logicstream

Таки знаете, иногда в шутку

Разговоры случаются, но стоят оные

Дороже золотого запаса форта Нокс.

Мнение человека - золото.

Золото, этот кровавый металл

Способен играть на обе стороны.

Находя единомышленника, удивляешься.

Не меньше удивляешься и обратному.

Представьте рядового пролетария

С семьёй, детьми, кредитами.

Он понимает, что вокруг всё создано

Людьми рабочей породы.

Понимает, но плевать с высокой колокольни

Хотел он на принадлежность

Средств производства. Своё, отдельное

От остальных плебеев превыше всего.

Чем сей "актёр" выделяется?

Чем ты выделяешься среди других равных?

Лишь иллюзями своего. Иллюзиями того,

Что тебя человеком посчитают фантомные небожители.

"Чего там у хохлов?" - вопрошают любопытные умы.

Вы бы, уважаемые, на своё государство

Мельком взглянули, одним глазком.

А не те же процессы здесь бьют ключом?

Не запрещают ли у нас трудовую солидарность?

Не принуждают ли к сожительству профсоюзы

За простое "мы вас не тронем, вы только быдло в стойле держите"?

Опасаются змеиные дети интернациональной идеи.

Разве нет у нас чернорубашечников, что крестом православным

Мурло прикрывают? Ах, вы этого не желаете замечать?

Поздно будет, когда в дверь постучатся.

Разве не поспевают сочной ягодкой шовинизма плоды?

Для кого-то это ягодка обернется

Сталью на горле, верёвкой на шее, экспансивной пулей в груди.

Фантастика? Как бы не так. Одурманенный гнилой пропагандой

Рабочий Украины уже ощутил на себе все прелести террора "патриотизма".

Если проще, открытой террористической диктатуры

Господствующего класса и его прихлебателей,

Которые никогда не полезут в котлы,

Но с радостью произнесут речь про сгинувших в окружении.

На тему заработных плат и нежелания со стороны работодателя добровольно повышать оные сломано не мало копий. Логично же звучит, что никто не будет платить за товар или услугу больше той цены, которая обозначена? Если говорить про з/п, то она (в условиях капиталистической модели хозяйстсования) есть плата за рабочую силу, но не за результат труда, т.е. наемный работник выступает в качестве продавца собственной способности к труду, а работодатель - в качестве покупателя этой способности.

Покупатель стремится купить товар дешевле, а продавец - дороже продать. Если применить к отношению "работник - работодатель", то для повышения цены за способность к труду работнику достаточно найти другого покупателя (кстати, почему-то на этапе декларации намерения искать другого покупателя цена за рабочую силу может и возрасти). На этом, казалось бы, можно и закончить, но мы же не привыкли рассматривать сложные процессы однобоко, не так ли?

Введём в наше уравнение человеческий фактор, т.к. рассматривать общественные отношения без привязки к этой особенности - это совершать весьма грубую ошибку. Что касается бизнеса, то таким фактором обязано выступать осознание того, что человек - самое фундаментальное средство производства, т.к. никакое дело невозможно без участия людей. И чем масштабнее и ответственнее задача, тем большей ответственностью и большим объёмом знаний должен обладать человек (или группа людей).

Если смотреть на суть с точки зрения наёмного работника, то человеческий фактор выступает в виде матрицы, состоящей из материальной составляющей (для удовлетворения своих потребностей и потребностей своей семьи), социальных связей между работниками (дружный коллектив и т.д.) и осознания полезности своего труда (важное дело, которое приносит пользу обществу). В силу мировоззренческих особенностей последний пункт может либо отсутствовать, либо находиться в "спящем" состоянии (по разным причинам). Этот последний пункт, кстати, нынче модно называть вовлечённостью (но иногда почему-то забывать о пункте номер 1).

Можно начинать рассматривать? Ничего не забыли? Мы описали, можно сказать, замкнутую систему, но в рамках рынка замкнутых систем по определению не бывает. А кто всегда присутствует на рынке (кроме наёмного работника и работодателя)? Правильный ответ - покупатели услуги/продукта и другие работодатели/бизнесмены (или юр. лица), которые желают свой кусочек пирога, формируемого на основе денег, имеющихся у покупателей (физических и/или юридических лиц).

Представим гипотетическую ситуацию. Некая компания, решила сэкономить на фонде оплаты труда. Руководители отчитались о сокращении штата (или о сокращении и последующем наборе людей, готовых довольствоваться меньшим), вышестоящее начальство получило красивые отчеты, бизнес продолжает приносить ту же прибыль, но уже за меньшие деньги. Красота, не правда ли? Вот только услуга/продукт надлежащего качества производится именно теми самыми людьми, за счёт которых и происходит оптимизация расходов по внутреннему направлению. Само собой, если работник А (которого впоследствии "оптимизируют" тем или иным способом) выполняет свою работу условно на 5 из 5, то будет ли работник Б (пришедший на смену А) стремиться исполнять ту же работу на 5 из 5 за меньшую плату (с учетом инфляции)? Очевиден процесс снижения качества.

