Серия «Книга "О Совещании"!»

- Начните с первой.

- Закончите второй.

Это правило работает как в оперативных, так и в стратегических встречах.

Несколько тем разного типа совещаний - У вас молоко и селедка – готовьте!

Матрица сочетания тем на совещаниях: от допустимого к невозможным. На таких совещаниях квалифицированный ведущий обязателен!

1. Допустимые сочетания (требуют жесткого тайм-менеджмента)

Правила смешения тем.

Максимум 2 типа в одной встрече, приоритет по критичности:

Проблемное> Оперативное> Стратегическое> Креативное

Разные группы участников → Разные встречи

Пример из практики:

Недопустимо: Обсуждать квартальный бюджет (стратегическое) и срочный конфликт в отделе (проблемное) с одними и теми же людьми.

Правильно: Сначала 30 мин на конфликт, через час — отдельная встреча по бюджету.

• Пример: дейли, стендап, планерка.

2. Стратегическое совещание

• Зачем: обсудить будущее, принять решения по направлению.

• Кто: руководители, ключевые специалисты.

• Когда: редко, но глубоко.

• Пример: roadmap-сессия, дизайнерская сессия, форсайт.

3. Проблемное совещание

• Зачем: разобрать инцидент, понять причины, найти решение.

• Кто: эксперты, ответственные лица.

• Когда: после кризиса или в процессе критической ситуации.

• Пример: постмортем, разбор ошибки, экстренное обсуждение.

4. Креативное совещание

• Зачем: генерировать идеи, находить нестандартные решения.

• Кто: креативная команда, cross-функциональная группа.

• Когда: на этапе проектирования, ребрендинга, запуска.

• Пример: мозговой штурм, дизайн-мышление, воркшоп.

Как связать цель и тип совещания?

Определите главный вопрос:

• "Нужно ли нам что-то срочно исправить?" - Проблемное

• "Куда мы движемся в долгосрочной перспективе?" - Стратегическое

• "Как придумать новое решение?" - Креативное

• "Что сделано и что дальше?" - Оперативное

Проверьте тему на "запрещенные" критерии:

• Если тема содержит слова "обсудить", "подумать" без четкого результата - риск провала.

• Если тема слишком общая ("Развитие компании") - нужно сузить ("Запуск продукта X в 3 квартале").

Примеры неудачного выбора типа

• Проблемное совещание на тему "Планирование развития на 5 лет" - нужно стратегическое.

• Оперативное с темой "Почему мы теряем клиентов?" - нужно проблемное.

• Креативное с темой "Утвердить бюджет" - нужно оперативное/стратегическое.

В дальнейшем будут обсуждаться 4 основных типа, надеюсь, когда я обратил ваше внимание на типизацию совещаний вы, будете относиться к этому с должным вниманием, больше информации о дополнительных типах на сайте

Конечно не нужно обсуждать на одном совещании несколько тем, а тем более темы из нескольких типов совещаний, но жизнь иногда требует этого. Как это выглядит?

Несколько тем одного типа совещаний - это как салат в зависимости мастерства повара, рецепта, ингредиентов он может быть даже лучше, чем один продукт.

Если у вас несколько тем одного типа — начинайте с простой.

Почему так?

Простая тема задаёт ритм встрече. Она помогает команде «войти в процесс», настроиться, почувствовать движение. Быстрый результат создаёт инерцию. Когда вы решаете что-то легко и быстро — это мотивирует двигаться дальше. Сложные вопросы требуют энергии. Их лучше оставлять на вторую половину совещания, когда команда уже включена, но ещё не устала. От простого к сложному строятся любые обучающие и рабочие процессы.

Расплывчатые формулировки типа "оптимизировать процессы" — это не цели, а ритуальные заклинания для отчётности.

2. Русский язык как союзник неопределённости

В английском:

"Increase sales by 15% in Q3" — сама грамматика требует цифр.

В русском:

"Повысить продажи" — и так сойдёт.

Типичные "мутные" конструкции:

"Улучшить сервис" (на сколько? как измерить?)

"Активизировать работу" (что конкретно делать?)

"Закрепиться на рынке" (какой критерий успеха?)

3. Руководители осознанно избегают чётких целей, потому что:

Не хотят отвечать за провал

Сохраняют свободу манёвра ("Мы же не обещали")

Имитируют бурную деятельность ("Работаем в заданном направлении").

Итог: Цель становится благим пожеланием. А пожелания не двигают бизнес. Скорее ими выслана дорога в другие места.

