Ligrant

Далее работа пошла по двум направлениям одновременно: работа с управленческими компетенциями собственника и регламентацией работы компании.

Работа с собственником в таком деле занимает более 60% времени. Как бы я не любил выражение «менять мышление», которое извратили до безобразия, но оно подходит лучше всего. Человек пол жизни видел только один тип управленческой модели и поведения руководителя, которая привела его в то место, где он находится в данный момент. Работа ведется по обучению основам управления: планирование, делегирование, контроль.

По сути, большая часть управления строятся на данных столпах, без этих инструментов управляемого развития компании достичь практически нереально. Мы регулярно разбирали рабочие ситуации, причинно-следственные связи того или иного поведения сотрудников на изменения в компании, разбирали его модель поведения, корректировали его действия для систематизации работы.

Работа с компанией со стороны аналитика достаточно рутинная. Выстраиваем четкую иерархию в компании, чтобы руководители были руководителями, а не марионетками без полномочий, которые находятся между молотом (собственником) и наковальней (сотрудники отдела). Вводим регламенты работы и механизмы взаимодействия между подразделениями. Проводим тренинги для руководителей и сотрудников. Вводим отчетность, планерки. Через пару месяцев у руководителей начинает получаться системно управлять своими сотрудниками и вести прогнозы как в продажах, так и в закупках. Что открывает двери в мир планирования: продаж, закупок, бюджетов, развития отделов, найм сотрудников и д.т.

Уже предвижу вопросы, красиво только на словах, на самом деле это не так. Да, на самом деле это не так радужно, именно для собственника и коллектива, для консультанта, все предельно прогнозируемо. Собственник предупреждается, что ему будет сложно перестроить свою работу, сотрудникам будет еще сложней, их то в отличии от собственника все устраивает в работе, менять ничего не хочется. Да, все верно, консультант сотрудниками воспринимается как «враг народа», но изменения никогда не проходят без боли, слез и крови.

Кто-то меняется и начинает расти как специалист, кто-то покидает команду. У меня были случаи, когда менялись коммерческие директора. Но это неизбежная жертва изменений. Так же у меня были случаи, когда сами собственники саботировали работу. Даже после предупреждения с моей стороны они считали, что они эталон работы, это сотрудники работают плохо. Мое мнение противоположно, сотрудники работают так, как ими управляют, если вас не устраивает работа ваших сотрудников, значит вы плохо управляете.

Что люди выносят из таких проектов? Собственник уходит из операционки не тогда, когда он «наконец решился», а тогда, когда он решил переступить через свои страхи и устои. И система не появляется сама — ее нужно строить. По шагам, с регламентами, с людьми, с доверием. Это не быстро. Но это единственный способ не выгореть и не потерять бизнес.

Компания, это часовой механизм и чем профессиональней часовщик, тем точнее работают часы. Если знаний нет, то потрясти коробку с запчастями, не самый точный способ узнать сколько сейчас времени.

Если у вас похожая ситуация — пишите в комментариях, что сложнее всего для вас в систематизации.

Как выглядит:
У него прописаны процессы. Не для галочки, а для работы. Каждый знает, за что отвечает, кому подчиняется, по каким правилам играет. Он не бегает с утра до вечера и не тушит пожары. Потому что пожаров нет — есть регламенты, которые их предотвращают.

Пример из практики:
Руководитель отдела продаж в оптовой компании. Когда я пришел, у него уже были:
— Скрипты по сегментам клиентов.
— Четкая воронка с этапами.
— KPI не «для галочки», а привязанные к деньгам.
— Еженедельные планерки не более 30 минут.

Менеджеры не бегали к нему с каждым вопросом. Они знали: если клиент просит скидку до 7% — решаю сам, если больше — иду с обоснованием.

Результат: отдел выполнял план 11 месяцев в году. Текучки не было. Лучшие продажники работали годами.

Диагноз:
Системный руководитель строит так, чтобы без него не развалилось, а с ним — работало еще лучше. Он не незаменим — он полезен.

Сотрудники: уважают. Потому что понятно, предсказуемо, справедливо.
Собственник: спит спокойно. Потому что знает: в этой зоне порядок.

Тип 2. «Наставник»

Как выглядит:
У него люди растут. Он тратит время на обучение, разбор ошибок, обратную связь. Не орет, не унижает, но спрашивает жестко. Его люди через год-два становятся руководителями в других отделах (или у конкурентов — но это уже вопрос удержания).

Пример из практики:
Руководитель склада. Пришел на завод, где был бардак. Не стал писать приказы и штрафовать. Начал с малого:
— Каждую неделю собирал старших кладовщиков и разбирал ошибки.
— Учил не «как я сказал», а «почему так лучше».
— Если кто-то ошибался — не наказывал, а разбирал причину и учил, как не допустить.

