Книга "О Совещании"!
2 поста
2 поста
14 постов
Он позвонил сам.
Пять лет назад я пригласил его к нам в Институт — когда третий по счёту системщик уволился, а бухгалтерия не смогла начислить зарплату. Он пришёл, посмотрел, пощелкал клавишами. Помог. А потом почему-то остался.
— Сегодня. В «Гармонию». Семь вечера. Будет что-то... историческое.
Нас связывала молодость. Студенчество, молодёжное объединение, грандиозные планы о том, как мы перекроим эту страну, — но всё это, для меня, осталось там, за невидимой чертой взрослости.
Он уехал заниматься соцтехнологиями, работал в какой-то конторе. Кем то ведущим, и до сих пор мечтал всё изменить.
Я же врос в институтское кресло, куда пристроил меня отец. Наш НИИ «Стратегической информации» производил: отчёты, которые никто не запрашивал, совещания, где никто не слушал, для начальников, которые уже всё решили заранее. Иногда мне казалось, что институт — это просто труба, в которую улетает моя жизнь. Я там работал начальником отдела. Отдел, да и сам институт, мне давно надоел.
В «Гармонии» он сидел в углу. Перед ним — почти пустая бутылка коньяку и несколько пустых стаканов.
- Похоже, ты здесь уже давно.
— Привет, — сказал он весело. Слишком весело.
— Празднуешь? — я кивнул на экран над барной стойкой. Бегущая строка только что выдохнула новость: правительство ушло в отставку.
Он поднял голову. Глаза — весёлые, но не от алкоголя. От того особого состояния, когда человек знает то, чего не должен знать никто. Когда правда распирает его изнутри, как газ пустой шар.
«— А, это я», — сказал он.
— Что — ты?
— Отставка. Я. Понял? — он постучал костяшкой по столу, и стаканы жалобно звякнули. — Всё это я.
Я не поверил, конечно. Решил, что очередная теория заговора, пропущенная через полбутылки коньяка. Но он смотрел серьёзно.
— Не веришь? Пошли. К нам в ВЦ.
По пути, в густой январской тьме, он говорил. Отрывисто и сбивчиво. Дышал паром в мёрзлый воздух, и слова превращались в облачка, которые тут же съедала ночь.
— Помнишь, ты звал меня посмотреть ваши компы? Системным администратором. Проблемы у вас были с сетью.
Я кивнул.
— Я тогда нашёл кое-что. У вас в Вычислительном центре, есть канал. Не документооборот, нет. Это — линия к СПР. Системе принятия решений.
Он шёл быстро, почти бежал. Я едва поспевал.
«— Она тут», — сказал он, не оборачиваясь. — И у неё есть доступ ко всем документам страны. Я сначала сам не поверил. А потом разработал метод. Метод подведения к нужным решениям. Не взлом, нет. Ты просто меняешь контекст. Чуть сдвигаешь сроки. Меняешь шрифт отчёта — и принимается другая резолюция. Поправляешь цвет графика — и вот уже кризис там, где его нет. Это не магия. Это почти как СММ.
Мы подошли к отдельному зданию ИВЦ — серому, безликому, которого никто в институте всерьёз и не замечал. Он загремел ключами. Замок щёлкнул.
— Я просто подвожу систему к нужному решению, — усмехнулся он.
Внутри пахло озоном и тишиной. Длинный коридор, дверь с табличкой: «Серверная. Посторонним вход воспрещён». Он открыл и её.
Три часа он показывал, как он может. Он выпил ещё. Курсор бегал по экрану, узлы на карте решений вспыхивали и гасли, как звёзды во время затмения.
Расходились уже утром, но было по-прежнему темно — январское небо не собиралось светлеть.
— Возьми такси», — сказал я.
— Да ладно, я пешком, два квартала всего. Теперь ты понимаешь, что можно сделать?
— Возьми такси, — повторил я. Почему-то настойчиво.
Он пожал плечами, и пошёл в снежную крупу, быстро слившись с ней.