Раскрытие методики типа SMART, BHAG, FAST не является задачей данной книги, с ними можно ознакомиться на сайте meetlive.ru,а для начала используйте простое правило:

Если в формулировке цели нет хотя бы одного из трёх: процентов, сроков, количества участников / объектов, — это не цель.

Перейдем от целей к темам.

Примеры целей и тем

Темы

«Определение приоритетных направлений на следующий квартал»

• Цель: согласовать ключевые направления работы на квартал.

• Результат: утвержденный список целей, задачи распределены, сроки назначены.

«Выбор платформы для автоматизации CRM»

• Цель: выбрать одну из предложенных систем для внедрения.

• Результат: принятое решение, определён бюджет и ответственный за реализацию.

«Согласовать условия сотрудничества с новым партнёром»

• Цель: договориться о юридических и коммерческих условиях.

• Результат: подписано соглашение или обозначены открытые вопросы с планом их закрытия.

«Обзор результатов прошлого месяца и корректировка плана отдела продаж»

• Цель: понять, что работает, а что нет, и скорректировать стратегию.

• Результат: выявлены проблемы, намечены действия, распределены задачи.

Темы совещаний без цели (или с маскировочной лексикой)

Эти встречи часто начинаются с абстрактных формулировок и заканчиваются чувством бесполезности. Они не ведут к конкретным действиям, но поглощают время.

«Статус проекта»

• Проблема: это не цель, это описание.

• Часто бывает: пересказ отчётов; каждый говорит одно и то же, но вслух.

Как исправить: заменить на еженедельный документальный update или сделать цель:

«Определить критические риски и пути их минимизации».

«Давайте обсудим идеи»

• Проблема: слишком расплывчато.

• Часто бывает: хаотичное обсуждение без ограничений, где легко теряется фокус.

Как исправить: добавить конкретику:

«Генерация 5 новых продуктовых гипотез с оценкой рынка».

«Внутренняя синхронизация»

• Проблема: звучит важно, но ничего не объясняет.

• Часто бывает: люди ждут, когда кто-то начнёт говорить, теряется полчаса на «ну как у вас?»

Как исправить: задать цель:

«Уточнить этапы взаимодействия между командами по текущему проекту».

«Общий чат, только вживую»

• Проблема: встреча вместо нормальной коммуникации.

• Часто бывает: кто-то спрашивает, что делает другой человек, кто-то делится мыслями, никто ничего не записывает.

Как исправить: использовать другие инструменты, например: «Еженедельный видеоролик с обновлениями от каждого участника».

Примеры тем совещаний с ясной целью

«Утверждение бюджета на следующий квартал»

• Цель: Согласовать и подписать финансовый план.

• Результат: Подписанный бюджет с распределением по отделам.

«Мероприятия в связи с запуском нового продукта 15 сентября»

• Цель: Утвердить дату релиза и план маркетинга.

• Результат: Чек-лист задач с ответственными и сроками.

«Разбор срыва сроков проекта и план мероприятий»

• Цель: Выявить причины и скорректировать график.

• Результат: Список мер + новый крайний срок.

Примеры тем совещаний без цели

"Обсудить текущие вопросы"

Проблема: Нет фокуса — превращается в поток жалоб.

"Еженедельная планерка"

Проблема: Если нет конкретных KPI для обсуждения — просто трата времени.

"Подготовка к кварталу"

Проблема: Без чёткого списка решений останется разговорами "о важном".

Как из цели создать тему (и как испортить)

Правильно:

Цель: Снизить количество возвратов товара на 10%.

Тема: "План снижения возвратов: анализ причин и внедрение контроля качества".

Что делает её хорошей:

• Конкретика (цифра 10%).

• Чёткий фокус (анализ + действия).

Неудачно:

Та же цель Тема: "Обсуждение проблем с возвратами".

Ошибки:

• Нет измеримого результата.

• Нет структуры (просто "поговорить").

Ещё примеры неудачных формулировок:

Вместо "Оптимизация логистики" - "Как нам быстрее возить товары?" (нет метрик).

Вместо "Внедрение CRM" - "Разговор про новую систему" (не ясно, что решаем).

Если вы планируете рассмотреть несколько тем, то первой поставьте ту, которая решается легко. После успеха в начале совещания мотивация и работоспособность коллектива увеличится, и вероятность успешного решения других вопросов возрастет. Затем постарайтесь рассмотреть самые трудные темы, пока участники находятся на пике своей работоспособности.

