JanaKazak

JanaKazak

Пикабушник
поставил 14281 плюс и 265 минусов
отредактировал 0 постов
проголосовал за 0 редактирований
Награды:
5 лет на Пикабуболее 10000 подписчиковноминант «Продуктивность года – 2018»Истории кризис-менеджера
260К рейтинг 17К подписчиков 1760 комментариев 107 постов 105 в горячем
590

Дичь, зелень и опыт

Новые знания впитываются тем лучше, чем больше глупостей ты увидел на своем опыте. Вспоминаю, как работал в сети супермаркетов. Большое количество персонала, низкие цены, постоянный поток покупателей. Не успели продавцы заполнить полки, как уже надо заполнять их снова. Из-за низких цен и немаленького штата, зарплаты у персонала довольно низкие. Соответственно текучка. Руководство требует снизить уровень текучки. Но куда там. Рабочий день у продавцов с 8 утра(за час до открытия) до 11-12 ночи и так 23 рабочих дня в месяц. Избранные по графику уходят домой пораньше «в 9 вечера». Еще недостачи выстреливают раз в 3 месяца, то на одном объекте то на другом. А там жесткие удержания с зарплат сотрудников и массовые увольнения. Мы солдаты и обязаны решать задачу, придумываем различные мотивационные программы(по требованию руководства нематериального характера или с минимальными вложениями):

- выбиваем обед за счет компании. Продавцы, которым не хватает на жизнь, воспринимают бесплатный обед с большим воодушевлением. Теперь они могут съесть 2 тарелки макарон в обед и им этого хватит до следующего дня;

- раз в месяц вывожу сотрудников на выходные в горы и на озеро. Персонал это тоже принимает с воодушевлением. По факту с их доходами они последний раз выезжали отдохнуть несколько лет назад;

- придумываем различные зарплатные вилки, чтобы наиболее стойкие имели хоть какую-то мотивацию. Руководство не разрешает поднимать зарплаты до рыночного уровня, поэтому вилки позволяют удержать костяк не раздувая фонд оплаты труда.

В обще крутимся как белка в колесе стараясь принести пользу. Тут в кабинет врывается жена собственника, которая узнала что в наших супермаркетах нет нормального обслуживания покупателей. Ценники все кривые, покупателю не у кого спросить. Мы начинаем компанию по улучшению обслуживания. Гоняем зав.магазинами, кошмарим их своими дебильными внезапными проверками. В каждый проход ставят корзинки для тех кто забыл их взять при входе, за кривые ценники штрафуем, от персонала требуем подходить и интересоваться у покупателя чем ему можно помочь. Я сам зеленый, только набираю опыт, а тут еще меня вечно прессуют сверху. Собственник регулярно вызывает на ковер, требует навести порядок в компании, а именно разработать технологию работы, при которой вся компания будет работать как часы. Покошмарив всех подчиненных к концу рабочего дня приезжаем в офис и пытаемся думу думать. Придумать эту самую «работающую технологию», но почему-то получаются скучные инструкции на …тьсот страниц. Снова прибегала жена собственника и возмущалась, по какой причине у нас персонал вечно загружен, тогда как у конкурентов грузчики утром вынесли товар в зал, продавцы его разложили и в течение дня их не видно. Естественно ее чаяния не связаны с необходимостью уменьшения нагрузки на персонал, а связаны с желанием сократить штат и фонд оплаты труда соответственно. В такой беготне проходят годы работы в этой компании. На наше обучение собственник деньги выделять не хочет, его подход тратить как можно меньше и получить как можно больше. Поэтому вместо соответствующих тренингов, нам предлагается самим искать книги для повышения своей квалификации, а компания возместит. Вот только никто не знает что искать. Для чего вообще люди ходят на тренинги? Не для того же, чтобы за 3 дня усвоить материал который годы учить надо. А для того, чтобы получить общую картину, понять в каком направлении двигаться и где искать нужную информацию. Да и упахиваясь на работе, как-то не до чтения книг.

Лишь спустя время, проработав во множестве компаний, все менее становясь «зеленым» и пройдя различные курсы и тренинги, понял какую дичь там творили.

Штат был раздут и люди не успевали качественно выполнять свою работу, не потому что они бездельники или имеют низкую квалификацию. А потому что компания экономила на торговом оборудовании и вместо стеллажей с длиной полок 1 метр у нас были стеллажи с длиной полок 40 см. Что естественно приводило к тому, что товара на полках помещалось мало и его быстро разбирали. Нужно было недостаточную длину полок компенсировать ее более интенсивным заполнением, а значит количеством и трудом сотрудников.