Через год склад работал как часы. Трое его старших кладовщиков стали начальниками смен. Самого повысили до директора по логистике.

Диагноз:
Наставник выращивает кадры. Он не боится, что его перерастут — потому что уверен в себе.

Сотрудники: обожают. Потому что с ним можно ошибаться и учиться.
Собственник: в плюсе. Потому что внутри компании растут свои кадры, а не нанимаются «коты в мешке».

Тип 3. «Лидер»

Как выглядит:
За ним идут. Не потому что должен, а потому что хочется. Он заряжает энергией, объясняет смыслы, видит будущее. Но есть нюанс: лидер без системы — это опасный тип. Он может зажечь команду, но если нет процессов — огонь быстро погаснет.

Пример из практики:
Коммерческий директор в небольшой торговой компании. Продажи падали, команда была в унынии. Он пришел и начал не с планов, а с разговоров. С каждым менеджером поговорил лично: что болит, что мешает, что нужно. На общей встрече не ставил планы, а рисовал картинку: «Мы через год будем там-то и вот так жить». Люди поверили. Начали вкалывать не из-под палки, а потому что захотелось.

Через полгода продажи выросли на 40%. Текучка упала до нуля.

Диагноз:
Лидер создает энергию. Но если рядом нет «системного» — эта энергия быстро рассеивается. Идеально, когда лидер и системник совмещаются в одном человеке.

Сотрудники: гордятся, что работают с ним.
Собственник: счастлив, но держит руку на пульсе (чтобы энергия шла в нужное русло).

Тип 4. «Адаптивный»

Как выглядит:
Умеет менять стиль под ситуацию. С новичком — наставник, с профи — партнер, в кризисе — диктатор, в затишье — демократ. Гибкий, но не бесхребетный. Понимает, что один и тот же подход не работает со всеми и всегда.

Пример из практики:
Руководитель отдела закупок. В команде были и молодые специалисты, и опытные «акулы». С молодыми — сидел, объяснял, учил, проверял каждый шаг. С акулами — обсуждал стратегию, давал свободу, спрашивал результат.

Когда случился кризис с поставками — собрал всех, сказал: «Сейчас работаем в ручном режиме, каждый отчет каждый день, вопросы решаем мгновенно, иерархия отменяется». Как только кризис прошел — вернулся к обычному режиму.

Диагноз:
Адаптивный руководитель не привязан к одному стилю. Он смотрит на ситуацию и подбирает инструмент.

Сотрудники: чувствуют себя комфортно, потому что к каждому подход.
Собственник: ценит, потому что такой руководитель справляется с любыми вызовами.

Тип 5. «Незаметный»

Как выглядит:
Его почти не видно. Не бегает, не кричит, не проводит пятичасовых планерок. Но в его отделе все работает. Он из тех, кто делает систему настолько прозрачной, что его отсутствие ничего не ломает.

Пример из практики:
Начальник производства. На планерках молчит, если все хорошо. В конфликты не лезет. Но если копнуть — у него:
— Все станки работают с минимальным простоем.
— Люди знают свои задачи на неделю вперед.
— Запчасти всегда в наличии.
— Нет авралов и «срочно-горящих» заказов.

Когда его повысили, на его место пришел другой. Система продолжила работать. Потому что она была выстроена не под человека, а под процесс.

Диагноз:
Незаметный руководитель — это высший пилотаж. Он не «геройствует», а строит так, чтобы герои были не нужны.

Сотрудники: уважают за стабильность.
Собственник: молится, чтобы такой не ушел.

Что объединяет хороших руководителей

1. Они не имитируют бурную деятельность. Они делают результат.

2. У них растут люди. Не застой, а движение.

3. У них порядок в процессах. Не идеальный, но работающий.

4. Они не незаменимы. Их отдел работает и без них (хотя с ними — лучше).

5. Они адекватны. Не орут, не унижают, не играют в «звезду».

P.S.

Я описал пять типажей. В жизни они часто смешиваются. Системный может быть наставником. Лидер — адаптивным. Но главное, что их объединяет: они делают свою работу так, что другим хочется работать, а бизнесу — расти. Если тема зайдет — могу сделать следующий пост про то, как вырастить хорошего руководителя (спойлер: это не быстро и не дешево).

Пишите в комментариях, с какими хорошими руководителями сталкивались вы. Живые примеры всегда интереснее теории.

Как выглядит:
Чаще всего бывший военный или смежные силовые структуры, однако бывают и не связан со службой вообще. Стоит над душой, проверяет каждую мелочь, держит жесткую дисциплину «даже в туалет по расписанию», но сам ей не следует. Эмпатия — не его сильная сторона, общение регулярно переходит на повышенные тона.

Его любимые фразы: «Почему не сделано?», «Я же просил!», «Это не мои проблемы».

Задачи раздает, но не объясняет. За ошибки наказывает, но не учит. Обратной связи не дает, кроме «ты опять накосячил».

Пример из практики:
Был у меня клиент — начальник склада. Бывший военный. Построил работу по принципу казармы: приказы, «рапорты», штрафы за опоздания на 5 минут. Склад работал. Формально — четко. Но текучка была дикая. Люди не задерживались дольше 3 месяцев. Опытные ушли очень быстро, новички не переживали испытательного срока.

Как итог, качество и скорость сборки заказов упало, начались возвраты. Собственник долго не понимал: «Склад же чистый, все по полочкам, чего они ноют?»

Диагноз:
Контроль без развития убивает мотивацию.

Сотрудники: ненавидят таких начальников.

Собственники: очень часто считают таких руководителей эталоном. Все работают четко и без лишних вопросов. Шансов на перевоспитание мало, но возможны, если собственник готов жестко менять правила игры.

Тип 2. «Микроменеджер»

Как выглядит:
Требует согласовывать каждую запятую. Без согласования ничего нельзя сделать, ответить на письмо клиента, выбрать шрифт в презентации. Если коротко, то это человек, который никому не доверяет. Уверен, что без него все развалится. И… он прав. Потому что сам же не дал никому принимать решения.

Пример из практики:
Коммерческий директор в оптовой компании. Переписывал коммерческие предложения за менеджерами, потому что «они криво составляют». Сам сидел в CRM и смотрел, кто сколько времени провел в системе. Задачи ставил лично каждому, в обход РОПа.

Менеджеры перестали принимать решения. Даже выбор бланка для договора согласовывали.

Диагноз:
Микроменеджер душит инициативу. Сотрудники превращаются в роботов.

Сотрудники: работать с ним невыносимо, но… подхалимы и лентяи с ним живут припеваючи, потому что научились имитировать бурную деятельность.

Собственник: может не понимать глубины проблемы. Потому что иллюзия тотального контроля успокаивает, у руководителя всегда есть ответы на любой вопрос даже не его компетенции. Почти всегда появление такого руководителя – признак слабой системы управления в компании. Хорошие шансы на обучение с переходом на «здоровую» модель управления.

Тип 3. «Друг»

Как выглядит:
Ходит с ребятами курить, пьет пиво после работы, закрывает глаза на косяки. Не делает замечаний, потому что «мы ж команда». Боится, что его не будут любить. Для сотрудников — «свой парень». Можно опоздать, можно не доделать, можно просто отсидеться — начальник поймет, он же свой.

Пример из практики:
Руководитель отдела продаж. Молодой, энергичный. Очень хотел быть «своим». Когда менеджер опаздывал — отмазывал перед начальством. Когда план не делали — говорил: «Кто уже сделал, поделитесь планом с коллегами, мы же команда».

Чем кончилось? Менеджеры сели на шею. Один вообще перестал звонить — сказал, что «база плохая, а товар не подходит для его региона». Другой начал хамить клиентам. На попытки «поговорить по-хорошему» реагировали: «Ну ты чего, мы же команда».

Диагноз:

В начале команда выглядит как эталон, по планам и атмосфере, после показатели начинают падать.
Сотрудники: такой руководитель поначалу — подарок. Но быстро выясняется, что с ним нельзя расти, нельзя получить честную обратную связь, нельзя понять, что ты реально делаешь хорошо, а что плохо. В итоге — болото.

Собственник: продуктивная команда превращается в группу непонятных людей, показатели падают, объективно понять почему, очень сложно, команда как одно целое паразитирует и саботирует любой анализ проблем. Все чаще слышны фразы «рынок не тот», «товары не те», «конкуренты лучше нас». Изменения не приживаются. Есть шансы если перевести в другой отдел с обучением, но проще заменить.

Тип 4. «Страус»

Как выглядит:
Проблемы видит, но делает вид, что их нет. Долго согласовывает, не решается сказать «нет». Вместо того чтобы уволить бездельника, переводит его в другой отдел. Для сотрудников он может быть даже незаметен. Просто такой «никакой». Не бесит, не напрягает, но и не управляет. Такие руководители появляются «за лояльность», а не за управленческие качества. Так же они могут появиться, когда небольшая компания находится в «заложниках» специалиста, который делает 60% прибыли компании.

Пример из практики:
Руководитель склада. Все видели, что один кладовщик пьет. Коллеги жаловались, что он к обеду уже «готов». Начальник отводил глаза. Уволить не мог — «жалко человека».

В один день этот кладовщик перепутал накладные как итог потеряли более 5000$. Собственник узнал, уволил кладовщика и выписал выговор руководителю. Начал искать нового руководителя на склад.