Совещание — это инструмент управления. Его стоит проводить только тогда, когда есть реальная необходимость.

Рассмотрим эти пять ключевых критериев:

1. Есть ли ясная конкретная цель?

Конкретность означает измеримый результат: вы должны заранее знать, чего и сколько по итогам встречи будет известно или сделано.

Совещание должно привести к ясному результату:

• принять решение,

• согласовать действия,

• разобраться в сложной ситуации.

Если цели нет — встречи быть не должно.

2. Требуется ли живое обсуждение?

Если вопрос можно решить письменно — пусть будет письменно. Совещание нужно только тогда, когда требуется обмен мнениями в реальном времени, то есть:

• участники взаимодействуют одновременно,

• происходит рабочая дискуссия,

• нужна реакция «здесь и сейчас».

Если можно обойтись без дискуссии — замените совещание другим форматом.

Пример хорошего баланса: соотношение говорения и слушания — 30/70%.

3. Участники могут повлиять на исход?

На встрече должны быть те, от кого зависит результат. Иначе она бесполезна.

Пригласите, и обеспечите явку, тех, кто:

• принимает решения,

• владеет необходимой информацией,

• знает, как выполнить итоговые задачи.

Если ключевые люди не придут — совещание теряет смысл. Либо меняйте состав, либо отменяйте встречу.

4. Необходимо одновременное участие всех сторон?

Если можно обсудить по очереди, в асинхронном режиме — совещание не обязательно.

Оно оправдано, только если:

• важно услышать точки зрения сразу,

• нужен диалог «все со всеми»,

• для решения требуется оперативный ответ.

5. После встречи будет ясно, что делать дальше?

По итогам совещания должны быть зафиксированы:

• решения,

• отложенные вопросы,

• новые задачи.

Если этого не произойдёт — встреча была бессмысленной.

Как использовать эти критерии?

Перед тем как назначить совещание, задайте пройдите тест:

№ Критерий Ответ

1 Есть ли конкретная цель? Да / Нет

2 Требуется ли живое обсуждение? Да / Нет

3 Участники могут повлиять на исход? Да / Нет

4 Необходимо одновременное участие всех сторон? Да / Нет

5 После встречи будет ясно, что делать дальше? Да / Нет

Если хотя бы один ответ — "Нет", а задачу решить нужно. Примените другой формат взаимодействия.

Почему именно пять? - Это научно обоснованное количество.

Минимум бюрократии — легко внедрить даже в хаотичных компаниях.

Максимум пользы — помогает отсечь до 80% ненужных встреч.

Тест: Прогоните последние 5 совещаний по этим критериям. Сколько прошли проверку?

Но для некоторых компаний, а также в целях автоматизации, нужна более тщательная работа.

При этом ее выполнение в неподходящей ситуации может быть неуместным — и даже вредным.

Сравним корпоративную культуру с деревообработкой:

сначала — бревно, потом — доска, потом — например, лавка.

А критерии — это способ обработки.

Десять критериев — это мягкая тряпочка с льняным маслом.  Не стоит ею тереть бревно и доску.

Однако если необходимо:

• задать высокий стандарт управленческой культуры в компании,

• планируется построение профессиональной высокоэффективной компании

• обучать руководителей проводить профессиональные встречи,

• разработать и внедрить систему автоматизации совещаний и KPI,

— тогда имеет смысл использовать расширенный список параметров (до 10), чтобы гарантировать не просто проведение совещания, а его максимальную эффективность.

Пять дополнительных критериев

Дополнительные критерии — это то что делает заседание хорошим. Они применяются самой компанией, как дополнительный фильтр.

Применив весовые коэффициенты, компания может получить матрицу принятия решения. Например.

Оценка:

- 5 баллов : Совещание можно и нужно проводить.

- 2-3 баллов : Допустимо провести.

- 0–1 балла : Вы не готовы.

Глава 5. Культурный контекст и так было и так будет

«Мы все сделали правильно,

но пользоваться этим невозможно».

Автор Я

В любом новом деле нужно отработать возражения:

-«Это все правильно, но у нас своя специфика».

Специфика как правило выглядит так:

В российской корпоративной практике совещания часто выполняют не только функциональную, но и ритуальную роль. Для эффективной работы в таких условиях рекомендуется дополнить стандартные критерии оценки специальными параметрами.

Когда проводить обязательно:

• "Начальник хочет"

• Требуется юридическое подтверждение согласования "Чтобы все подписались"

• Задействованы интересы трех и более подразделений и "Между отделами война"

• Необходимо публичное оглашение решения "Формальность"

• Нужен публичный вброс идеи

Когда можно отменить:

• Можно решить по звонку, но оформите решение!

