Сегодня я проснулся с двумя мыслями, которые являются квинтэссенцией моего четвертьвекового опыта автоматизации:
Нельзя автоматизировать бардак. Можно автоматизировать процесс. Процесс есть всегда.
Процесс - это не обязательно документ или схема, это может быть то, как заведено или установлено на словах. Если никак не заведено - это бардак. Однако, если правила меняются раз в неделю и о их изменении менеджер узнает от директора в курилке, это тоже бардак, в автоматизацию такого процесса не стоит и соваться.
Проблема в том, что каждый понимает и выполняет процесс по своему. Люди часто косноязычны и некомпетентны спокойно рассказать про свой процесс, чтобы его можно было описать.
Люди часто ленивы и некомпетентны, чтобы прочитать, что написано о процессе даже полстранички.
Любой процесс можно описать на полстраницы так, чтобы любому было примерно понятно о чем он. Даже если процесс описан на ста листах, можно сделать выжимку на полстраницы.
Если мы говорим про автоматизацию процесса, то вторые полстраницы верхнеуровневого описания процесса должны занимать ответы на вопросы:
Чем установлены правила процесса? Закон, приказ или иной документ, в которых можно почерпнуть информацию по автоматизации, ограничениях и правилах;
Какие ресурсы участвуют в процессе? Департамент, подразделение, производственная линия и т.д. - со всеми нужно будет пообщаться, всё учесть;
Что подается на вход процесса? Заявки устные и письменные, накладные и т.д. - все что нужно зафиксировать и понять, как оттуда брать информацию;
Что является выходом процесса? Документы, программы, детали - все что нужно зафиксировать и понять, как вход преобразуется в выход.
Таким образом процесс - это знания о том, как с использованием установленных ресурсов и правил, то, что попадает на вход процесса превращается в результат процесса. Такой описанный процесс можно автоматизировать, главное чтобы это описание было утверждено владельцем процесса.
Этого достаточно для автоматизации процесса, но не достаточно для управления процессом.
Если мы говорим про управление процессом, должны быть установлены:
Владелец процесса - это ОДНО ответственное лицо с кого спрос за процесс и которое принимает решение, что процесс работает правильно;
Количественные метрики (характеристики) процесса, которые позволяют оценить, что процесс работает эффективно или нет. Например: если за неделю отработано менее 95% поступивших заявок, то процесс работает не эффективно.
Установка количественных метрик процесса - это высший пилотаж, доступный единицам.
Количественные метрики желательно рассчитывать автоматическим способом на основе записей, которые появляются в ходе выполнения процесса - журналы, логи и т.д. Если записей в процессе не хватает, их нужно расширить.
Здесь сломано много копий, потому что зачастую, чтобы измерить эффективность процесса, нужно учитывать временные метрики работы персонала. А персонал ох как не любит, чтобы его рабочее время учитывалось, эффективность рассчитывалась и саботирует это любыми способами. Поэтому делать это нужно как можно менее заметно. Например: не заставлять работника отмечать сколько часов он потратил на задачу, а засекать время, сколько задача находилась у работника.
С первого раза невозможно правильно установить количественные метрики процесса, которые правильно будут показывать эффективность работы процесса. Они устанавливаются эмпирически за несколько итераций.
Типичный пример проблемных метрик: среднее время выпуска продукции сократилось с двух недель до одной, но количество жалоб по качеству продукции увеличилось вдвое.
Если метрики процесса показывают, что он работает неэффективно, можно изменить:
метрики процесса;
ресурсы процессы;
сам процесс.
Зачем нужны метрики? Потому что системы без обратной связи не работают. Точнее работают, но нельзя быть уверенным, что они работают так, как этого требовалось.
Самая классическая автоматизированная система с метриками - это воронка продаж в CRM системе. Имея информацию по метрикам в воронке продаж, можно управлять каждой составляющей процесса продаж, несмотря на то, что сам процесс продаж может быть не формализован и не автоматизирован.
Важно помнить, что процессов в компании может быть несколько и они могут быть связаны между собой. Но нужно выделять основные процессы - процессы, нарушение которых приводит к тому, что компания перестает функционировать. Концентрироваться нужно на них. Закупка туалетной бумаги в кабинки - это тоже процесс, но не основной для большинства компаний.