Больше я его не видел.
В четверг он не пришёл и не позвонил. В пятницу — тоже. В понедельник утром в институт наведался следователь. Показал удостоверение.
— Знакомы? — он повернул фотографию.
— Да. Старый друг.
— Пропал. Когда видели в последний раз?
Я рассказал про бар, про вечер.
Его не нашли. Ни через неделю, ни через месяц.
Через несколько дней. Я пришёл в ВЦ. Зашёл в кабинет. Включил терминал.
Я знал, что делать. Те три часа, проведённые с ним, я помнил до каждого щелчка, до каждого мигания курсора. Пальцы легли на клавиши сами.
Курсор мигал.
А через неделю меня вызвали в министерство. Большой кабинет, тяжёлые портьеры, на столе — папка с моим именем.
— Ваш руководитель написал заявление. Рекомендовал вас. Коллектив поддержал. Поздравляю, вы — новый директор института.
Я кивнул. Пожал протянутую руку. Вышел.
Моё первое распоряжение легло на стол через час.
«Приказываю: Вычислительный центр института ликвидировать ввиду нецелесообразности дальнейшего использования. Оборудование — списать. Каналы связи — деактивировать.»
Секретарша забрала бумагу. На прощание спросила:
- Не жалко?
— В этом больше нет необходимости.
Конечно хозяин тот у кого власть.
Власть — это способность и возможность навязывать свою волю, управлять поведением или деятельностью других людей, даже вопреки их сопротивлению. Она является основой любых организованных человеческих отношений, от семейных до государственных.
Участники
Субъект: тот, кто управляет (лидер, государство, начальник, родитель).
Объект: тот, кем управляют (граждане, подчиненные, ребенок).
Ресурсы (источники): инструменты влияния (закон, авторитет, деньги, сила, информация)
Как видим
Согласно Статье 3 Конституции РФ, именно многонациональный народ является носителем суверенитета и единственным источником власти.
Поясню, власть народу не принадлежит, она принадлежит тем кому народ эту власть делегировал.
Если вы считаете, что кто то там делает не то что нужно, делегируйте власть тем, кто будет делать то что нужно. Доступным вам способом.
Элементарно же все, и не нужно ничего выдумывать.
МОСКВА, 10 июня. /ТАСС/. Депутат Госдумы Дмитрий Кузнецов ("Справедливая Россия") внесет законопроект о запрете для депутатов и сенаторов, их супругов и несовершеннолетних детей иметь недвижимость за рубежом.
https://tass.ru/obschestvo/27711589?utm_referrer=https%3a%2f%2fwww.yaplakal.com%2f
Проходил сегодня мимо дома на снос, там кладовки раскрытые. Меня поразило то, что вещи из этих кладовок, старые, хуже чем у нас около дома на помойке.
Раскрыта тайна.
Зачем собирают ПМЭФ
Если вы дочитали до этого места и
поняли, о чем написано в этой книге
то позвоните по телефону +7(ХХХ
и мы предложим Вам работу в
нашей компании
Шутка.
Эта глава завершает 1 Раздел, но не завершает книгу. Вас еще ждут удивительные, я надеюсь, открытия.
Продолжим?
Раздел 2 Подготовка.
Глава 1. Все что можно сделать до совещания, нужно сделать до совещания.
- Убедитесь, что все понимают, что будет происходить.
- Определите цель совещания
- Подготовьте повестку дня (даже короткую)
- Заранее опубликуйте повестку дня
- Опубликуйте или раздайте все необходимые документы перед совещанием, которые необходимо просмотреть заранее
- Определите наилучшее время и место для проведения собрания (с учетом вашего и других расписаний, рабочего процесса и местоположения, в соответствии с целью и повесткой дня).
- Приглашайте только тех участников, которые необходимы для достижения цели собрания
- Определите подходящий формат (очное, виртуальное или гибридное)
- Убедитесь, что помещение, виртуальное или иное, готово к приёму участников
- Обеспечьте печеньки для длительных совещаний
- Приходите до начала совещания
- Пообщайтесь с участниками перед совещанием
- Начните вовремя
Глава 2. Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались.