• Решение уже согласовано с руководством, но разошлите резюме.

• Участники не подготовили необходимые материалы, будет пустая болтовня, но....

Примечание:

Данные корректировки учитывают специфику российского корпоративного управления, где формальные процедуры часто сочетаются с неформальными практиками. Для компаний с процессно-ориентированной культурой рекомендуется использовать стандартные критерии оценки.

Важно:

Применение адаптированной системы оценки позволяет сохранить баланс между формальными требованиями и практической эффективностью в условиях российской бизнес среды.

Ещё одна особенность — исторический и культурный контекст подхода к управлению в России. Он формировался через призму коллективной ответственности, риска ошибки и страха перед переменами.

Так было и так будет: крестьяне не могли менять систему земледелия — в случае неудачи погибало всё селение.

Сегодня это проявляется иначе, но суть остаётся та же: каждый руководитель боится быть тем, кто «сломал систему». И потому продолжает проводить совещания, которые не нужны, и принимать решения, которые уже не работают. В эпоху глобального потепления и ускоренных изменений такой подход может привести к фатальным последствиям.

Глава, "Культурный контекст и так было и так будет", изложена в краткой манере без детальных пояснений Основное назначение этой главы заключается в демонстрации понимания автором специфических аспектов управления и способности работать с подобными ситуациями. Но следование таким практикам крайне нежелательно.

│  │  ├── Оперативные: планерки, летучки, стендапы

│  │  ├── Стратегические: roadmap-сессия, дизайнерская сессия, форсайт.

│  │  ├── Проблемные: разборы инцидентов, постмортемы проектов

│  │  └── Креативные: мозговой штурм, дизайн-мышление, воркшоп.

│  ├── 1.2. Заседания

│  │  ├── Наблюдательные советы

│  │  ├── Учредительные собрания

│  │  ├──Думы, комитетов

│  │  └── Комитеты

│  └── 1.3. Селекторы

│  ├── Региональные синхронизации

│  └── Межфилиальные подключения

│

├── 2. Оперативные рабочие форматы

│  ├── 2.1. Короткие синхронизации

│  │  ├── Дайджесты

│  │  └── Горячие обзоры

│  └── 2.2. Разборы

│  ├── Разборы кейсов

│  └── Демо-дни

│

├── 3. Стратегические сессии

│  ├── 3.1. Планирование

│  │  ├── Воркшопы

│  │  └── Форсайт-сессии

│  └── 3.2. Принятие решений

│  ├── Дорожные карты

│  └── Голосования

│

├── 4. Обучающие и информационные

│  ├── 4.1. Трансляции знаний

│  │  ├── Вебинары

│  │  ├── Тренинги

│  │  └── Мастер-классы

│  └── 4.2. Дискуссионные

│  ├── Круглые столы

│  └── Панельные дискуссии

│

├── 5. Специализированные отраслевые

│  ├── 5.1. Креативные индустрии

│  │  ├── Просмотры

│  │  └── Читки

│  └── 5.2. Технические

│  ├── Баг-трекинги

│  └── Ретроспективы

│

├── 6. Корпоративные мероприятия

│  ├── 6.1. Внутренние

│  │  ├── Общее собрание сотрудников с руководством.

│  │  └── Общая встреча всех сотрудников_

│  └── 6.2. Внешние

│  ├── Нетворкинг-сессии

│  └── Клиентские презентации

│

├── 7. Кризисные форматы

│  ├── 7.1. Экстренные

│  │  ├── Антикризисные штабы

│  │  └── Горячие линии

│  └── 7.2. Восстановительные

│  └── Инцидент-митинги

│

└── 8. Виртуальные / гибридные

├── 8.1. Онлайн-взаимодействие

│  ├── AMA-сессии

│  └── VR-совещания

└── 9. Асинхронные

├── Обсуждения в месенджере

└── Почтовые цепочки

Возможно тут что то отсутствует, предложения и замечания пишите в комментариях

Глава 6. Асинхронная работа

Хотя инструменты для синхронной работы (звонки, видеоконференции, электронная почта) хорошо развиты, культура асинхронной работы и коммуникации только начинает формироваться. Это не просто "еще один способ", а иной подход к организации труда.