Бардак на полках, за который прилетало старшим в отделах, был не только из-за покупателей, которым «вечно нужно все перемешать». А из-за незрелости торгового отдела, который не мог выстроить работу с поставщиками и сформировать ассортиментную матрицу. В результате, поставщики везли что хотели и когда хотели. Раздували ассортимент продукции от 100 до 1000 единиц(каждый). Понятное дело, что если нет конкретной ассортиментной матрицы, то нет планограмм, а значит на полках лежат те товары, которые пролоббировал поставщик в каждом супермаркете. Учитывая что везли все и по максимуму, а торговый отдел не хотел разбираться в этом вопросе и обещал наказать зав.магазинов на местах за жалобы от поставщиков, то в полки впихивалось невпихуемое. Товары разных наименований в таком состоянии перемешивались и без помощи покупателей. Лишь спустя несколько лет пришел довольно авторитетный мужик в торговый отдел, который сперва запретил всем кому не лень заходить к товароведам, затем инициировал создание ассортиментной матрицы и планограмм. Ассортимент товара заметно уменьшился, ибо из него были выкинуты все нерентабельные позиции. При этом чистая прибыль компании выросла. На полках стало больше однородных товаров, что облегчило работу рядовым продавцам.

То нормальное обслуживание, под которым жена собственника подразумевала «не прям как в бутике, но хотя бы похоже на это», оказалось, нужно прорабатывать совершенно в другом направлении. На самом деле это - навести порядок у себя внутри организации, чтобы это потом не срикошетило в виде ужасного обслуживания покупателей. А это полки стеллажей нормальной длины(реже нужно заполнять), правильно выстроенная работа торгового отдела(однородные товары на полках, а значит проще контролировать, чтобы были правильные ценники), снижение общей интенсивности работы сотрудников(чтобы у сотрудников хоть было свободное время ответить на запрос покупателя), достаточно количество касс(чтобы люди не ругались на очереди) и т.д. и т.п. Т.е вместо комплексного решения проблемы, мы занимались латанием дыр и нас регулярно перебрасывали от одной дыры к другой.

Проблемы постоянных недостач лежали не только в воровстве, но и в отсутствии нормальной системы учета. Не было сканеров для быстрой инвентаризации и в отчеты вручную вносилась некорректная информация как по наименованию, так и по количеству единиц товара. Раздутый ассортимент + слабый учет, естественно усложняли и без того недоразвитую систему контроля. А ведь недостачи собственнику обходились значительно дороже чем вложения в искоренение этих проблем.

А та самая «рабочая технология», которую требовал от нас собственник это не инструкции и не готовые бизнес решения, это просто системный подход в организации бизнеса компании. Проще говоря, каждый член компании от рядового грузчика до собственника компании должен делать свою работу. Тогда не будет перекосов в разные стороны и традиционного перегруза в сфере ответственности ее наиболее беззащитных членов. Вот этот путь от «полной дичи» до более-менее адекватной организации работы у компании занял лет 20. Не только множество хороших лояльных сотрудников было уволено по неадекватным причинам за это время, но и сама компания имела приличную сумму недополученного дохода каждый год. При правильной организации работы, возможно она вышла бы на необходимый финансовый результат не через 20 лет, а через 3-5.

Вспомнил эту историю потому, что недавно ко мне обратились за советом по поводу организации работы отдела продаж. Немного вникнув в суть проблемы, понял, что проблема у них не в отделе продаж, а в абсолютно кривой системе управления бизнесом по всем направлениям. Т.е проблемы в работе отдела продаж, это следствие тех проблем, которые генерирует неправильно организованная работа на более высоком уровне. Но общий посыл был таким «шеф не будет меня слушать, поэтому мое дело маленькое я просто распишу бизнес-процессы и напишу несколько инструкций». Вроде на дворе 2021 год, а проблемы в компаниях те же, что были и лет 15 назад.

Показать полностью
587

Фишки, деньги, «два ствола»

Так как на мое профессиональное развитие большое внимание оказала работа в розничной торговле, то у меня хорошо прокачен навык контроля и поиска уязвимостей. В этом смысле, в казино меня в первую очередь интересовало то, каким образом контролируется перемещение фишек, денег и т.д. Ведь люди же могут беспрепятственно уносить с собой фишки! Изучал этот вопрос и пришел к выводу, что не зря изучал, так как фишечно-денежный оборот имеет аналоги с другими сферами бизнеса и отраслями. Всегда действую по принципу «лучше задать тупой вопрос, чем сделать тупую вещь». Чем иногда раздражаю профильных специалистов.