Аналогичный процесс снижения качества возможен и при распределении обзязанностей ушедшего работника среди его коллег. Само собой, рынок (в виде покупателя и его кошелька) какое-то время будет продолжать платить за услугу/продукт (даже при условии постепенного снижения качества). Тут никаких споров нет. Инерция всегда присутствует в качестве рыночного фактора в том или ином виде: от платы за бренд до других очевидных (и не очень) причин.

Но период инерции, как известно из курса физики, всегда заканчивается. Инерция рынка никого жалеть не будет. Все мы помним, что практически любая ниша продуктов/услуг содержит несколько игроков. Каждому игроку нужна прибыль (посредством части которой в конечном итоге можно нанять тех, кто обеспечит качество и количество). Каждый борется за свою порцию десерта (или нормы прибыли). Снижение же качества продукта или услуги одного игрока - это щедрый подарок для других, более изворотливых и прагматичных, к которым, между делом, скорее всего и уйдёт работник А (и уже там будет выбивать 5 из 5, если, конечно, условия устроят).

А как же аутсорс? Можно же заплатить другому игроку, чтобы его сотрудники обеспечили количество и качество, не так ли? Думаю, что вполне логичный вопрос, если исходить из того, что подрядная организация всегда и везде выполнит любую задачу на 5. Увы, для подряда действуют те же правила, что и для отдельного работника - чем выше оплата, тем выше качество (и наоборот). И это без учёта внутренней "кухни", связанной с удержанием профи, чтобы оные не думали уходить в другую аутсорс-контору.

Если смотреть объективно на всё вышесказанное, выглядит ли требование работника (или работников в рамках проф. объединения) о повышении заработной платы какой-то прихотью? Ответ очевиден. Более того, формула вида "не нравится здесь, ищи другое место" в данном контексте приобретает совсем иной смысл...
***
Статья написана 15 октября 2017 года

Для многих работодателей создание профсоюза - это явление неприемлемое, которое срочно требуется свести на нет. Если смотреть в краткосрочной перспективе, то опасения могут казаться вполне реальными, не фантомными. Зарождение профсоюза - это стихия, но стихия совсем иного качества, если сравнивать со стихиями природными (аналогии, конечно, уместны, но это лишь аналогии, а не точные копии). И благотворную среду создают не профсоюзные активисты. И различного рода поводы не они подбрасывают на сухую стружку. Да и сухая стружка сама по себе не образуется (когда лес рубят, что остаётся?).

Корни всех профсоюзов лежат в неосторожных движениях при достижении (или попытке достижения) бизнес-целей (прибыль, прибыль и ещё раз прибыль). И эти самые движения связаны с теми же процессами, которые переживает любая организация на этапе развития/роста - с волей к труду, с ощущением общего дела, когда успехи одиночек (или групп одиночек) поощряются, а те, кто по каким-то причинам отстают, очень стараются поспевать. Та же стихия, не находите, уважаемые читатели? Это высокотемпературное дыхание прогресса, остановить которое невозможно. Приглушить - да, замедлить - да, но не погасить. Кстати, тема одиночек в корпоративной среде требует отдельного рассмотрения в рамках другого бумагомарательства. Уж очень она интересна с позиций общего дела и доверия к людям.

Итак, в краткосрочной перспективе (в острой своей фазе) настоящее рабочее движение очень даже способно вызвать и беспокойство (не только в рабочей среде), и проблемы в управлении (профсоюзы имеют право на акции прямого действия, что закреплено законодательно). Виноваты ли работники в своём недовольстве? Вопрос скорее риторический, чем практический. Если же смотреть вдаль (т.е. на долгосрочную перспективу), то сам по себе факт того, что работники желают работать именно здесь, а не где-то в другом месте, красноречиво говорит сам за себя. Он заявляет: "Мы живые! Мы не серая масса! Мы не безликие цифры в отчётах!" Само собой, всегда подразумевается экономическая основа (куда ж без неё?), но есть и нечто другое - потребность в самореализации. И эта потребность тем выше, чем более творческим является характер труда.

Такая вот диалектика: с одной стороны - вроде как опасность, с другой - долгосрочная перспектива и стремление создавать. И многое в этом дуализме зависит от самого работодателя, от его доверия (или недоверия) к людям. Не доверяешь и не поощряешь - получаешь сотрудников, которые будут делать своё дело исключительно в рамках должностных обязанностей, без творческой жилки, без огонька, без энтузиазма (эти качества, на мой взгляд, полезны не только в рамках обособленных групп людей). А что главное для дела? Не эти ли самые качества? Если лирически отступить (а может и не лирически), то, естественно, всё зависит от дела: для одних - это означает именно создавать, для других - дело может заключаться в манипулировании и ходьбе по головам (что верно как для различных объёмных иерархий, так и для профсоюзной деятельности, если она имеет под собой эгоистичную почву).