Диагноз:
Боится конфликтов сильнее, чем убытков.

Сотрудники: особо не напрягает, но и в критической ситуации проще самому найти решение, чем полагаться на такого руководителя.

Собственник: это катастрофа, потому что бизнес течет незаметно, но постоянно. А сотрудники… ну, им нормально. Главное, чтобы не трогали. Шансов на улучшение нету, это такая жизненная позиция. Будут процветать с собственников «тираном», «контролером», «микроменеджером».

Тип 5. «Теоретик»

Как выглядит:
Красиво говорит про стратегию, рисует схемы, проводит совещания. Планы утверждаются, задачи ставятся, протоколы пишутся. Но… до дела не доходит. Для сотрудников он может казаться умным. Но быстро выясняется, что его «умность» никак не помогает работать.

Пример из практики:
Пришел коммерческий директор в компанию. Провел стратсессию, нарисовал дорожную карту, ввел еженедельные планерки. Все красиво. Через три месяца — ноль изменений. Продажи не выросли, склад как работал в бардаке, так и работает. Собственник собирает команду, спрашивает: «Почему не сделали?»

Выясняется: планы были, но ответственных не назначили, сроки не поставили, ресурсы не выделили. Директор просто «организовал процесс», а не результат.

Диагноз:
«Теоретик» создает иллюзию управления.

Сотрудники: быстро перестают верить в его инициативы. Планерка превращается в 1-2 часа которые нужно «перетерпеть».

Собственник: бизнес буксует, хотя снаружи кажется, что «все под контролем». Собственник теряет время и деньги. Такие руководители начинают конфликтовать с компетентными руководителями/сотрудниками, которые не хотят им поддакивать. Шансов на улучшение нету, проще заменить.

Тип 6. «Звезда»

Как выглядит:
Уверен, что гений. Мнение других не учитывает. Решения продавливает, даже если команда против. Ошибки признавать не умеет — всегда виноваты другие. Для сотрудников — высокомерный тип, с которым противно работать. Но результаты может показывать (пока везет).

Пример из практики:
Пришел операционный директор с «супер-методикой продаж». Заставил всех работать по новомубезо всякого анализа и обучения, хотя старые продавцы говорили, что с их клиентами так не работает.

Через два месяца продажи упали на 20%. «Звезда» объявил, что это менеджеры криворукие. Уволил двух несогласных. Еще через месяц уволился сам — нашел «место, где ценят гениев». Собственник остался с упавшими продажами, деморализованной командой и без директора.

Диагноз:
«Звезды» опасны тем, что сначала дают результат (или его иллюзию), а потом оставляют руины.

Сотрудники: ненавидят, часто ведет к конфликтам и увольнению.

Собственник: долго не замечают проблемы, потому что получает красивый рассказ «да сейчас проблемы, пройдет пару месяцев и тогда начнем работать в полную силу». Шансов на улучшение нету, таких людям можно платить зарплату, если они работают у конкурентов.

P.S.

Я описал самые явно выраженные типы руководителей, в «естественной среде» таких встретить сложно, обычно это сочетание нескольких типажей. Как в психологии доминирующий может быть только один, вот по этому типажу и стоит реагировать на руководителя. Также есть и хорошие руководители, которые не подходят под тему данного поста. Если тема зайдет, сделаю следующий пост на тему «хороших руководителей».

Более структурированные темы — в моем Telegram-канале «Операционка в бизнесе — проще чем кажется».

Понятно для всех. Я не пишу на языке «для посвященных». Моя задача — чтобы и собственник, и молодой руководитель, и рядовой сотрудник могли понять смысл сложных тем.

Кому будет полезно:

— Собственникам — чтобы перестать тушить пожары и начать управлять системно.

— Действующим руководителям — чтобы понять, как работать меньше, а результат был лучше.

— Тем, кто только планирует стать руководителем — чтобы войти в роль без ошибок.

— Всем остальным — чтобы понимать логику решений начальства, кроме самодуров, их я сам не всегда понимаю...

О чем буду писать:

— Почему начальники принимают «странные» решения (спойлер: у них тоже нет инструкций).

— Почему сотрудники не делают то, что вы просите, это не всегда лень.

— Как выглядит нормальная система управления и чем она отличается от хаоса.

— Инструменты, которые помогут улучшить вашу работу.

— Ошибки, которые я вижу у клиентов.

Никаких курсов и вебинаров. Только контент.

Если хотите профессиональнее — у меня есть Telegram-канал «Операционка в бизнесе — проще чем кажется». Там более профессиональная подача.

А здесь — буду рад вопросам. Если интересует какая-то конкретная тема, говорите, разберем!