«Совещание — зеркало управленческой культуры.»
Михаил Клейнер
Совещание — это не просто встреча. Это процесс управления, требующий подготовки, культуры и понимания. Совещание начинается не за столом. Оно начинается гораздо раньше. Многие руководители считают:
Главное — собрать людей. А там разберёмся.
- Нет.
Представьте театр. Там царит тишина. Все слушают. Аплодируют только в конце.
Теперь представьте стадион. Там кричат, поддерживают, реагируют сразу.
Два разных места. Две разные культуры поведения.
А теперь — совещание.
Один участник приходит, чтобы:
- обсудить (ждёт дискуссии).
Другой — чтобы:
- принять решение (ждет указаний).
Третий — чтобы:
- показать своё участие (просто говорит много).
Четвёртый — чтобы:
- услышать инструкции (молчит и ждёт).
И все они уверены, что знают, как должно проходить совещание.
Нельзя проводить совещания с людьми, у которых разные представления о том, что такое совещание.
А что будет, если актеры придут на премьеру без репетиций?
Сценарий не изучен.
Роли не распределены.
Декорации не готовы.
Каждый импровизирует на ходу.
Итог: Провал.
Если вы хотите, чтобы совещания работали — начните с информирования и обучения.
Вы управленец, не рассчитывайте на то, что у всех участников одинаковое представление вообще хоть о чем-либо. Убедитесь, что все знают, что такое совещание как к нему подготовиться, как в нём участвовать, как формулировать выводы, и зачем нужна повестка. Научите слушать, говорить, фиксировать поручения.
Каждое совещание безжалостно отражает реальный уровень управленческой культуры, дисциплины, уважения, прозрачности и эффективности в вашей команде или во всей организации.
Нужно написать обращение в Госдуму и ЛДПР с требованием предложить депутату отдать долг Родине на СВО.
В современном мире с развитием технических средств синхронные форматы: видеозвонки, звонки с демонстрацией экрана, аудиосовещания. Все в одно время собрались, поговорили и разошлись дополнились возможностью асинхронных: письма, переписка в мессенджерах, документы с комментами, таск-трекеры, где можно упомянуть коллегу и вести обсуждение без необходимости быть онлайн одновременно.
Эта книга посвящена правильному выбору, подготовке, проведению и постобработке синхронных активностей - совещаний.
Вот расширенный классифицированный список форматов деловых коммуникаций:
Деловая коммуникация
├── 1. Официальные регламентированные мероприятия
│ ├── 1.1. Совещания
│ │ ├── Оперативные: планерки, летучки, стендапы
│ │ ├── Стратегические: roadmap-сессия, дизайнерская сессия, форсайт.
│ │ ├── Проблемные: разборы инцидентов, постмортемы проектов
│ │ └── Креативные: мозговой штурм, дизайн-мышление, воркшоп.
│ ├── 1.2. Заседания
│ │ ├── Наблюдательные советы
│ │ ├── Учредительные собрания
│ │ ├──Думы, комитетов
│ │ └── Комитеты
│ └── 1.3. Селекторы
│ ├── Региональные синхронизации
│ └── Межфилиальные подключения
│
├── 2. Оперативные рабочие форматы
│ ├── 2.1. Короткие синхронизации
│ │ ├── Дайджесты
│ │ └── Горячие обзоры
│ └── 2.2. Разборы
│ ├── Разборы кейсов
│ └── Демо-дни
│
├── 3. Стратегические сессии
│ ├── 3.1. Планирование
│ │ ├── Воркшопы
│ │ └── Форсайт-сессии
│ └── 3.2. Принятие решений
│ ├── Дорожные карты
│ └── Голосования
│
├── 4. Обучающие и информационные
│ ├── 4.1. Трансляции знаний
│ │ ├── Вебинары
│ │ ├── Тренинги
│ │ └── Мастер-классы
│ └── 4.2. Дискуссионные
│ ├── Круглые столы
│ └── Панельные дискуссии
│
├── 5. Специализированные отраслевые
│ ├── 5.1. Креативные индустрии
│ │ ├── Просмотры
│ │ └── Читки
│ └── 5.2. Технические
│ ├── Баг-трекинги
│ └── Ретроспективы
│
├── 6. Корпоративные мероприятия
│ ├── 6.1. Внутренние
│ │ ├── Общее собрание сотрудников с руководством.
