаги власти (прямое подчинение отделов ему). Матрица для него — способ всех переиграть, а не инструмент эффективности.

* **Пассивная агрессия:** Вместо решения проблемы между А и Б, он обвиняет А в «предвзятости», перенося фокус с системной ошибки на личные отношения.

* **Короткая память:** Игнорирует первопричину (полный хаос до его прихода), довольствуясь небольшим улучшением. Его девиз: «И так сойдет, главное — чтоб не громыхалось».

* **Внутренний мотив:** **Самосохранение и комфорт.** Не стать «козлом отпущения», дожить до спокойной пенсии (как и Г), но с имиджем «продвинутого руководителя».

### **Руководитель отдела Б («Саботажник-сноб»)**

* **Тип личности:** Классический «Эксперт» или «Мастер» (INTJ/ISTP), с гипертрофированным чувством собственной исключительности и низким эмоциональным интеллектом.

* **Ключевые черты:**

* **Профессиональный нарциссизм:** Искренне верит, что его технические знания — единственная реальная ценность в компании. Считает менеджмент (отдел А) «бессмысленной бюрократией», мешающей «настоящей работе».

* **Контрол-фрик:** В старой системе он был неформальным центром власти, так как от его слова зависело, «можно или нельзя». Новые процессы лишают его этого монопольного права вето.

* **Пассивно-агрессивное сопротивление:** Его оружие — «профессиональный пессимизм» и «экспертное саботирование». Завышенные сроки — это способ сказать: «Оставьте меня в покое, я буду работать как привык».

* **Негибкость и догматизм:** Неспособен признать, что мир изменился, проектов стало много и нужны процессы. Воспринимает это как личное оскорбление своей компетенции.

* **Мастер манипуляции:** Умеет играть на чувстве вины («Вы ничего не понимаете в сложной технике!») и страхе Д перед срывом («Если вы меня будете торопить, всё развалится»).

* **Внутренний мотив:** **Сохранить автономию и статус «неприкасаемого гуру».** Власть через уникальное знание, а не через должность в иерархии.

### **Руководитель отдела В («Жертва-перфекционист»)**

* **Тип личности:** «Исполнитель» или «Энтузиаст» (ISFJ/ENFJ), который сломлен системой. Возможно, интроверт, черпавший силы в качественной работе.

* **Ключевые черты:**

* **Выгоревший идеалист:** Когда-то, вероятно, стремился делать всё хорошо и качественно. Сейчас его главная черта — **бессилие и истощение**.

* **Гиперответственность (токсичная):** Вместо того чтобы бить в набат и делегировать, он берет всё на себя, работая ночами. Это и слабость, и способ сохранить самоуважение: «Я хоть героически пытаюсь».

* **Низкая ассертивность:** Не умеет говорить «нет» — ни Д (который грузит работой), ни А (с новыми требованиями), ни Б (чьи срывы валятся на него). Его отдел — буферная зона для чужих проблем.

* **Перфекционизм, ставший врагом:** Боится делегировать, потому что «сделают неидеально», и в итоге не делает ничего в срок. Погряз в рутине и «латании дыр».

* **Пассивность:** Ждет спасения извне, не верит, что может что-то изменить сам. Его выгорание — это молчаливый крик о помощи системе.

* **Внутренний мотив:** **Выжить и снова обрести контроль над своей работой и временем.** Его глубинное желание — не геройствовать, а просто работать в нормальном, предсказуемом ритме.

### **Руководитель отдела А («Идеалист-реформатор»)**

* **Тип личности:** «Стратег» или «Аналитик» (ENTJ/INTP). Человек с системным мышлением, но, возможно, с дефицитом политической гибкости на старте.

* **Ключевые черты:**

* **Проактивность и видение:** Видит не отдельные костры, а всю горящую систему и имеет план по её тушению и перестройке. Думает о будущем компании.

* **Рационализм и вера в процессы:** Искренне убежден, что правильные процедуры (планирование, оценка, скрам) победят хаос. Разочаровывается, когда люди (Б, Д) игнорируют логику.

* **Низкая толерантность к некомпетентности и иррациональности:** Его раздражает саботаж Б и непоследовательность Д. Он может воспринимать это как личную глупость, а не как политическое сопротивление.

* **Прямолинейность (как слабость на старте):** Изначально действовал как «носильщик правильных идей», требуя их исполнения. Недооценил силу неформальных отношений и личных амбиций.

* **Обучаемость и адаптивность (как сила в перспективе):** Столкнувшись с сопротивлением, способен (судя по анализу) сменить тактику с «лобовой атаки» на «стратегическое маневрирование» (работа с данными, пилоты).

* **Внутренний мотив:** **Реализовать своё видение эффективной компании и получить профессиональное признание.** Для него важно не просто быть начальником, а построить успешную систему.

### **Динамика конфликта в двух словах:**

* **Д vs А:** **Тактик-приспособленец vs Стратег-идеалист.** Конфликт между желанием сохранить спокойный контроль и желанием провести рискованные, но необходимые изменения.

* **А vs Б:** **Системщик vs Гуру.** Конфликт парадигм: управление через процессы против управления через уникальную экспертизу и харизму.

* **Б vs В:** **Саботажник vs Жертва.** Б, отстаивая свою автономию, бессознательно перекладывает нагрузку и стресс на В, усугубляя его выгорание.

* **Д vs В (неявный):** **Равнодушный администратор vs Выгоревший исполнитель.** Д использует В как «безотказный ресурс», игнорируя его кризис до тех пор, пока тот не превратится в проблему.

Эта система обречена на срыв, если не изменится **либо** личность Д (под давлением обстоятельств или собственника), **либо** расстановка сил (уход/изоляция Б, помощь В, усиление полномочий А).