Первый вопрос, а зачем нужны фишки? Разве нельзя просто деньги ставить вместо фишек? Тут несколько аспектов: 1) психологический. Люди намного легче расстаются с фишками, чем с реальными деньгами. У игрока размывается понимание того, сколько в наличных деньгах он только что поставил. Потому что он начинает думать номиналами фишек, которые не равны их номиналу в условных рублях. К тому же чем выше номинал фишки, тем приятнее она ощущается в руках; 2) практичный. Постоянно получать и отдавать деньги, это непрактично. Деньги рвутся, мараются и т.п; 3) один из вопросов безопасности. Если кто-то из сотрудников заберет из зала фишки и успеет их смешать с собственными деньгами, то доказывание того, что это не его личные деньги будет затруднительным; 4) «виртуальный». Фишки как виртуальные деньги. Во время игры они постоянно ходят из рук в руки, регулярно размениваются в обе стороны и иногда дарятся/даются в долг. То есть кассир один раз принял деньги, дал фишки и в следующий раз встречается с гостем только тогда, когда тот успел сто раз прокрутить эти фишки и пришел разменивать. Учитывая, что выигрывает их небольшая часть, то из 500 человек получивших фишки, придут обратно только 30-50; 5) специалистам видеонаблюдения намного проще определить на взгляд, какая сумма находится у каждого игрока, просто увидев знакомый цвет, фактуру, размер фишек соответствующих определенному номиналу. Опытный специалист видеонаблюдения, успевает за время приема ставок дилером, определить на какую сумму лежат фишки у всех игроков, сидящих за этим столом; 6) и прочие мелочи. К примеру, дилер принимая «чаевые» в виде фишек, перед погружением фишки в тип-бокс, обязательно несколько раз ею постукивает по столу, потом разводит руки показывая вверх, что на руках у него ничего не осталось. Бумажными деньгами так не постучишь)

Второй вопрос, а как же ведется учет? Деньги сто раз пришли, ушли, как вообще подводится баланс? Для начала, всегда есть точно известная сумма, которая лежит в фишках в заведении. Шеф кассы чутко контролирует, чтобы у него в сейфе лежали неиспользуемые фишки на Х сумму. Все что не лежит у него, он по бумагам передает под ответственность менеджера игрового зала. Менеджер игрового зала, так же строго контролирует наличие стандартного количества фишек на определенную сумму за каждым игровым столом. Какая-то часть фишек, передается под ответственность службы ресепшн, которая выдает фишки гостям при входе. Каждое утро, подводится баланс фишек и денег. Каждая служба отчитывается по количеству имеющихся у них фишек, а на недостающую часть предоставляет подтверждение того, что они лежат в кассе. Во избежание материальной ответственности за недостающие фишки/деньги и нелицеприятный разговор со службой безопасности, есть система оперативного контроля перемещения фишек. Менеджеры игрового зала, контролируют, чтобы гость с фишками дошел до кассы, особенно если гость ушел с фишками на крупную сумму. Параллельно с ними, любое движение фишек от стола к кассе, от кассы и далее, от стола к столу, от игрока к игроку, сопровождает система видеонаблюдения. При этом оператор видеонаблюдения, на глаз определяет сколько фишек/денег было/стало у каждого из участников процесса. Кассир выдает деньги, демонстративно раскладывая купюры так, чтобы оператор мог увидеть номинал каждой. Фишки так же расставляются так, чтобы оператору было удобно их подсчитать. Утром как в сказке, все должно быстренько вернуться на свои места. Подсчет сделан, баланс подведен, все фишки возвращаются на свои места. Выявляется, какое количество фишек ушло в карманах игроков. Обычно это сумма не больше 3% в месяц. Если баланс не сходится, то поднимаются все записи, бумаги, видеозаписи и выясняется причина расхождений. Расхождение на крупную сумму обязательно должно быть найдено самими подразделениями, либо уже с участием службы безопасности. Превышение фишечного оборота в суммовом значении, однозначно указывает на то, что фишки вошли снаружи. Если они равны условным 3% «гуляющим в карманах игроков» сумме, то никто не парится. Если они не равны этой сумме, а намного больше, то это сигнал тревоги. Нужно срочно выявлять причину, возможно зашла подделка. Учитывая сто пар глаз отслеживающих движение каждого гостя, это конечно маловероятно. Но в случае выявления такого факта, сразу, же меняется весь набор фишек, который есть в заведении на фишки другого дизайна.

