Сегодня предлагаю обсудить непростую тему. Недавно встречался с одним из подписчиков канала, обсуждали вопрос, как эффективно построить управление региональными службами внутри большой корпорации.
Сразу вспомнил свой опыт прежней работы, когда в подчинении у меня были сотрудники из 6 регионов и 30 городов. Классическая дилемма, которая возникает в этот момент: как найти баланс между задачами головного офиса и субъектностью на местах. Ведь всегда внутри каждого подразделения будет свой директор, который имеет свое видение. В идеале оно должно совпадать с видением головного офиса, на практике же я не видел такого ни разу.
Дополнительно на это накладывается разница менталитетов. Топ-менеджменту города миллионника крайне тяжело говорить на одном языке не то что с исполнителями, а даже с руководителями региональных подразделений в каком-нибудь стотысячнике. Разрыв мышления колоссальный.
В результате головной офис находится в постоянном недовольстве от действий на местах, а региональные подразделения не понимают, что от них требуется и тихо ненавидят голову.
Приглашаю всех подписчиков обменяться мнениями, какая управленческая модель наиболее эффективна в таком случае?
Как выстроить эффективную коммуникацию? Пишите свои мысли в комментариях. В дальнейшем по мотивам дискуссии сделаем серию постов.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Вот работаешь себе руководителем, работаешь. И в какой-то момент замечаешь, что к тебе становится очередь желающих что-то обсудить, согласовать, запросить.
Казалось бы — радуйся, вот она слава и успех! Ты всем нужен, ты незаменим.
А суровая правда жизни в противоположном. Очередь к руководителю означает, что без него в компании ничего не работает. У него нет выстроенных процессов и сильных специалистов.
Если к тебе выстраивается очередь — значит, ты стал узким местом.
Конечно, можешь продолжать купаться в «лучах славы». Но за ними тебя будет ждать выгорание и проблемы с вышестоящим руководством.
Нельзя замыкать все процессы на себе. Как только увидел симптомы — сразу размыкай. Начинай делегировать, выстраивать бизнес-процессы, обучать коллег.
Руководитель всегда должен иметь достаточно свободного времени для управленческой работы.
Интересен ваш опыт, поделитесь в комментариях?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
В предыдущем посте упомянул ИБД и вспомнил ещё один важный лайфхак, применение которого существенно повышает эффективность вашего подразделения.
Чтобы оценить сотрудника, смотрите не на количество его работы, а на результаты.
Многие скажут, что это очевидно. А я не соглашусь. Регулярно вижу, как до сих пор в компаниях процветают «незаменимые профессионалы». Вот только их незаменимость обеспечивается постоянным присутствием во всех инициативах компании.
Планёрки по проектам — он есть на всех, высказывает своё «авторитетное» мнение, но не берёт ответственность. На кухне, в курилках, на корпоративах — везде такой сотрудник тянет внимание на себя.
Но если посмотреть на результаты работы, то обещания оказываются невыполненными, сроки — сорванными, а часть задач «не его зона ответственности».
Ещё один индикатор для выявления таких сотрудников — у них всегда во всех проблемах виновата система, смежные коллеги или руководитель. Он-то делает всё возможное, но «связан по рукам».
Что делать с такими сотрудниками, думаю, пояснять не нужно. Эффективность, кстати, после принятых мер возрастает в разы. И рабочий климат заметно улучшается.
Встречали таких?
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
ИИ нужно рассматривать как «умного студента», который быстро учится и помогает вам решать операционные задачи, но не принимает решений за руководителя.
Но перед тем как его применять и рекомендовать другим нужно самому разобраться в возможностях ИИ. Не обязательно становиться промпт-инженером или разработчиком, но важно понимать, на какие бизнес-процессы ИИ может реально повлиять: ускорить подготовку аналитики, автоматизировать отчетность, помочь в планировании или структуре планерок.
Когда разобрались сами - нужно обучить команду. Те, кто начнёт использовать ИИ для рутины (подготовка документов, поиск информации, структурирование обратной связи), быстро станут эффективнее коллег. Умное внедрение ИИ приводит к повышению производительности и качества решений. Глупое — к проблемам ))
Куда смотреть управленцу в первую очередь?
Планирование: ИИ поможет разложить проект на этапы, сформировать первичный пул задач, предложить шаблон плана, проверить имеющийся план на полноту задач (что ничего не забыто)
Контроль: ИИ умеет анализировать большие массивы данных, находить узкие места и сигнализировать о потенциальных рисках. Давать рекомендации по их устранению (правда, чаще всего их качество хромает, но бывают и полезные вещи).
Сейчас ИИ для тех, кто умеет задавать правильные вопросы. И чем быстрее руководитель научится использовать его как помощника, тем выше будет скорость и качество управленческих решений.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Если в вашем коллективе снова и снова возникают одни и те же проблемы, несмотря на смену сотрудников — не спешите винить обстоятельства. Посмотрите на себя. Вы для коллектива — как зеркало: все ваши установки, привычки и модели поведения незаметно, но абсолютно точно становятся нормой для команды.
Если вы регулярно опаздываете на встречи, не ждите пунктуальности от подчинённых. Если допускаете хаос в документообороте — коллектив быстро перестанет заморачиваться порядком.
❗️Обратите внимание: команда всегда замечает разницу между вашими словами и делами.
Если вы говорите о самостоятельности, а сами постоянно советуетесь с вышестоящим шефом по любому поводу — именно такое поведение и скопирует ваша команда, а не ваши призывы к самостоятельности.
Справедливо и обратное: если вы не боитесь сложностей, готовы брать ответственность и действуете смело — рано или поздно команда начнёт вести себя так же.
Кстати, даже такой, казалось бы позитивный, подход руководителя может принести проблемы. Подумайте: вам нужна команда «пожарников», которые умеют только тушить проблемы? Или же рабочий механизм, предотвращающий эти пожары заранее? Если второе, то начните требовать это с себя и менять себя. Команда подтянется.
Помните про этот лайфхак в работе. Команда начнёт повторять только те привычки и стандарты, которые вы транслируете своим делом.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Регулярно в сети вижу адептов секты «Ебш 24/7». На каждом углу они кричат, как важно работать 24/7 — и не просто работать, а трудиться усердно и без отдыха (что, видимо, и вкладывается в сам термин «Ебш»). Именно так, по их мнению, должны действовать настоящие успешные предприниматели и управленцы.
Я с этим категорически не согласен. Каждому человеку нужен отдых, а при жизни в формате «Ебш 24/7» энергия просто не успевает восстанавливаться. Как следствие — истощение сил и выгорание. В отдельных случаях — депрессия.
Эффективный управленец — не тот, кто живёт в режиме «Ебш 24/7», а тот, кто выстраивает систему, позволяющую достигать результатов. Систему, где люди не выгорают, а развиваются. На отдыхе — набираются сил, а на работе — энергично решают свои задачи.
Обязательно сохраняйте баланс между отдыхом и работой, иначе вам просто не хватит энергии для достижения результатов.
Почему же в соцсетях так популярна тема «Ебш 24/7»? Потому что за такой «активностью» удобно прятать отсутствие реальных достижений. Более того, у адептов есть свой универсальный аргумент: «У тебя нет результатов? Это потому, что ты мало работаешь. Просто больше Ебш — и результат придёт». Найдёте, где в этом утверждении ловушка?
P. S. Некоторые из вас знают термин ИБД — «имитация бурной деятельности». Очень точная характеристика для адептов «Ебш 24/7».
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
Почему менеджер на маркетплейсах зарабатывает 300 тысяч, а селлер — нет: карьерный лифт, который игнорируют 90% рынка
Кажется, что все деньги на маркетплейсах достаются владельцам бизнеса — селлерам. Однако аналитика проверенная командой Pack4 рынка труда 2026 года показывает парадоксальную картину: опытный и грамотный менеджер по работе с маркетплейсами зачастую достигает стабильного дохода в 200-300 тысяч рублей в месяц быстрее и проще, чем предприниматель, продающий собственный товар. Причина — в системном дефиците квалифицированных кадров и чёткой карьерной лестнице внутри профессии, о которой большинство даже не подозревает. Этот материал — не про мотивацию, а про конкретные уровни, навыки и экономические расчёты, которые превращают рядового специалиста в топ-1 высокооплачиваемых управленцев в e-commerce.