Асинхронная работа - это метод организации, при котором взаимодействие и выполнение задач происходят не одновременно, а в удобное для каждого участника время. Цель — минимизировать прерывания, создать пространство для глубокой концентрации и дать сотрудникам контроль над своим рабочим ритмом. Представьте обмен продуманными письмами вместо непрерывных телефонных звонков. При грамотной организации и высокой культуре дисциплины асинхронная работа должна стать основным, а не вспомогательным режимом.

Считается что она обеспечивает:

Оптимальное управление ресурсами: Снижаются потери времени на ожидание, переключение контекста и ненужные совещания.

Повышение производительности: Глубокая работа над задачами без постоянных прерываний ведет к более качественным результатам.

Усиление фокуса и приоритизации: Сотрудники сами управляют своим временем, выбирая пики активности и концентрируясь на главном.

При приоритетном использовании этого способа работы руководствуйтесь правилом: "Связь должна быть асинхронной, кроме случаев, явно требующих синхронности". Начните с радикального сокращения ненужных встреч и строгого обоснования необходимости каждой оставшейся.

Действуя так (в рамках разумного), команда:

• Двигается быстрее за счет снижения "трения" коммуникаций.

• Сокращает потери времени.

• Повышает вовлеченность, давая сотрудникам автономию.

Асинхронность в действии: Больше, чем просто email. Хотя переписка по email — базовый пример асинхронности, для превращения ее в полноценный метод управления требуется внедрение следующих принципов и практик:

Выбор правильных инструментов: Используйте платформы, поддерживающие асинхронный поток: обмен сообщениями (Slack, Teams - с умными настройками уведомлений), совместная работа над документами (Google Docs, Notion, Confluence), управление проектами/задачами (Trello, Asana, Jira). Инструменты должны минимизировать потребность в мгновенной реакции.

Прозрачность и доступность информации (База знаний — это must-have): Вся критическая информация — решения, материалы, задачи, контекст — должна быть задокументирована и легко доступна всем участникам. Это:

• Ускоряет принятие решений (не нужно ждать ответа "хранителя знания").

• Снижает дублирование работы ("А мы уже это делали?").

• Позволяет новичкам быстро входить в курс дела.

• Это основа доверия в асинхронной среде.

• Четкие ожидания и сроки ответов: Установите и соблюдайте соглашения:

• Время ответа на несрочные сообщения (например, 24-48 часов).

• Сроки выполнения задач.

• Доступность людей (статусы в календаре, в мессенджерах).

• Это создает предсказуемость и снижает тревожность.

• Культура письменной коммуникации и доверия:

Пишите ясно и структурированно: Учитесь излагать мысли письменно, разделять информацию на блоки, выделять ключевые вопросы и действия.

Доверие — фундамент: Асинхронность работает только при уверенности, что коллеги выполнят свою часть вовремя и качественно. Этому способствуют прозрачность, соблюдение сроков и поддержка инициативы.

Голос/Видео для сложного контекста: Используйте короткие голосовые или видеозаписи вместо звонка, когда:

• Нужно объяснить сложную идею или процесс.

• Важен эмоциональный контекст (обратная связь, объявления).

• Это экономит ваше время на набор длинного текста и их время на понимание.

• Запись можно пересмотреть.

Переход на асинхронность требует новых навыков:

• Обучение работе с инструментами.

• Тренировка письменной коммуникации.

• Управление временем и личной продуктивностью в условиях автономии.

• Понимание почему это выгодно команде и каждому.

1. Проектное управление (пример из сферы строительства)

Команда занимается строительством нового офисного центра. Для согласования деталей отделки используется #### в асинхронном режиме, чтобы минимизировать совещания:

• Рекомендация: Архитектор предлагает вариант отделки фасада здания, основываясь на бюджете и внешнем облике района, и отправляет свое предложение в общий чат проекта.

• Согласие: Главный инженер и руководитель по закупкам просматривают сообщение, приводят свои аргументы и пишут согласие или комментарии в электронной системе управления проектом.

• Выполнение: Руководитель участка разбивает задачу по закупке и внедрению выбранных материалов, назначает ответственных и указывает сроки в рабочей системе.

• Вводные данные: Команда экологов асинхронно проверяет соответствие материалов необходимым стандартам и оставляет свои замечания к документу.

• Решение: Руководитель проекта анализирует все согласования и замечания и в рабочей системе фиксирует итоговое решение по отделке фасада.

В итоге все решения фиксируются в цифровой системе, участники подключаются к обсуждению только в нужный им момент, что экономит рабочее время.