Нуждается ли управляющий директор заведения в регулярно обновляемой информации о фишечно-денежном обороте? Да, нуждается. Каждый час ему отправляют информацию по промежуточному балансу выигрышей/проигрышей. Если баланс вписывается в заложенные заранее нормы, то никакой реакции не следует. Если сумма выигрыша довольно большая, то управляющий сразу же напрягается. Напрягшись, он сразу напрягает менеджера игрового зала. Задача менеджера игрового зала использовать все свои способности, чтобы быстренько вернуть ситуацию в «нормальные» границы. Тут он может подключить службу F and B, чтобы гостя вкусно накормили и дорого напоили; может подключить «свое обаяние», чтобы гость захотел подольше задержаться и поиграть еще; может отправить массажистку, чтобы она предложила гостю снять напряжение, выпить и снова вернуться за стол и т.д. Арсенал методов довольно обширный. Тем более у постоянных гостей, есть давно известные менеджерам слабые места.

А итоговый фин.баланс каким должен быть? Что такое хорошо, что такое плохо? В каждом заведении своя норма. В этом фин.модель предусматривала, что из 100% поступающей наличности должно оставаться не менее 25%. Хорошим результатом считается, когда остается 30%. Остальные 70% возвращаются игрокам в виде выигрышей, но понятное дело неравномерно. Проигравшие спонсирует выигравших. Хороший управляющий директор, обеспечивает ежемесячный приток наличности не ниже определенной суммы и старается сделать все, чтобы постоянно рос «средний чек» лояльных гостей, и поток новых перекрывал отток постоянных. А это уже тема другого разговора, клиент-менеджмента.

Фишечно-денежный оборот как оборот денежных средств в государстве, т.е часть денег реально подкреплена золотым стандартом, а часть гуляет в обороте виртуально раздуваясь и сдуваясь. Так же определенные признаки прослеживаются и в различных бонусных картах используемых маркетологами, с виртуальными бонусами, лежащими в них. Опят же деньги внутри как бы есть, и их как бы там нет. Снова человек тратит вполне реальные деньги, но ощущает их как что-то нематериальное не имеющее большой ценности.

Показать полностью
441

О работе с цифрами

У меня часто спрашивают, разбираюсь ли я в финансах. Отвечаю да, но «Хард скиллс» финансового директора не обладаю. Если у хорошего финансового директора хорошая глубина расчета сочетается с небольшим фокусом рассматриваемых вопросов, то в моем случае глубина расчета небольшая, но фокус шире. Так же и по другим специальностям. Тем не менее, в новом проекте, всегда интересно поработать с цифрами.

Однако, первый вопрос, на который нужно найти ответ - «Рабочая ли бизнес-модель в этой компании?». Этот вопрос актуален на территории постсоветского пространства. Если сбыт компании обеспечивается наличием «крыши», где-то там наверху, то мы не можем говорить о бизнес-модели. Потому что как только «крыша» уйдет, так и сама компания развалится. Бывает и такая ситуация, когда бизнес-модель изначально не проработана. Человеку пришла «классная» идея, он ее быстренько реализовал, выручка пошла, но через некоторое время начались проблемы в компании. Так было в одной из компаний, с которой мне довелось сотрудничать. Их формат бизнеса предполагал небольшое помещение под тип витрины в дорогом месте и недорогой склад где-нибудь на задворках. Однако собственник решил взять сразу быка за рога, взял в аренду большую площадь в одном из самых дорогих торговых центров в городе. На первых порах сработал «Wow» эффект, народ пошел. Потом интерес у людей к этому проекту остыл и выяснилось, что сумма аренды неподъемная, а выручка первых 3-4-х месяцев была из разряда аномальных. Как бы не пытался собственник прокачать выручку расширяя штат маркетологов и отдела продаж, их усилия не могли перекрыть расходы связанные с прожорливостью арендованной площади. В другом проекте, у «хозяина» было 4 компании. Одна из компаний стабильно генерировала чистую прибыль в сумме около + 20% от выручки. Однако другие его компании имели постоянный штат, но не имели постоянного рынка сбыта своих услуг. Иногда им выпадал выгодный заказ и они активно его пытались освоить. Но кассовые разрывы у них были регулярными и чтобы их закрыть, хозяин брал деньги из здоровой компании и переводил в нездоровые. Как итог, все 4 компании прилично окопались в долговой яме, а собственник не мог понять в чем тут дело. В таких случаях мне жалко топ-менеджеров здоровых компаний. Среди них встречаются сильные профессионалы, которые вроде бы только все наладили, выручка только стабилизировалась, они уже думают об обновлении парка оборудования, найме более квалифицированных сотрудников и расширении, как тут «бац» и у них уже нет этих денег. На свой немой вопрос получают ответ от босса «так я для чего тебя нанял, чтобы ты мне деньги зарабатывал, иди, крутись, зарабатывай».