│ │ └── Общая встреча всех сотрудников_
│ └── 6.2. Внешние
│ ├── Нетворкинг-сессии
│ └── Клиентские презентации
│
├── 7. Кризисные форматы
│ ├── 7.1. Экстренные
│ │ ├── Антикризисные штабы
│ │ └── Горячие линии
│ └── 7.2. Восстановительные
│ └── Инцидент-митинги
│
└── 8. Виртуальные / гибридные
├── 8.1. Онлайн-взаимодействие
│ ├── AMA-сессии
│ └── VR-совещания
└── 9. Асинхронные
├── Обсуждения в месенджере
└── Почтовые цепочки
Возможно тут что то отсутствует, предложения и замечания пишите в комментариях
Глава 6. Асинхронная работа
Хотя инструменты для синхронной работы (звонки, видеоконференции, электронная почта) хорошо развиты, культура асинхронной работы и коммуникации только начинает формироваться. Это не просто "еще один способ", а иной подход к организации труда.
Асинхронная работа - это метод организации, при котором взаимодействие и выполнение задач происходят не одновременно, а в удобное для каждого участника время. Цель — минимизировать прерывания, создать пространство для глубокой концентрации и дать сотрудникам контроль над своим рабочим ритмом. Представьте обмен продуманными письмами вместо непрерывных телефонных звонков. При грамотной организации и высокой культуре дисциплины асинхронная работа должна стать основным, а не вспомогательным режимом.
Считается что она обеспечивает:
Оптимальное управление ресурсами: Снижаются потери времени на ожидание, переключение контекста и ненужные совещания.
Повышение производительности: Глубокая работа над задачами без постоянных прерываний ведет к более качественным результатам.
Усиление фокуса и приоритизации: Сотрудники сами управляют своим временем, выбирая пики активности и концентрируясь на главном.
При приоритетном использовании этого способа работы руководствуйтесь правилом: "Связь должна быть асинхронной, кроме случаев, явно требующих синхронности". Начните с радикального сокращения ненужных встреч и строгого обоснования необходимости каждой оставшейся.
Действуя так (в рамках разумного), команда:
Двигается быстрее за счет снижения "трения" коммуникаций.
Сокращает потери времени.
Повышает вовлеченность, давая сотрудникам автономию.
Асинхронность в действии: Больше, чем просто email. Хотя переписка по email — базовый пример асинхронности, для превращения ее в полноценный метод управления требуется внедрение следующих принципов и практик:
Выбор правильных инструментов: Используйте платформы, поддерживающие асинхронный поток: обмен сообщениями (Slack, Teams - с умными настройками уведомлений), совместная работа над документами (Google Docs, Notion, Confluence), управление проектами/задачами (Trello, Asana, Jira). Инструменты должны минимизировать потребность в мгновенной реакции.
Прозрачность и доступность информации (База знаний — это must-have): Вся критическая информация — решения, материалы, задачи, контекст — должна быть задокументирована и легко доступна всем участникам. Это:
Ускоряет принятие решений (не нужно ждать ответа "хранителя знания").
Снижает дублирование работы ("А мы уже это делали?").
Позволяет новичкам быстро входить в курс дела.
Это основа доверия в асинхронной среде.
Четкие ожидания и сроки ответов: Установите и соблюдайте соглашения:
Время ответа на несрочные сообщения (например, 24-48 часов).