И вот с этого момента (с профсоюзных организаций, построенных на основе эгоизма), как мне кажется, начинаются все страхи работодателя (который, кстати, сам не святой вовсе, если усреднить). А такие организации, стоит признать, есть: от полностью подконтрольных работодателю до гигантов, имеющих первички в периметре множества крупных юр. лиц, но построенных по этому самому удушающему принципу нулей и единиц. Ведь одно дело - вести какой-то спор с одним недовольным человеком, который что-то желает исключительно для себя, другое - иметь дело с некоторым количеством людей, объединённых личным недовольством исключительно корыстного характера.

Какие, однако, занимательные пироги из мнительности, недоверия, личных интересов и интересов коллективных. Что тут ещё сказать? Разве что обобщить и сделать выводы.

1. Характер проф. объединений (если превалируют именно общий интерес) есть практически точная копия той командной атмосферы, которая наблюдается в любой малой организации на этапе роста, где за соответствующую ответственность и добросовестный труд человек получает взамен как благодарность самого коллектива, так и материальное вознаграждение. Разница лишь в максимальном количестве возможных участников.

2. Если же говорить, про квази-профсоюзы (вершина всего - личный интерес), где каждый участник желает лишь формально быть частью большой группы, получая какие-то выгоды (может получить, а может и нет), отдавая часть заработанных денег в общую кассу, пользуются которой чаще всего не рядовые участники, то это не профсоюз, а скорее удачный бизнес на, якобы, общей идее (с нулями и единицами у основания пирамиды).

3. Профсоюз, подконтрольный самому работодателю, даже кружком по интересам с минимальным количеством участников сложно назвать. Участников (исключительно формальных) может и будет энное число, но это все обман, иллюзия. Никаким коллективизмом тут и не пахнет. Просто дополнительный инструмент контроля раб. единиц.

4. Та самая командная (хоть это слово уже и набило оскомину) атмосфера из п.1 (где человек несёт ответственность, а не является безликой функцией) есть один из самых мощных стимулов, который только возможен в современном обществе. Объединённая воля людей - это то самое явление, которое, если говорить про бизнес (да и в общем), поощряется на этапе роста, но его опасаются на этапе зрелости. Вот только за зрелостью всегда наступает старость. В отличие от старости человеческой, старость организации возможно повернуть вспять.

P.S. Паразиты ли?
***
Статья написана 15 января 2018 года

Современную инфраструктуру любого крупного игрока на рынке ИТ услуг (хостинг, сотовая связь, фиксированная связь, проводной интернет и т.д.) сложно представить без огромных компьютерных сетей, построенных на основе отдельных автозалов или целых центров обработки данных (ЦОД). Любая сеть - это не только вычислительные устройства, но и часто довольно протяженные кабельные сети (как медные, так и оптические).

Небольшой ликбез

Автозал - помещение с заранее подготовленными системами электропитания и кондиционирования, где размещается огромное количество шкафов (стальная конструкция высотой до 2-х метров), в которые непосредственно монтируется серверное и коммутационное оборудование. Чаще всего присутствует и СКС (структурированная кабельная система) - грубо говоря, огромное количество оптических и медных кабелей, объединяющих множество коммутационных элементов, посредством которых включается в сеть серверное оборудование. Автозал, если говорить о географическом положении, может располагаться как в составе ЦОДа, так и быть единственным в здании.

ЦОД (центр обработки данных) - это, если, опять же, говорить упрощенно, здание (или даже целый бункер), построенное именно для целей размещения серверного оборудования. Количество автозалов внутри ЦОДа зависит лишь от масштаба замысла проектировщика.

***

Интерес представляет именно СКС. Хорошо, когда изначально она была продумана и реализована на 5, т.е. имеется достаточное количество кросс-коннектов (совокупность кросс-стоек и кросс-панелей у каждой целевой стойки с оборудованием). Представим на минуточку, что при проектировании, например, отдельного автозала не предусмотрели нужное количество кросс-коннектов, т.е. физических каналов, которыми можно связать (как по медному кабелю, так и по оптическому) различные шкафы в пределах автозала. Что в этом случае делать? Самое простое решение, которому следуют инженеры - это самостоятельная прокладка нужных кабелей и проводов, но тут в дело вмешивает он (великий и ужасный) - человеческий фактор.

А человеческий фактор (особенно, если к оному добавить строгие временные рамки) рано или поздно приводит к хаосу (в буквальном смысле) в плане аккуратности размещения проводных коммуникаций под фальшполом или в кабель-каналах над стойками, когда легче пробросить новый "шнурок", чем выяснять возможность переиспользования уже прокинутых, но по каким-либо причинам отключенных от оборудования. Естественно, если своевременно не разгребать беспорядок, количество незадействованных кабелей будет неуклонно расти, что обязательно приведет к ощутимым трудностям при подключении нового оборудования к сети. И если протяжка медных коммуникационных "ниточек" только доставит неудобства, то с оптикой (оптическими патчкордами) история совсем иная, можно сказать, более "драматичная"...