Если на первый вопрос ответ положительный, то приступаем ко второму вопросу – рабочая ли у них финансовая модель. Например, в компании «А» изначально заложено, что 25% выручки будет уходить на закуп материалов, 25% на зарплату персоналу и еще 10% на накладные расходы. Прибыль «грязными» в районе 40%. Берем эту модель, которая закладывалась еще в момент открытия этого бизнеса, и сверяем план-факт. Действительно ли на сегодняшний день, компания находится в указанных рамках. Возможно, что материалы подскочили в цене года 2 назад, но никто это не заметил. Возможно, что зарплаты персонала понемногу выросли, а понемногу вроде не так заметно и т.д. Это на первый взгляд довольно просто все проверить, но на деле чаще всего (особенно если у компании большие объемы) тебя забрасывают большим объемом разношерстной, неотсортированной информации. Статьи расходов бывают настолько сильно перемешаны, что приходится прилично поломать голову, чтобы отделить зерна от плевел. К сожалению, довольно часто, этот бардак создали именно те, кто не должен был его допустить. Иногда из-за недостаточного уровня профессионализма, иногда с каким-то умыслом. Чаще всего, проблема бывает в том, что какой-либо руководитель высокого уровня, настолько создал себе комфортные условия труда, что условную сверку, инвентаризацию и т.д которые он должен делать каждый месяц, уже не делали последние полгода. Бывает и так, что по бухгалтерии все провели «как положено», а по факту там такой беспорядок, что понадобится работа целой команды, чтобы в этом разобраться. Довольно часто встречаются ситуации, когда весь условный порядок делается только для отчетности перед фискальными органами, при этом об организации нормальной системы учета для обеспечения интересов бизнеса, как-то никто и не задумывается.

Часто встречаются обида со стороны высших должностных лиц, когда запрашиваешь дополнительные документы, подтверждающие предоставленные ими данные. Никто ранее не ставил под сомнение их профессионализм, а тут какой-то «не финансист» задает неудобные вопросы и выводит их из зоны комфорта. На самом деле всегда интересно, из каких данных сформированы итоговые цифры. Как говорится «дьявол кроится в деталях», так и тут смотришь итоговый отчет он идеален, начинаешь «вскрывать» каждую статью расходов, выясняешь много чего интересного. Если отбросить в сторону такой момент как умышленное искажение итоговых цифр, то и без этого есть чем заинтересоваться. Например, автоматическое внесение данных из какой-либо программы, без проверки корректности поступающей оттуда информации. В одном из последних проектов, мы обнаружили расхождение между данными о выручке в программе и по факту на 30%. Либо бывает и так, что финансовому директору, данные передают фин.аналитики, которые недостаточно профессионально выполняют свою работу. Так как общая картина не меняется, обычно их «ляпы» длительное время никто не замечает, пока не начнешь смотреть под «каждым камнем». Но встречаются и такие моменты как некорректная группировка данных. Условно адм.расходы сидят в производственных расходах, фонд оплаты труда сотрудников нескольких подразделений сгруппирован в кучу и т.д. Иногда приходится перекраивать весь управленческий отчет, чтобы увидеть узкие места, которые в стандартном отчете не увидишь. Наибольшее количество информации дают данные о расходах компании, особенно когда есть возможность посмотреть каждый расход в понятной форме. В одной компании, при внимательном изучении расходов производства, выяснилось, что часть этих расходов к производству никакого отношения не имеют. Это инвестиции, которые должны учитываться совершенно по-другому.

Цели все проверить и сделать как по эталону - нет, для этого есть профильные специалисты. Основная цель такого «аудита» это найти основные источники проблем компании, предложить несколько вариантов решения проблемы и дать Заказчику достаточное количество информации для своевременного принятия управленческого решения. Это чем-то похоже на то, что автобус на всех порах куда-то несется. Конечно можно заняться точным определением того на какой скорости едет автобус, но гораздо важнее быстро определить не летит ли он в пропасть.

Попутно анализируя расходы, можно зацепить такие моменты как «хищение», слабую работу того или иного отдела и какие-то организационные проблемы. В одной из компаний, заметил, что для ресторана каждый день привозят продукты в небольшом количестве. Встретился с управляющим и узнал, что у них проблемы с наличием свободных складских площадей и неработающим холодильным оборудованием. Решили проблему с холодильным оборудованием и складами, поставщику пришлось подвинуться в части цен, ведь теперь он привозил товар 1 раз в неделю, а не каждый день. Хищения же видны либо сразу, в виде статей расходов, которые несвойственны этому бизнесу, либо на них указывает неадекватное поведение ответственных лиц, когда я начинаю задавать уточняющие вопросы. Мой самый верный помощник, это вопрос «Почему?». Кого-то мои почемучки начинают раздражать; кто-то впадает в ступор, потому что выясняется, что они на это раньше не обращали внимания; а кто-то включается в процесс и начинает искать ответы вместе со мной.

Показать полностью
770

Как это все гармонично функционирует?

Ниже будет описан мой опыт изучения функционирования казино. Полагаю, что некоторые моменты, будут для профильных специалистов, казаться не соответствующими действительности. Причин этому может быть две: 1) это описание будет основано на моем субъективном восприятии реальности; 2) речь идет о казино, в котором управляют топ менеджеры из Турции. При всем при этом, сам турецкий менеджмент управления игровым заведением, может иметь как «ручной стиль управления», так и более «европеизированный стиль управления». В моем случае, я наблюдал ручной стиль управления. Естественно, турецкий менеджмент игровых заведений, может кардинально отличаться от других стилей управления. Например, от «московского» стиля управления. Описывается как более жесткий, но я такую систему не изучал, поэтому не могу ручаться за корректность чьих-то выводов. Тайны особой никому не открою, но возможно широкому кругу читателей это будет интересно.

Меня как обычно все интересовало с точки зрения системы, как все это работает и взаимодействует. Наверное во мне все еще, как и в большинстве мужчин, живет тот самый ребенок которому нравится разбирать какую-нибудь технику и рассматривать ее составляющие. Начнем с того, что в казино вход относительно бесплатный. Как это? Ты не можешь просто зайти в казино беспрепятственно. Ты должен купить фишки на определенную сумму. Чем больше сумма, на которую ты готов купить фишки, тем больше привилегий тебе полагается. Но конечно не ниже порогового минимума. Привилегии могут быть от «сам приедешь, а мы рады будем тебя встретить», до «сейчас с вами свяжется ваш личный менеджер, чтобы купить вам билет на самолет и организовать ваше трансфер на вертолете». А вот потом на эти фишки равные сумме входа в заведение, ты можешь поиграть. При этом 80% меню для гостя бесплатны. +20% зависит от той суммы, которую он обычно привык оставлять в заведении. Для того чтобы избежать такой ситуации, когда хитроумный гость пришел, поиграл на копейки, поел, попил, потусовался, а потом разменял фишки на наличку и уехал, часто такие фишки делают не размениваемыми на наличку. Т.е у тебя есть фишки на условные 500$, ты на них можешь играть, но ты не можешь их обменять на живые деньги. Однако ты можешь ставить эти фишки во время игры и выигрывать фишки, которые как раз можно разменять. Менеджеры, ответственные за приезд «дорогого» гостя, стараются договориться так, чтобы вся сумма, которую он условно готов оставить в заведении, была из «не размениваемых» фишек. «Дорогие» гости тоже не дураки, поэтому до последнего торгуются, чтобы до 90% денег которые они заявили, как готовые для траты на фишки, были в фишках, которые можно потом обменять на наличку.

Гости садятся за стол, большинство из них друг друга знают не первый год. Культурно отдыхают, кричат, радуются, ставят ставки и т.д. В этот момент, каждый гость верит в свою какую-то победную, по его мнению, систему, которая ему принесет большой выигрыш. Задача шефа игрового зала, а это к слову очень высокого статуса топ-менеджер, создать такие условия, при которых гость будет ощущать комфорт. Тут уже в дело вступают несколько подразделений:

- ресепшн. Милые девушки с приятной улыбкой, которые встречают гостей и вносят их данные в базу. Они же обычно разменивают наличку на «неразмениваемые» фишки. 99% гостей, сообщают выдуманные имена. Тем не менее, в базе гостей, их безошибочно находят по определенным характеристикам. В том числе и тех гостей, кто условно год назад проиграл крупную сумму, взял в долг и тоже проиграл и теперь приходит под вымышленным именем, в надежде, что его уже не помнят.

- «игровики». Т.е это дилеры, контролеры над ними, пит-боссы над контролерами, суточные менеджеры и «шеф» игрового зала. Их задача, обеспечить гостю качественную игру, чтобы дилер быстро принимал ставки, быстро считал выигрыш, не путался, когда и у кого какие ставки принял. Контролер контролирует самого дилера на предмет сговора с кем-то из гостей, а так же на предмет возможных рабочих ошибок с его стороны. Именно контролер, первое лицо к которому обращаются гости, при спорных ситуациях. Задача пит-боссов, координировать работу дилеров, менять их по определенному графику, определять, кто за какой стол встанет, наблюдать за поведением контролеров и передавать определенные запросы от гостя менеджеру игрового зала. Такими запросами, могут быть просьба дать «кредит»(некоторым «солидным» проигравшимся до нуля гостям, дают фишки для игры в долг. Обычно это сумма не более 10% от то суммы, которую они проиграли). Бывали случаи, когда гости с этого кредита, отыгрывали все проигранные суммы и уходили. Или гость может попросить подозвать девочку под тип аналога кофе-леди, но в нашем случае кэш-леди. Эта девочка подходит к гостю, берет его фишки или деньги, идет в кассу и осуществляет соответствующий размен. А потом приносит гостю, который не хочет вставать ради этого из-за стола. Особо доверенные менеджеры, могут быть подозваны гостем, который даст им в руки ключи, чтобы они сбегали в машину и принесли оттуда очередную пачку денег;

- Food and Beverage. Сюда относятся два подразделения работающие сообща, кухня и бар. Кухня обеспечивает шведский стол, а у бара две функции. Первая функция, налить и принести то, что просит гость в зоне ресторана. Вторая функция, удовлетворять кулинарные потребности гостей, находящихся в игровом зале. Для этих целей там регулярно курсируют официанты с подносами, чтобы гость не отрываясь от игры мог перекусить или выпить что-то. Обычно это небольшие бутерброды, алкоголь и сигареты. Тут так же присутствует элементы управления поведением гостей. При общем стандарте равного отношения ко всем гостям, наиболее желанным гостям оказывается особое внимание. Менеджер контролирует, чтобы кому-то больше не наливали, а кому-то наоборот почаще стали приносить алкоголь. Все эти манипуляции гости хорошо понимают, но многим это просто нравится. Бывает и так, что гость прилично проиграл, злой начинает ругаться и говорить, что блюдо пересолено, недосолено или что-то в этом роде. В таком случае, к нему лично выходит шеф-повар, извиняется, обещает сам лично для него приготовить это блюдо и спустя определенное время приносит новое блюдо. Все прекрасно понимают, что дело не в блюде, но задача шеф-повара отыграть свою роль до конца. И да, обычно шеф-повар реально сам идет и лично готовит для него это блюдо;

-  ССTV. Это одно из самых элитных подразделений игрового заведения с прямым подчинением непосредственно первому лицу заведения. Это люди, которые не пересекаются с остальными сотрудниками, их отдельно привозят и увозят, им запрещено общаться с другими сотрудниками, зачастую в свое помещение они входят через отдельный вход. Для рядовых охранников, попасть в число CCTV, это предел их мечтаний. Сидя в оборудованном по последнему слову техники помещении(микшерный пульт, высококачественная запись), они несут в себе две функции: а) контроль на предмет воровства/мошенничества как со стороны гостей, так и со стороны сотрудников; б) обеспечение обратной связи, при спорных ситуациях возникших у гостей. Первый пункт, это тема обширная, поэтому осветим второй пункт. К примеру, гость делал ставки, дилер принял ставки, объявлен результат и тут вдруг гость заявляет, что ставил он на «выигравший» номер. Тогда гость обращается к контролеру, контролер к пит-боссу, тот звонит «CCTV», которые минут через 5-10 выдают информацию о том, кто был прав, а кто нет. Что интересно, гостю никогда не показывают видео, как и сотрудникам, видео может посмотреть только первое лицо этого заведения. Но на слово им верят, сразу прекращаются все споры. Тем более ответ всегда объективный, если ошибся сотрудник заведения, так и говорят что ошибка с его стороны. При этом, каждый сотрудник в системе видеонаблюдения, может довольно легко на глаз, определить на какую сумму лежат фишки на столе, сколько фишек и какого достоинства переместилось от гостя к дилеру и наоборот, а так же держит в уме сколько фишек «гуляет» в карманах гостей;

- Охранники. Это не охранник на парковке, про существование которого руководство забыло. Это довольно уверенные в себе ребята, которые не боятся вывести из заведения разбушевавшуюся «большую шишку» и даже какого-то преступного элемента. 90% своего времени они просто стоят в сторонке и никуда не вмешиваются. Самостоятельно они не имеют право делать ничего, только по приказу начальника охраны, к которому может обратиться менеджер игрового зала. Нужно понимать, что такая уверенность в себе у охранников, связана с тем, что «хозяин» объекта их защищает;

- кассиры. Еще один отдел с особым статусом. Им никто не запрещает общаться с персоналом, но во избежание каких-либо осложнений в работе, они сами стараются дистанциироваться от остального персонала. Естественно, вся их рабочая зона обвешена видеокамерами, и каждое их перемещение отслеживается по шагам. Правила такие же, как и везде, накосячил платишь сам. Поэтому сотрудники кассы, обычно по нескольку раз пересчитывают все фишки, наличку и сверяют документацию;

- суточные менеджеры. Это своего рода миниверсия шефа игрового зала на одни сутки. Шеф игрового зала приходит практически каждую ночь, а суточные менеджеры находятся там соответственно по 24 часа. Обычно работая, сутки через двое, они делают преимущественно черновую работу за шефа. Так же рано утром, они лично обходят каждую рулетку, «простукивая» каждый номер на нем шариком, на предмет неравномерности отскока.