Сроки выполнения задач.
Доступность людей (статусы в календаре, в мессенджерах).
Это создает предсказуемость и снижает тревожность.
Культура письменной коммуникации и доверия:
Пишите ясно и структурированно: Учитесь излагать мысли письменно, разделять информацию на блоки, выделять ключевые вопросы и действия.
Доверие — фундамент: Асинхронность работает только при уверенности, что коллеги выполнят свою часть вовремя и качественно. Этому способствуют прозрачность, соблюдение сроков и поддержка инициативы.
Голос/Видео для сложного контекста: Используйте короткие голосовые или видеозаписи вместо звонка, когда:
Нужно объяснить сложную идею или процесс.
Важен эмоциональный контекст (обратная связь, объявления).
Это экономит ваше время на набор длинного текста и их время на понимание.
Запись можно пересмотреть.
Переход на асинхронность требует новых навыков:
Обучение работе с инструментами.
Тренировка письменной коммуникации.
Управление временем и личной продуктивностью в условиях автономии.
Понимание почему это выгодно команде и каждому.
1. Проектное управление (пример из сферы строительства)
Команда занимается строительством нового офисного центра. Для согласования деталей отделки используется #### в асинхронном режиме, чтобы минимизировать совещания:
Рекомендация: Архитектор предлагает вариант отделки фасада здания, основываясь на бюджете и внешнем облике района, и отправляет свое предложение в общий чат проекта.
Согласие: Главный инженер и руководитель по закупкам просматривают сообщение, приводят свои аргументы и пишут согласие или комментарии в электронной системе управления проектом.
Выполнение: Руководитель участка разбивает задачу по закупке и внедрению выбранных материалов, назначает ответственных и указывает сроки в рабочей системе.
Вводные данные: Команда экологов асинхронно проверяет соответствие материалов необходимым стандартам и оставляет свои замечания к документу.
Решение: Руководитель проекта анализирует все согласования и замечания и в рабочей системе фиксирует итоговое решение по отделке фасада.
В итоге все решения фиксируются в цифровой системе, участники подключаются к обсуждению только в нужный им момент, что экономит рабочее время.
2. Процессное управление (пример из сферы логистики)
Логистическая компания внедряет новый процесс оптимизации маршрутов доставки. Используется ##### для асинхронного принятия решений:
Рекомендация: Аналитик по логистике консультируется с системой маршрутизации и предлагает новую схему распределения грузов, отправляя электронное письмо всем участникам процесса.
Согласие: Менеджеры подразделений просматривают предложение и отвечают в корпоративной платформе с комментариями или согласием.
Выполнение: Руководители смен распределяют новые маршруты своим сотрудникам через внутреннюю систему уведомлений.
Вводные данные: Служба безопасности асинхронно добавляет комментарии касательно потенциальных рисков на определённых участках маршрутов.
Решение: Операционный директор анализирует все отклики и через систему управления процессами утверждает новый порядок работы.
Такой способ коммуникации позволяет разным отделам взаимодействовать без необходимости многочасовых согласований и совещаний, автоматически фиксируя ход и результаты обсуждений.
Следующий уровень: Focus Time - высшая форма асинхронной культуры — осознанная замена потенциального совещания на выделенное Focus Time в календарях всех участников. Вместо синхронного обсуждения:
Каждый углубленно работает над проблемой индивидуально в отведенное время.
Результаты или предложения фиксируются письменно (документ, задача, комментарий).
Дальнейшее обсуждение или принятие решения происходит асинхронно на основе представленных материалов.
Это максимизирует глубину проработки и минимизирует время, потраченное "впустую" на совещаниях.
Внедрение асинхронной работы требует усилий и времени, но окупается значительными преимуществами: повышением гибкости, снижением стресса от постоянных прерываний, созданием среды для глубокой работы и, в конечном итоге, — ростом эффективности и качества результатов команды. Асинхронная работа позиционируется как эволюция от реактивности к осознанной продуктивности.