Оптические линии хороши тем, что имеют очень высокую пропускную способность (такая вот очевидная очевидность), поэтому используются не только для передачи данных между отдаленным точками, но и внутри автозалов. У оптики, если говорить именно о той, которую чаще всего используют внутри помещений, есть существенный недостаток - низкая прочность, если сравнивать, например, с витой парой (UTP), поэтому в большинстве случаев оптические линии внутри помещений "упаковывают" в гофрированный шланг, защищающий драгоценную оптическую линию от механических повреждений. И хорошо, когда заранее известно, что, например, от стойки А до стойки Б необходимо протянуть, например, 5 оптических шнурков, которые вполне реально спрятать в один гофрированный шланг. Но если от стойки А просто позарез требуются оптические линии в 5 разных серверных шкафов?

Итак, 5 оптических линий от одного северного шкафа к пяти другим - это вполне реально, но затратно в плане использования полезного места (хотя не особо критично для данного примера), т.к. диаметр "гофры" (гофрированный шланг) - это 3-5 см (или более), а диаметр оптического кабеля - 1-2 миллиметра. А теперь усложним задачу и увеличим масштаб - каждой из 10-ти стоек группы А (А1, А2, А3...А10) необходимо 5 оптических соединений с 10-ю разными стойками группы Б (Б1, Б2, Б3...Б10), при этом есть вероятность увеличения потребности в оптических линиях. Представили эту "ужасающую" картину с переплетением "гофры"? Впечатлило? Теперь дополним наш "натюрморт" множеством соединений вида "обыкновенная витая пара" (UTP) и кабелями электропитания...

Вопрос с перекрестными соединениями вида "каждый с каждым", как мне кажется, фундаментален при построении ИТ-инфраструктуры. И решение есть только в инновационной плоскости беспроводных технологий. При этом известно, что Wi-Fi для этих целей явно не подходит, но в каких технических "дебрях" искать ответ? Кстати, если передача данных на серьезные расстояния возможна посредством оптических "шнурков", то почему бы оной не быть в воздушной среде на расстояния небольшие? Как говорится, правильный вопрос - это уже половина ответа. Обратим свое внимание на беспроводную технологию, известную под "ником" Li-Fi.

Li-Fi (Light Fidelity) — это двунаправленная, высокоскоростная беспроводная коммуникационная технология. Термин был придуман Харальдом Хаасом. Данный вид передачи данных использует видимый свет, как канал связи (в отличие от радиоволн в Wi-Fi). Таким образом Li-Fi принадлежит к технологиям VLC. Также был установлен рекорд скорости в 100 раз превышающий Wi-Fi, 224 Гб/с (из Википедии).

Li-Fi впечатляет. Только представьте, что больше не нужны эти нагромождения проводов? А как легко станет запускать новые ИТ-проекты, когда более не потребуется тянуть сотни метров кабеля? Это ли не (весьма, кстати, ближайшее) будущее? Увы, но пока в области Li-Fi технологий есть только решения, облегчающие организацию сети лишь в плане рабочих мест в офисе, но я уверен, что эра применения этой технологии в промышленных масштабах (автозалы, ЦОДы) не за горами. Не хочу показаться слишком самоуверенным, но та компания, которая первой выйдет на рынок с внятным решением вида "Li-Fi для автозалов", получит огромное преимущество в сфере ИТ.

Конкретизируем систему Li-Fi для применения в промышленных масштабах. Само собой, нужна клиент-серверная архитектура. "Сервер" - Li-Fi-маршрутизатор с возможностью объединения нескольких физических устройств в один логический кластер. "Клиент" - приёмо-передатчик светового сигнала с некоторым количеством портов: оптических (как одномодовых, так и многомодовых) и медных (RJ-45). Не обойтись тут без модульности (как для "клиента", так и "сервера") - это основа основ любого серьезного ИТ-проекта. Если нет модульности, то и возможностей касательно модернизации не так уж и много.

Если модульность для "сервера" - это возможность объединения нескольких физических устройств в одно логическое, то для "клиента" - это возможность изменять конфигурацию в плане наличия тех или иных физических разъёмов и модулей (оптические порты, порты типа RJ-45, приёмо-передатчик светового сигнала). Например, Li-Fi-клиент можно представить в виде устройства, которое изначально содержит только разъёмы для подключения разных по функциональности плат (ФП): приёмо-передачики, наборы различных портов. Весьма полезны были бы разъёмы для объединения нескольких "клиентов" с целью увеличения количества используемых функциональных плат (ФП).