Запрос 3. Финал.

Сценарий срыва системы, если ничего не изменится?

Сценарий срыва системы, если ничего не изменится, будет развиваться по нарастающей, проходя несколько ключевых стадий. Это не мгновенный коллапс, а **токсичная спираль**, где каждый участник своими действиями (или бездействием) усугубляет общий кризис.

### Стадия 1: Ускоренная эрозия и поляризация (Следующие 3-6 месяцев)

* **Проекты:** Количество срывов сроков и "костыльных" решений достигнет критической массы. Качество продукции упадет настолько, что начнутся регулярные отказы у клиентов на этапе эксплуатации.

* **Отдел В:** Руководитель В окончательно выгорит. Сначала уйдет на больничный с неврологическим или сердечным диагнозом. После его возвращения эффективность упадет до нуля, либо он уволится. Вслед за ним начнется **исход компетентных специалистов** из отдела В, которые не хотят "пахать за троих в авральном режиме". Останутся только те, кому некуда идти.

* **Отдел Б:** Окончательно закуклится в своей "крепости". Планы будут предоставляться исключительно в виде непроверяемых "экспертных оценок". Будет культивироваться миф о том, что "только наш отдел держит компанию на плаву, а все остальные — балласт".

* **Отдел А:** Превратится в отдел по сбору жалоб и сглаживанию конфликтов с клиентами. Вместо управления проектами — постоянные извинения и попытки заткнуть дыры силами выгоревшего отдела В. Мотивация проектных менеджеров рухнет.

* **Директор Д:** Уйдет в полное отрицание. Его риторика сместится с "надо учиться взаимодействовать" на "вот видите, никакие ваши процессы не работают, всё держится на энтузиазме отдельных людей (читай: меня и Б)". Он усилит микроменеджмент в отделах Б и В, еще больше демотивируя их.

### Стадия 2: Критическая точка и "точка кипения" (6-12 месяцев)

* **Ключевое событие — потеря крупного/репутационного клиента.** Из-за срыва критического срока или фатального брака один из главных заказчиков разорвет контракт, наложит гигантские штрафы и публично испортит репутацию компании на рынке. Это будет прямой финансовый и имиджевый удар.

* **Финансовый кризис:** Одновременно с потерей дохода придется нести расходы на штрафы, переделки и экстренный найм в отдел В. Прибыль исчезнет, компания уйдет в минус.

* **Открытый бунт внутри:** Оставшиеся в отделе В сотрудники (или их новая, временная замена) наотрез откажутся работать по ночам. Они потребуют четких ТЗ от А и реалистичных сроков сдачи от Б, чего система дать не может. Работа встанет.

* **Директор Д в панике:** Он попытается надавить на всех одновременно. На А — за плохое управление. На Б — за срывы. На В — за саботаж. Это приведет к окончательному развалу командного духа. Д начнет искать "крайнего" для отчета перед собственником.

### Стадия 3: Коллапс и распад (1-1.5 года)

Развиваются два вероятных, но взаимосвязанных сценария:

**Сценарий 3А: Исход ключевых фигур и "мозга" компании.**

* **Руководитель А**, видя бесперспективность борьбы, уходит к конкурентам или в другую отрасль, забирая с собой лучших проектных менеджеров и наработки по процессам. Компания теряет единственного человека, который видел систему целиком и имел план.

* **Из отдела В уходят последние грамотные исполнители.** Нанять новых на горящую развалину будет почти невозможно.

* Компания остается с **Д** (администратор-тактик), **Б** (сноб-саботажник) и командой деморализованных новичков. Она де-факто возвращается в самое начало истории (эпоха Г), но без былого энтузиазма, с испорченной репутацией и долгами. Берет только мелкие, срочные и дешевые проекты, быстро скатываясь в аутсайдеры рынка.

**Сценарий 3Б: Жесткое вмешательство собственника и "хирургическая операция".**

* Собственник, получив убытки и увидев потерю клиентов, вызывает **Д "на ковер"**. Д, пытаясь сохранить себя, выставляет **А** и **Б** главными виновниками.

* Собственник (возможно, с привлеченным внешним консультантом) проводит аудит. Данные (если их вел А) покажут истинную картину: отдел Б — источник задержек, отдел В — жертва системы, Д — бездействующее звено.

* **Итог:** **Директор Д уволен.** **Руководитель Б уволен** или переведен в роль рядового архитектора без управленческих функций. Компания останавливает все новые проекты на 3-6 месяцев.

* Назначается **новый директор (возможно, внешний "жесткий" антикризисный менеджер или, если повезет, усиливший свои позиции А)**. Он проводит **полную реорганизацию**: создает настоящие проектные команды, вычищает технический долг, внедряет процессы с железной дисциплиной. Это болезненно, но это шанс на выживание. Многие ветераны могут не принять новые правила и уйти.

### Общий итог срыва системы:

Компания либо **умрет** (Сценарий 3А), медленно истаявая от потери клиентов, денег и кадров, либо **переживет тяжелейшую "ломку"** (Сценарий 3Б), которая будет стоить места нынешнему руководству и, возможно, части коллектива. В обоих случаях цена бездействия **Д** оказывается катастрофически высокой.

**Главный вывод:** Система уже находится в состоянии скрытого срыва. Текущая стабильность — иллюзия, поддерживаемая героизмом **В** и тактическими латаниями **А**. Как только иссякнет ресурс выгорания у **В** (а это вопрос времени), иллюзия рухнет, и все латентные конфликты выйдут наружу с разрушительной силой.

И сразу второй вопрос, извините за назойливость:

Поучаствовавшим в награду котик машет лапкой: