Уволить незаменимого⁠⁠

Про того технолога, которого надо было выгнать, а я не выгнал. Назовём его, скажем, Сергей.

Серёга был хорошим парнем. Весёлым и смышлёным. Работал он на сложном агрегате, который осваивают годами. Учился он у поставщиков-иностранцев, которые это оборудование монтировали и организовывали тренинги, а затем у коллег с других заводов группы, которые сопровождали работу агрегата после отъезда европейцев.

Получился из Сергея хороший специалист с обширной базой. Ну а тонкости, как всегда, нужно познавать в бою. И вот на этих тонкостях мы и споткнулись.

Была одна история, из которой понятно – о чём я.

Пошёл как-то по линии брак. Сергей начал делать всё, как обычно. Проверил зазоры, параметры, критерии по сырью. Гонял температуру вверх-вниз, давление, зазоры во всех мыслимых диапазонах. И так по кругу. День за днём.

Искал причину примерно так, как человек ищет потерянные ключи под фонарём: там светло, поэтому искать удобно.

Наш алгоритм по поиску коренных причин, по которому я проводил массу тренингов и который висел на стенах во всех переговорках и кабинетах, чётко говорил – если причина не ясна, нужно в деталях понять теорию технологического процесса.

Для этого нужно изучать мануалы, снимать статистику, обращаться к поставщикам и прочим источникам – до тех пор, пока мы полностью не поймём все физические законы, руководящие процессом, и не выявим все факторы, влияющие на этот самый процесс.

Сергей алгоритм прекрасно знал. И прекрасно его игнорировал.

Тогда уже я сам начал спрашивать всех, кого мог. Довольно быстро одним из коллег с соседнего завода было предложено проверить равномерность распределения клея по слоям продукта. Тест довольно быстрый и пустяковый.

Сергей в очередной раз идею забраковал с классическим: «Да точно дело не в этом!»

Тест в итоге сделала служба качества и разбег ожидаемо оказался за гранью добра и зла. После этого причину нашли довольно быстро. А позже оказалось, что такой тест является обязательной и регулярной частью тех.процесса, которая, разумеется, не выполнялась.

И всё бы ничего, если бы такой подход не стал шаблоном поведения Сергея. Ведь дело не в том, что он не умел делать тест. Он не хотел допустить, что причина находится там, куда он не смотрел. Проверить клей значило признать, что его картина мира неверная. Что он чего-то не знает. А это ему было страшнее недели простоя.

Как говорят в ФСБ – детали не имеют решающего значения. Детали решают всё!

Такой подход, помноженный на повседневную работу, привёл меня к мысли об увольнении. Но, как я уже писал в предыдущем посте – я не мог себе этого позволить. Сергей был самым знающим человеком на заводе. Убери его и станет хуже, чем есть. Замены на местном рынке нет, тащить со стороны – не вариант. И Сергей это знал. И пользовался.

Постоянный шантаж и выкручивание рук по зарплате, не выполнение задач, саботаж – всё это шло в нагрузку к уже описанным выше проблемам. Короче сплошная головная боль.

Но я честно пытался всё это пофиксить.

Мой основной посыл был таким – подниму зп, если начнёшь ловить проблемы вроде того клея заранее и закрывать их так, чтобы не возвращались: регламентом, стандартом, процессом. Все ресурсы и знания я дам.

А дальше я начал делать то, что мне когда-то давно советовал мой наставник.

Однажды он спросил меня: «Что тебе сейчас мешает больше всего?» Я что-то ответил. Тогда он спросил: «Сколько времени ты уделил этому сегодня? А вчера?» Помню, что отвечать мне было стыдно.

Но в этот раз мне уже нечего было стыдиться.

Каждый день я что-то предпринимал. Проводил регулярные сессии один на один, организовывал тренинги, делал анализы вместе с ним бок о бок, согласовал ежемесячную надбавку при условии выполнения ряда задач, устраивал совещания с коллегами и европейцами и прочее.

И знаете что? Сергей на сделку не пошёл. То, что я от него хотел, он воспринимал как наебалово, а повышение хотел просто так. Потому что он и так клёвый. Но…

Когда я начал плотнее работать с Сергеем, я намного ближе стал общаться с ребятами на его оборудовании. И увидел там паренька, который был готов учиться без лишнего сопротивления.

И пока я учил Сергея, я параллельно начал растить и того оператора.

И так случилось, что парень созрел значительно раньше. Я это понял на одном разборе, когда он без меня докопался до причины ровно так, как я год выбивал из нашего технолога. Спокойно, по алгоритму, до конца. В ту минуту я понял, что пора.

И выгнал Сергея. С удовольствием и без единого сожаления о потраченном на него времени. Хотя, возможно, как раз благодаря этому. Потому что больше тратить на него не хотелось ни минуты…

А ведь Сергей знал, что мы растим оператора. Видел. И в упор не считал это угрозой. Он был так уверен, что незаменим, что даже не стал проверять, а так ли это.

Помните его: «да точно дело не в этом». А если в этом?

Мне кажется - самые опасные ограничения обычно находятся не в оборудовании, не в людях и даже не в процессах. Они находятся у нас в голове. И часто, мы не готовы видеть корень проблемы, который ломает наши убеждения.

Сергей не был готов. Ни на агрегате, ни в себе.

Я, кстати, тоже. Я честно считал Сергея незаменимым и потратил кучу ресурсов туда, куда тратить не стоило бы.

К сожалению, часто в этом и заключается борьба с неопределённостью – нам нужно сделать первый шаг, чтобы увидеть следующий.

Да, этот первый шаг может отнять у вас много времени и сил. И, вероятно, придётся перебрать несколько вариантов первых шагов. А что делать? Сложные проблемы требуют больших вложений.

С другой стороны – в этом и заключается опыт. В следующий раз такая же проблема уже не будет такой трудной. Но с первого раза попасть в правильное решение сложно. Почти невозможно… Не устаём искать варианты))))

Разъёб №6: «Трудные проблемы требуют больше времени. Или сколько ты уделил этому вчера?»

Разъёбы 1-5 - https://t.me/sanya_davay