А теперь еще конкретнее. Представим автозал с некоторым количеством замонтированных Li-Fi-маршуртизаторов, подключенных к общей сети организации, где, например, имеется 5 рядов стоек без оборудования (электропитание имеется), оснащенных Li-Fi-клиентами. Представили? Далее представим, что владельцу (пусть это будет, к примеру, сотовый оператор) автозала понадобилось подключить 10 серверов к общей сети. Что понадобится сделать инженерам? Собственно говоря, их действия ограничатся монтированием оборудования в стойку и соединением серверных портов с портами Li-Fi-клиента. Далее - дело тонкой настройки (если упрощённо). Никакой бюрократии в плане выделения нужного количества линков на ближайшем сетевом оборудовании (и эта самая бюрократия в крупных организациях частенько отнимает львиную долю времени при вводе в эксплуатацию новых элементов сети) и минимизация времени до появления новой "боевой единицы" в распоряжении ИТ-специалистов (инженеров, программистов и т.д.).

Если резюмировать, то беспроводные технологии на основе Li-Fi выдают следующие козыри (весьма, кстати, существенные):

1) Отсутствие хаоса с нагромождением кабелей. Какие-либо проводные коммуникации используются только при организации связи между разными автозалами.

2) Улучшение условий кондиционирования оборудования, т.к. исключается вероятность "аккумуляции бардака" под фальшполом (если data-кабели "валяются" именно там).

3) Ускорение ввода в эксплуатацию любого оборудования, т.к. не требуется каждый раз "тянуть" сеть при появлении новой "боевой единицы".

4) Упрощение процедуры перемещения оборудования.

5) Повышение надежности соединения. Даже если между Li-Fi-маршрутизатором и приёмо-передатчиком возникнет препятствие, уменьшится скорость передачи, но сеть будет "жить" за счет отраженного сигнала (если же повредить, например, оптический кабель, то он подлежит замене или сложной процедуре "сварки", на что может уйти прорва времени). Кстати, а если в автозале разместить еще и зеркала?

6) Безопасность соединения, т.к., в отличии от Wi-Fi, световой сигнал не покидает пределов помещения.

***

Статья написана 21 ноября 2016 года

Кто хоть раз работал в ритейлерских сетях (например, Евросеть, Связной, МТС, МегаФон, БиЛайн, Теле2 и т.д.) или углублялся в суть рабочего процесса, связанного с продажами, прекрасно знает страшное слово, сравнить которое можно разве что с одним из всадников Апокалипсиса. Имя этого всадника - недостача.

Частенько служба безопасности ритейлов не утруждает себя в поиске технически грамотных решений, посредством которых можно существенно упростить поиск пропажи, а идёт по самому лёгкому пути - надавить на юридически неграмотного сотрудника (Работа для активных и молодых, а также не знающих свои трудовые права?), дабы "стрясти долг" с того, кто эту самую недостачу обнаружил или с того, кто закрыл предыдущую смену. Мало того, что такие действия СБ весьма напоминают обычное вымогательство, так и ещё и подрывают сплочённость людей, загнанных в рамки инструкций и не самого гуманного трудового графика (например, с 9 до 21, т.е. 12 часов).

Попробуйте простоять на ногах 12 часов и всё это время соблюдать бдительность кошки, выслеживающей мышек. Если к этому добавить явление неполного штата сотрудников на торговой точке (что редкостью не является), то вероятность что-то "потерять" увеличивается в разы. Откуда вся эта информация? К большому сожалению директоров ритейлерских сетей, есть огромное множество сайтов и форумов, где бывшие и нынешние работники делятся мнениями о работодателях. Кстати, соответствующим органам хорошо бы конкретно "прошерстить" всех этих ритейлеров на предмет массового нарушения трудового законодательства...

Как минимизировать вероятность возникновения недостачи, а, следовательно, и негативные последствия как для бизнеса, так и для людей, подписавших коллективный договор материальной отвественности (именно такие подписывают работники на точках продаж)? На помощь нам придут технологии и автоматизация процессов контроля за имуществом (кстати, как-то уже писал на схожую тему, но там речь шла о серверном оборудовании).

Начнём с компонентов. Нам понадобятся следующие девайсы:

1. Специализированная касса с полным контролем внесения/выдачи наличных средств.

2. Устройство контроля открытия витрин и ящиков, где хранятся ТА и другие дорогостоящие изделия.

3. Персональные магнитные ключи (для операций, связанных с п.1-2).

4. Датчики с идентификационными данными (imei, серийный номер и т.д.) на каждое устройство.

5. Регистраторы перемещения устройств, промаркированных спец. датчиками (см. п.4).

6. Специализированные сканеры для датчиков из п.4.

7. Сервер контроля за датчиками (п.4), регистраторами (п.5), сканерами (п.6) и кассовым аппаратом, принимающим наличные деньги (п.1).

8. Сервер с системой управления базами данных (СУБД).