Уровень 1: Кто такой менеджер на маркетплейсах и почему здесь нет «стандарта»
Менеджер по работе с маркетплейсами — это не одна должность, а целый спектр ролей. В его зону ответственности может входить что угодно: от поставок и логистики до контента, SEO, настройки рекламы, анализа карточек товара и формирования стратегии продвижения. Ключевой вывод экспертов: в этой профессии не существует единого шаблона. В небольшом проекте с выручкой в несколько миллионов рублей в месяц один специалист может закрывать десяток направлений. В крупной компании с оборотом в сотни миллионов или миллиарды — функционал будет узким и глубоким. Именно эта вариативность открывает возможности для роста: от исполнителя рутины до стратега, влияющего на ключевые бизнес-метрики.
Уровень 2: Жёсткий отбор: Excel против «красивых историй»
Распространённая ошибка новичков — верить в быстрые курсы от инфлюенсеров, не имеющих опыта в масштабных продажах. Рынок 2026 года диктует другие правила. Для работодателя, готового платить от 150-200 тысяч рублей, первым и безапелляционным фильтром становится не знание модных инструментов аналитики, а уверенное владение Excel. Сводные таблицы (Pivot Tables), формулы (VLOOKUP, XLOOKUP), построение отчетов — это базовый язык общения с данными. Специалист, не способный быстро разобрать финансовый отчёт селлера, собрать дашборд и проанализировать динамику, просто не будет рассматриваться на серьёзные позиции. Профессия требует математического, логического склада ума. Гуманитариям здесь сложно, а заработок в 30-50 тысяч рублей без этого навыка быстро становится потолком.
Уровень 3: Главный навык, который не преподают: искусство продажи себя
Второй по важности навык, который резко повышает стоимость специалиста, — это умение проходить собеседования и трудоустраиваться. Парадокс в том, что 90% менеджеров ищут работу пассивно, а 90% селлеров жалуются на нехватку качественных кадров. Задача менеджера — разорвать этот порочный круг. Алгоритм для старта выглядит так:
Создать не шаблонное резюме на hh.ru, а презентабельное портфолио в формате PDF или на отдельной странице, где структурированы навыки (харды и софты) и потенциальная ценность для бизнеса.
Массово откликаться на вакансии (минимум 200-300) с персонализированным сообщением: «Проанализировал ваш ассортимент на Wildberries/Ozon. Вижу потенциал в [конкретная категория]. Готов обсудить на созвоне варианты улучшения показателей».
Перед собеседованием глубоко изучить компанию: обороты, ассортимент, позиции на площадках, чтобы говорить не о себе, а о её проблемах и возможностях.
Цель — не просто получить оффер, а провести 20-30 собеседований, чтобы научиться выбирать работодателя, а не быть выбранным.
Уровень 4: Градация менеджеров: от «рутины» до «усилителя направления»
Рост дохода напрямую коррелирует с уровнем ответственности и влияния на бизнес. Аналитики выделяют несколько четких ступеней:
Закрывающий рутину (≈60% рынка). Выполняет простые, повторяющиеся задачи: выгрузка отчетов, базовое SEO, проверка приходов. Зарплата: 40-70 тыс. руб.
Операционист. Знает набор рутинных операций (поставки, SEO, настройка рекламных кампаний), но не несёт ответственности за итоговый финансовый результат.
GhostWorker («работник-призрак»). Опасная стадия. Специалист имитирует бурную деятельность (ежедневная «настройка» рекламы, бесконечный пересбор карточек), создаёт красивую отчётность, но его действия не дают measurable-результата (измеряемого роста прибыли).
Специалист, работающий на результат (всего ≈8%). Ключевое отличие — каждое действие совершается с вопросом «зачем?» и привязкой к цифре. Не «я убрал неэффективные фразы в рекламе», а «после оптимизации CPA снизился на 15%, а прибыль с кампании выросла с 5 до 7 тыс. рублей в день».