2. Процессное управление (пример из сферы логистики)

Логистическая компания внедряет новый процесс оптимизации маршрутов доставки. Используется ##### для асинхронного принятия решений:

• Рекомендация: Аналитик по логистике консультируется с системой маршрутизации и предлагает новую схему распределения грузов, отправляя электронное письмо всем участникам процесса.

• Согласие: Менеджеры подразделений просматривают предложение и отвечают в корпоративной платформе с комментариями или согласием.

• Выполнение: Руководители смен распределяют новые маршруты своим сотрудникам через внутреннюю систему уведомлений.

• Вводные данные: Служба безопасности асинхронно добавляет комментарии касательно потенциальных рисков на определённых участках маршрутов.

• Решение: Операционный директор анализирует все отклики и через систему управления процессами утверждает новый порядок работы.

Такой способ коммуникации позволяет разным отделам взаимодействовать без необходимости многочасовых согласований и совещаний, автоматически фиксируя ход и результаты обсуждений.

Следующий уровень: Focus Time - высшая форма асинхронной культуры — осознанная замена потенциального совещания на выделенное Focus Time в календарях всех участников. Вместо синхронного обсуждения:

• Каждый углубленно работает над проблемой индивидуально в отведенное время.

• Результаты или предложения фиксируются письменно (документ, задача, комментарий).

• Дальнейшее обсуждение или принятие решения происходит асинхронно на основе представленных материалов.

• Это максимизирует глубину проработки и минимизирует время, потраченное "впустую" на совещаниях.

Внедрение асинхронной работы требует усилий и времени, но окупается значительными преимуществами: повышением гибкости, снижением стресса от постоянных прерываний, созданием среды для глубокой работы и, в конечном итоге, — ростом эффективности и качества результатов команды. Асинхронная работа позиционируется как эволюция от реактивности к осознанной продуктивности.

Продолжим?

Раздел 2 Подготовка.

Глава 1. Все что можно сделать до совещания, нужно сделать до совещания.

- Убедитесь, что все понимают, что будет происходить.

- Определите цель совещания

- Подготовьте повестку дня (даже короткую)

- Заранее опубликуйте повестку дня

- Опубликуйте или раздайте все необходимые документы перед совещанием, которые необходимо просмотреть заранее

- Определите наилучшее время и место для проведения собрания (с учетом вашего и других расписаний, рабочего процесса и местоположения, в соответствии с целью и повесткой дня).

- Приглашайте только тех участников, которые необходимы для достижения цели собрания

- Определите подходящий формат (очное, виртуальное или гибридное)

- Убедитесь, что помещение, виртуальное или иное, готово к приёму участников

- Обеспечьте печеньки для длительных совещаний

- Приходите до начала совещания

- Пообщайтесь с участниками перед совещанием

- Начните вовремя

Глава 2. Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались.

«Совещание — зеркало управленческой культуры.»

Михаил Клейнер

Совещание — это не просто встреча. Это процесс управления, требующий подготовки, культуры и понимания.  Совещание начинается не за столом. Оно начинается гораздо раньше. Многие руководители считают:

Главное — собрать людей. А там разберёмся.

- Нет.

Представьте театр. Там царит тишина. Все слушают. Аплодируют только в конце.

Теперь представьте стадион. Там кричат, поддерживают, реагируют сразу.

Два разных места. Две разные культуры поведения.

А теперь — совещание.

Один участник приходит, чтобы:

- обсудить (ждёт дискуссии).

Другой — чтобы:

- принять решение (ждет указаний).

Третий — чтобы:

- показать своё участие (просто говорит много).

Четвёртый — чтобы:

- услышать инструкции (молчит и ждёт).

И все они уверены, что знают, как должно проходить совещание.

Нельзя проводить совещания с людьми, у которых разные представления о том, что такое совещание.

А что будет, если актеры придут на премьеру без репетиций?

Сценарий не изучен.

Роли не распределены.

Декорации не готовы.

Каждый импровизирует на ходу.

Итог: Провал.

Если вы хотите, чтобы совещания работали — начните с информирования и обучения.

Вы управленец, не рассчитывайте на то, что у всех участников одинаковое представление вообще хоть о чем-либо. Убедитесь, что все знают, что такое совещание как к нему подготовиться, как в нём участвовать, как формулировать выводы, и зачем нужна повестка. Научите слушать, говорить, фиксировать поручения.

Каждое совещание безжалостно отражает реальный уровень управленческой культуры, дисциплины, уважения, прозрачности и эффективности в вашей команде или во всей организации.