Компоненты обозначены. Приступим к алгоритмам, которые целесообразно разделить на 2 типа: алгоритмы, касающиеся взаимодействия с кассовым аппаратом; алгоритмы, связанные с непосредственной продажей ТА (и других устройств).

I. Алгоритмы взаимодействия с кассовым аппаратом

Тут есть 2 варианта:

1. Кассовый аппарат специализирован под функцию банкомата (т.е. внесение/выдача денег происходит через спец. приёмники), но с той особенностью, что выдача д.с. (в виде сдачи) возможна только при проведении покупки или проведении операции размена. Открытие же самой кассы - только посредством приложения персонального магнитного ключа и только при проведении инкассации. Если таких устройств нет, то их стоило бы придумать.

2. Кассовый аппарат оборудован только системой контроля доступа по персональному магнитному ключу. В этом случае каждая покупка, сопровождающаяся использованием наличных денег, будет аналогом открытия кассы по факту инкассации из п.1.

1. Кассовый аппарат специализирован под функцию банкомата

а) Фиксация на спец. устройстве персонального магнитного ключа продавца.

б) Сканирование товара.

в) Кассовый аппарат ожидает внесения наличных средств в виде суммы, равной или превосходящей цену товара.

г) Внесение д.с., автоматическая проверка на наличие фальшивок и их автоматический подсчёт.

д) Вычисление и выдача сдачи.

е) Расчёт текущей суммы в кассе.

ё) Расчёт необходимого запаса разменных купюр.

Каждый из этапов сопровождается занесением соответствующих данных в СУБД.

Если речь идёт про размен, то алгоритм будет иметь такой вид:

а) Фиксация на спец. устройстве персонального магнитного ключа продавца.

б) Обозначение суммы размена.

в) Внесение д.с., автоматическая проверка на наличие фальшивок и их автоматический подсчёт.

г) Выдача размена. Например, если было внесено 10 купюр по 100 рублей, то выдаётся купюра номиналов в 1000 рублей.

д) Расчёт необходимого запаса разменных купюр.

Естественно, каждый из этапов должен сопровождаться занесением соответствующих данных в СУБД.

С инкассацией всё ещё проще.

а) Фиксация на спец. устройстве персонального магнитного ключа продавца.

б) Фиксация на спец. устройстве персонального магнитного ключа инкассатора, т.е. одним персональным ключом, находящимся на руках у продавца-консультанта, открыть кассу просто не будет возможности.

в) Открытие кассы.

г) Выемка д.с., не относящихся к необходимому размену.

д) Закрытие кассы.

Само собой, всё фиксируется в СУБД (через сервер контроля).

2. Кассовый аппарат оборудован только системой контроля доступа по персональному магнитному ключу

В этом случае система менее защищена, но при должной организации процесса использования кассового оборудования можно добиться вполне хороших результатов. Тут нам понадобится взаимодействие с системой видеонаблюдения. Камеры системы должны быть размещены так, чтобы происходила точная фиксация вносимый денежных средств и лица человека, производящего операции с кассовой техникой. Итак, сам алгоритм:

а) Фиксация на спец. устройстве (которое блокирует кассу) персонального магнитного ключа продавца.

б) Сканирование товара (пункт отсутствует при проведении инкассации).

в) Видеокамеры начинают фиксацию всех действий работника, а спец. устройство отправляет time-код в СУБД.

г) Работник вынимает или помещает д.с. в кассу (при покупке или инвентаризации).

д) Закрытие кассы.

Все действия фиксируются в СУБД.

II. Алгоритмы, связанные с непосредственной продажей ТА (и других устройств)

Пожалуй, начнём с условий.

1. Каждое устройство должно быть помечено специальной электронной наклейкой, содержащей краткую информацию (модель, imei, стоимость и т.д.). Наглядный аналог - программируемые наклейки NFC (они, правда, для других целей, но в качестве примера технологии - сойдёт). Желательно, чтобы данные девайсы можно было бы многократно переиспользовать.

2. Все места хранения ценного товара необходимо оборудовать устройствами контроля за прогр. наклейками и устройствами контроля открытия/закрытия, осуществляемых посредством персонального магнитного ключа продавца. Целесообразно разделить хранение ценных товаров от других, помечать которые электронными маркерами нет необходимости.

3. Места хранения непромаркированного товара хорошо бы также оборудовать устройствами открытия/закрытия посредством электронного ключа продавца.

4. Все выходы (в т.ч. и служебные) необходимо оборудовать устройствами контроля за выносом/вносом промаркированных товаров.

5. Программирование наклеек-маркеров и их крепление к ценным товарам необходимо осуществлять вне торговых точек. Если же товар уже на точке продаж, то маркировка осуществляется выездными ИТ-специалистами (или специалистами от СБ).

6. Не лишним было бы наличие на пункте продаж информационного стенда, посредством которого можно было бы узнать характеристики любого устройства, дабы лишний раз не открывать стенды с ценными товарами.

Собственно, сам алгоритм.

1. Покупатель выбрал необходимый товар.

2. Продавец-консультант посредством персонального ключа открывает "склад" с ценным товаром.

3. Устройство контроля фиксирует выемку товара и считывает данные с прогр. наклейки.

4. Продавец консультант на кассе считывает данные с электронного маркера посредством спец. сканера.

5. Наклейка-маркер снимается с устройства и помещается в спец. контейнер для отправки на пункт программирования маркеров и дальнейшего переиспользования.

6. Клиент оплачивает товар и покидает пункт продаж.

Вы, уважаемые читатели, вероятно, уже догадались, что все действия заносятся в СУБД. Если же говорить про продажу товара, не помеченного спец. маркером, то из алгоритма исключаются п.3 (та часть, где говорится про считывание данных), п.4 и п.5. Более того, даже схема без электронных закладок (но с фиксацией открытия стендов посредством перс. электронных ключей) куда более эффективна, чем существующий алгоритм продажи ценного товара...

Немного пофантазируем и представим, что есть устройство, посредством которого можно одновременно принимать данные от всех наклеек-жучков, находящихся в пределах места хранения. В этом случае процесс инвентаризации упрощается до запуска процесса сканирования. Но это так, всего лишь инженерная лирика...

Итого, именно системно-технологический подход (а технологии позволяют решить многое) к проблеме наиболее эффективен при ведении ритейл-бизнеса (или любого другого бизнеса), а не кипы инструкций и обещания "кар небесных" за пропажу товара, когда человек работает более 8 часов к ряду, т.к., увы и ах, но человеческий фактор не отменить. Более того, любая компания должна думать прежде всего о людях, создающих доход, а не только об этом самом доходе без учёта интересов наёмного рабочего. Это и называется, как мне кажется, эффективным менеджментом (или ТОП-менеджментом)... А вот случаи, когда руководство требует от живых людей поведения роботов-рабов посредством запугивания, удержаний, ура-мотивации - это малоэффективно или даже вредно, т.к. не формирует уважение к труду и к самой компании, а только отталкивает. Именно эта неприязнь порождает текучку кадров... Кстати, давно пора вводить понятие (наравне с потерей доверия) - кадровый саботаж.

***

Статья написана 11 июня 2017 года

Время стремительно бежит вперёд с возрастающей скоростью. Ускорение ритмов жизни касается всех сфер деятельности, в т.ч. и сферы управления государством. От скорости реакции власти на те или иные вызовы напрямую зависит благополучие граждан (а иногда даже и жизни). Немаловажное значение играет и качество принимаемых управленческих решений, поэтому формулы вида "Лучше быстрое, но плохое решение, чем потеря времени на поиск оптимального" должны кануть в Лету раз и навсегда.

Нельзя не упомянуть и про синхронизированность всех этажей власти. От этого "условного" параметра зависит как отношение людей к власти, так и эффективность исполнения задач, спускаемых сверху вниз. Если кратко, то суть сводится к такому простому выражению: "Слова, публично произносимые из уст первых лиц государства не должны расходиться с делами на местном уровне". Логично, не правда ли? На деле же возможна вероятность (иногда весьма высокая, игнорировать которую смерти подобно) "рассинхронизации".

Проявляться "рассинхрон" способен в виде различных явлений: коррупция, нецелевое расходование средств, некомпетентность, карьеризм на грани неуважения к коллегам или даже откровенный саботаж. Все эти проблемы хорошо знакомы как рядовым гражданам, так и государственным управленцам (здравоохрание, правоохранительная система, образование, армия и т.д.). Эти же проблемы периодически провоцируют громкие дискуссии в обществе, которые, стоит заметить, часто носят напряженный характер. Я уж молчу про разных демагогов и болтунов (и тут даже политич. принадлежность не важна), спекулирующих на данной тематике...

Если есть проблема, значит должно быть и решение. Итак, условно проблемы, присущие процессу управления, можно разбить на 2 ветви: деньги (коррупция, нецелевое расходвание средств и т.д.) и эффективность (саботаж, карьеризм, недобросовестное исполнение служебных обязанностей и т.д.). Не смотря на то, что мы выделили 2 направления, объединяет их одно существенное условие - человеческий фактор, который, кстати говоря, имеет двоякое влияние. Если говорить про человеческий фактор со знаком "минус" (кстати, обычно его и имеют в виду, когда говорят о человеческом факторе), то он тесно связан с гипертрофированными эгоистическими устремлениям (жадность, зависть, лень, отсутствие профессонализма и т.д.). При "плюсе" же в цене такие качества, как честность, добропорядочность, желание искать ответы (и проч.). Главное - создать такие условия в гос. структурах (верно и для бизнеса), при которых "управленцам-минусам" не найдётся места.

1. Деньги (коррупция, нецелевое расходование средств и т.д.)