Закрывающий боль или процесс. Такой менеджер берёт на себя целое проблемное направление (логистика, неликвиды, налоговая оптимизация) и полностью снимает эту головную боль с собственника.
Усиливающий направление (топ 1%). Специалист, который может сделать направление лучше, чем сам селлер. Пример: «Я найду поставщика и снижу себестоимость вашего топового товара на 10%, что сэкономит компании 10 млн рублей в год. Моя зарплата составит X% от этой экономии». Это уровень зарплат от 300-500 тысяч рублей и выше.
Уровень 5: Как расти в зарплате: проактивность, расчёт и партнёрский подход
Истории роста с 35 до 250 тысяч рублей за 8-9 месяцев — не миф, а результат конкретных действий. Вместо пассивного выполнения задач эффективный менеджер действует по схеме:
Проактивность. Анализирует процессы не в своей зоне (логистика, закупки), находит точки оптимизации (например, уменьшение габаритов упаковки для экономии на доставке) и предлагает расчёт экономии.
Отчётность результатами, а не задачами. В ежедневном отчёте пишет не «настраивал рекламу», а «вчерашнее решение понизить цену для увеличения конверсии не сработало, компания потеряла 15 тыс. рублей. Вывод: гипотеза неверна, тестирую другой подход».
Запрос повышения с готовым бизнес-кейсом. Подход «хочу +20 тысяч» не работает. Работает подход: «Я оптимизировал работу отдела, предлагаю заменить трёх менеджеров (затраты 170 тыс. руб./мес.) на одного ассистента под моим контролем (затраты 25 тыс. руб./мес.). Экономия для компании — 145 тыс. руб./мес. или 1,74 млн руб./год. За внедрение и результат прошу увеличение моего оклада на 30 тыс. руб./мес.». Собственник видит прямую финансовую выгоду и соглашается.
Карьера как проект
В 2026 году путь менеджера на маркетплейсах — это управляемый проект с чёткими KPI. Успех определяют не абстрактные «желание развиваться», а конкретные навыки: математическая грамотность (Excel), умение продавать свои компетенции, системное мышление для перехода от рутины к управлению процессами и, наконец, предпринимательский подход, когда специалист мыслит категориями прибыли и убытков компании. Ключевая рекомендация для начинающих — выбирать работодателя с оборотом от 10 млн рублей в месяц и прибыльным бизнесом.
Только в такой среде есть ресурсы для роста и готовая платформа для применения амбициозных стратегий. Остальное — вопрос дисциплины, постоянного анализа результатов и готовности брать на себя ответственность за финансовые итоги работы.
Не пропускайте главное!
Подписывайтесь на наш Telegram-канал — там только актуальные разборы мира маркетплейсов и не только!
Я видел управленцев, которые, заняв кресло, начинают охранять его, как крепость. Вместо того чтобы развивать сотрудников, они глушат их инициативы, считая, что это несет им угрозу. Это «синдром вахтёра» — болезнь слабых лидеров. Но управленец определяется не должностью, а состоянием души. Настоящий лидер стимулирует рост команды, а не ставит ей барьеры.
Классический случай. Новый руководитель отдела запрещает сотрудникам предлагать идеи: «Всё через меня». Никакого самовольства. Вдруг руководство посчитает его слабее своих сотрудников? Итог: сильные сотрудники, не видя перспектив, уходят в другие компании. Остаются слабые, которые тянут отдел вниз. Вместе с руководителем.
Есть и другой подход. Руководитель даёт своему сотруднику сложный проект — и тот учится. Поддерживает его идею — сотрудник берёт ответственность и учится её нести. В итоге выигрывают все: команда становится мощнее, результаты растут, а её лидер только укрепляет позиции и собственные перспективы.
Поэтому «синдром вахтёра» — это ловушка для тех, кто путает управление с игрой во «власть». Настоящий управленец растит сильных, а не прячется за слабых. Иначе рискует остаться один на тонущем корабле.
Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.
