В предыдущем посте упомянул про советы «старожил», с которыми неизменно сталкивается каждый новоприбывший.

Неопытные управленцы часто ведутся на слова «признанного авторитета» внутри компании.

Но перед тем как делать это, посмотрите, является ли этот человек примером и авторитетом лично для вас? Хотели бы вы быть на него похожим? Почему?

Только после ответа на эти вопросы можно принять для себя решение о доверии тому или иному человеку.

Умейте разбираться в людях и доверяйте тем, кто пример лично для вас

Распространенная ошибка при проектировании ролей.

Берут список задач и просто раскидывают их по людям.

Так не работает.

Нормальная должность это собранный смысл, а не мешок активностей.

Минимум 60% обязанностей должны относиться к одному смысловому блоку.

Если этого нет, человек постоянно переключается, не понимает, за что отвечает, и начинает работать по инструкции, а не по результату.

Когда роль похожа на лоскутное одеяло из всего подряд, инициатива умирает первой.

Про то, как собирать роли без этого ада, пишу тут:

Я работаю аналитиком данных с выраженным техническим уклоном и занимаюсь анализом экономических и бизнес-процессов. Моя задача — не только сформулировать гипотезы, но и определить, какие данные позволяют их проверить: подобрать источники, рассчитать дополнительные метрики, спроектировать и реализовать сложные запросы.

По итогам анализа я интерпретирую результаты, объясняю их бизнес- и техническим командам, выявляю причины наблюдаемых эффектов и предлагаю практические управленческие решения.

И у меня нет сил больше работать с моим начальником...

До его появления всё было вполне себе нормально. Шли процессы, были результаты, были и положительные моменты и отрицательные.. но всё как-то сбалансировано.

Но вот сейчас совершенно не получается взаимодействовать (а я павда пытаюсь) и это угнетает. И, собственно, как во всех мемах, сразу начинаю листать сайты с вакансиями ))

В предыдущем посте упомянул ИБД и вспомнил ещё один важный лайфхак, применение которого существенно повышает эффективность вашего подразделения.

Чтобы оценить сотрудника, смотрите не на количество его работы, а на результаты.

Многие скажут, что это очевидно. А я не соглашусь. Регулярно вижу, как до сих пор в компаниях процветают «незаменимые профессионалы». Вот только их незаменимость обеспечивается постоянным присутствием во всех инициативах компании.

Планёрки по проектам — он есть на всех, высказывает своё «авторитетное» мнение, но не берёт ответственность. На кухне, в курилках, на корпоративах — везде такой сотрудник тянет внимание на себя.

Но если посмотреть на результаты работы, то обещания оказываются невыполненными, сроки — сорванными, а часть задач «не его зона ответственности».

Ещё один индикатор для выявления таких сотрудников — у них всегда во всех проблемах виновата система, смежные коллеги или руководитель. Он-то делает всё возможное, но «связан по рукам».

Управление проектами, несмотря на десятки методологий, остаётся для многих terra incognita. За годы работы я собрал изрядную коллекцию граблей и хочу поделиться одной из самых дорогих ошибок — когда все коммуникации по проекту идут в личных сообщениях.

Ваш проект живёт в личке? Готовьтесь к сюрпризам. Участники начинают раздавать обещания друг другу, не учитывая мнение смежных сторон. А когда приходит дедлайн, выясняется: результата нет, и никто не знает, почему.

Что делает руководитель? Пытается разобраться. Но вместо причин он тонет в переписках, пытаясь собрать пазл из «кто, кому и где что сказал». До сути он, скорее всего, не доберётся. Причина же проста: проект непрозрачен. Никто не контролирует его ход, и участники теряются в хаосе.

Как этого избежать? Лучшее, что показало себя на практике, — связка таск-трекер + чат проекта, где собрана вся команда. Задачи ставятся и принимаются в трекере, а обсуждения идут в чате. Например, в Telegram удобно использовать чаты с разбивкой на темы — это добавляет структурированности для больших проектов.

Перфекционизм. Как много в этом слове! Для сердца лидера сплелось )). Мы находимся в вечном поиске идеала. Но куда зачастую приводят реалии? Как всегда, не туда, куда бы хотелось.

Поиск идеала на 100% загружает мозг. Это создает ощущение трудной, интеллектуальной, важной и результативной работы. И если с первой частью (трудно) можно согласиться, то вторая (результативно) — это чистый обман.

Результат работы появляется только тогда, когда внедрится РЕШЕНИЕ.

Поиск «наилучшего» варианта при отсутствии самого решения (читай — результата) — это пустая работа. Кто давно в теме, знает термин ИБД: имитация бурной деятельности. Она отлично сжигает ФОТ и время на фоне строительства «воздушных замков».

Лучше принять неоптимальное решение, чем не принять никакое решение, но «думать» про него.

Многие управленцы стремятся выжать максимум из ресурсов: загрузить команду на 100%, распределить бюджет до копейки, занять всё время. Кажется, что это эффективность. Но опыт многих лет в управлении показывает: без резерва такая «оптимизация» обманчива. Когда в «оптимизированный» до упора коллектив приходят новые задачи или кто-то из него выбывает, система рушится.

Классика: команда работает на пределе, каждый сотрудник занят, свободных рук нет. Руководитель считает себя самым эффективным в мире. Внезапно появляется срочный проект. Откуда взять ресурсы? Коллектив заходит в стресс, сроки срываются, проект проваливается. Тоже самое происходит, когда сотрудник уходит на больничный. Отдел перегружен, потому что заменить его некем. Такие сценарии — прямое следствие отсутствия резерва.

Если управленец не держит резерв, он не выполняет свою работу. Стресс, в который попадает команда при внезапных задачах, — результат его ошибки.

Резерв — это не «простой ресурсов», а страховка от коллапса.