Деньги, к которым имеет доступ различные чиновники - это бюджет, формируемый из налогов, т.е. бюджетные деньги. Оные обязаны работать на обеспечение нужд населения и государства (банальная банальность). Ясное дело, что расход средств необходимо неустанно контроллировать, т.к. растрата или нецелевое расходование этих средств обязательно приведёт к печальным последствиям: преждевременный износ инженерных коммуникаций, некачественное дорожное покрытие, отток квалифицированных кадров (например, при недостаточном финансировании школ) и т.д.

Как сделать так, чтобы средства всегда выделялись своевременно, а их расходование всегда было целенаправленным (т.е. без "серых" схем)? Да-да, В РФ уже есть сайт гос. закупок, который функционирует с 2008 года (и приносит реальные результаты в плане борьбы с коррупцией), но этого, на мой скромный взгляд, недостаточно, т.к. данная система является справочником с минимумом автоматических функций (надеюсь, что ошибаюсь). Идеальная схема должна стремиться к формуле "запрос на закупку товара или услуги -> согласование вышестоящего начальства (или нескольких контроллирующих органов) -> конкурс -> выбор поставщика -> оплата -> исполнение" + фиксация каждого этапа в формальном виде и сохранение информации в нескольких базах данных (для обеспечения резервирования) + автоматический анализ каждой транзакции исходя из определенных правил (например, поиск изначально завышенных цен). Если касаться только движения денежных средств, то схема проста - N у.е., выделенных из бюджета, должны быть равны N у.е., поступивших на счет исполнителя.

Также было бы хорошо иметь непосредственную обратную связь с жителями каждой территориальной единицы, которая исполняла бы роли (естественно, с занесением в базу данных):

1) оценка качества проведенных работ;

2) запрос на проведение каких-либо работ.

В общем, смысл таков - аналитический контроль за каждым заказом на каждом этапе исполнения и контроль статистический по проведенным заказам/работам. И современный уровень технологий это позволяет. Плюсы же очевидны:

1) автоматическое отслеживание каждого заказ на предмет нарушений/странностей;

2) контроль расхода бюджета по каждой территориальной единице в любой момент времени;

3) возможность прогнозирования потребностей в денежных средствах любой территориальной единицы (например, исходя из данных за предыдущий период).

Если резюмировать, необходимы такие условия расходования бюджетных средств, чтобы либо вообще не было возможности увести денежные средства на сторону, либо чтобы наказание было просто неминуемо (так сказать, практическая реализация принципа неотвратимости наказания). Для описанной нами системы есть одно замечательное следствие, которое заключается в притоке людей, которые действительно желают работать на благо других людей (и оттоке тех, кто рассматривает власть сквозь призму корыстных интересов).

2. Эффективность (саботаж, карьеризм, недобросовестное исполнение служебных обязанностей и т.д.)

Здесь важна максимально объективная оценка чиновника, которая бы основывалась на двух направлениях: отзывы жителей из состава инициативной группы (состав которой хорошо бы менять перед каждым голосованием в случайном порядке), отзывы коллег и начальства. Естественно, речь идет об удаленном голосовании, например, посредством специальной формы на сайте. Важные моменты:

1) никакой анонимности (авторизация на ресурсе, где возможно оставлять какие-либо оценки деятельности чиновника, должна быть такой, чтобы на все 100% подтверждалась личность);

2) анализ рейтингов должен коррелировать с оценками, касающимися исполнения поручений/заказов от начальства и отработки жалоб от населения.

Подобная интегральная оценка позволит продвигаться по служебной лестнице именно тем, кто этого реально заслуживает.

О карьеризме

Саботаж (в плане игнорирования поставленных задач) и недобросовестное исполнение служебных обязанностей - с этим всё понятно, но, возможно, кому-то покажется, будто бы карьеризм не так уж и плох.

Одно из определений говорит: "Карьеризм - погоня за личным успехом в своей служебной, научной и пр. деятельности, вызванная корыстными целями, в ущерб интересам общественного дела". Из определения следует, что сиё явление не носит столь позитивный смысл, какой иной раз в него вкладывается. Пояснения, думаю, здесь излишни...

***

Выводы

1. Жизненно необходимы условия, при которых не будет никакой возможности использовать бюджетные средства не по назначению. Наличие же этих условий подстегнёт приток во властные структуры честных и порядочных людей. Современный уровень технологий позволяет создать такие условия.

2. Более эффективные принципы расходования бюджетных средств (с наличием контроля на всех этапах) позволят улучшить качество жизни граждан.

3. Интегральные (или совокупные) оценки деятельности органов власти позволят наиболее объективно оценивать эффективность управленческого процесса и своевременно вносить изменения, если в этом есть необходимость. Плюс ко всему, этими же оценками в какой-то мере можно руководствоваться при назначении какого-либо чиновника на более высокую должность.

P.S. Всё вышеописанное навеяно размышлениями о концепции электронного правительства.

***
Статья написа 23 января 2017 года.