В центре всей этой системы «Гость». Все вышеуказанные подразделения, можно сказать, что крутятся вокруг гостя, как планеты обращаются по орбитам вокруг солнца. При этом в отличие от некоторых игровых заведений, в которых гостю позволено «всё», в казино с турецким менеджментом «гостю позволено многое, но не всё». А это значит, что когда гость переходит определенные границы дозволенного, не смотря на его статус, его выведут из заведения. В том числе, если менеджер заметил, что среди гостей есть преступные элементы, цель которых не поиграть, а выбить долги из других гостей, то такие гости будут внесены в черный список без права посещения заведения от года до «никогда». В тоже время, менеджер всегда вежлив, корректен, тактичен и клиентоориентирован. Он не "администрация" для гостей, а тот с кем можно разговаривать и общаться как со своим знакомым. Выражение "мягко стелет, да жестко спать" это как раз про него. Тем более постоянные гости знают, что когда они проиграются в ноль, только от него зависит дадут ли им кредит, отвезут ли их до дома за счет заведения и дадут ли другие плюшки, которыми он волен распоряжаться. Будучи одним из менеджеров с наиболее высоким статусом, он обладает правом действовать на свое усмотрение в некоторых финансовых вопросах. К примеру, если менеджер дал «кредит» гостю, с которого гость отыгрался, никто из руководства ему ничего не скажет. Он не будет трястись за каждое свое решение, которое принесло какие-то "убытки" заведению, его работу будут оценивать в конце месяца в формате выхода на общий планируемый результат. Из-за возможного конфликта интересов, не все из вышеуказанных подразделений подотчетны менеджеру игрового зала, однако все они максимально заточены на том, чтобы оказать ему всяческую поддержку по первому же запросу. При правильной организации, это такая хорошая командная работа нескольких подразделений. Все остальные подразделения, практически никогда не контактируют с гостями.

P/s: если тема вызовет интерес, то в следующем посте напишу свои рассуждения на тему денежно-фишечного оборота.

Показать полностью
357

У него ничего не болело, но он предпочитал идти хромая на одну ногу

Всем кто меня потерял, и снова здравствуйте. Сейчас я ушел в консалтинг, нашел партнера из сферы продаж и разрабатываем новый продукт. В процессе наших с ним обсуждений, в голове у меня срикошетила мысль для нового поста.

Как и мой опыт работы был разношерстный, так и проекты которые мы сейчас ведем довольно разношерстные. Но как часто бывает, встречаются многие схожие моменты. Один из которых это – дисгармония, или отсутствие гармонии в компании. Это может выражаться как в неправильно выстроенных бизнес-процессах, так и в отсутствии целых блоков. Но самую большую дисгармонию в компанию вносят сами люди, которые «хотят как лучше, а получается как всегда», а возможно и не «хотят как лучше». И логично, что это люди облеченные официальной и неофициально властью.

Приведу пример из взаимоотношений службы управления такси(для гостей одного заведения) одной компании и их HR директора. Ранее набор сотрудников в таксопарк осуществлял начальник управления, он же готовил кадровый резерв. Отдел кадров давал объявление, начальник управления проводил собеседование и говорил кого оформлять. Кадровый резерв был так же его заботой. Но в соответствии с новыми веяниями в компанию пришел HR директор. Которая ссылаясь на то, что отбирают кого попало и работает кто попало, всю функцию по найму перевела на себя. Теперь они давали «продающее должность объявление», проводили многоэтапное собеседование, оценивали будущих сотрудников с помощью различных профессиональных и психологических тестов. И вроде бы все логично, но пошли сбои. Кандидаты направленные HR отделом, почему то сбегали уже через 3 дня после оформления. На жалобы начальника управления, отвечали, что это он не умеет работать с людьми и «отваживает» нормальных сотрудников. Требовали проявлять гибкость и помогать с адаптацией. Многие кандидаты, которые ранее вполне устраивали начальника управления, отсеивались еще на первом этапе собеседований. Из 50 желающих, в финальный этап проходили 3 которых и направляли начальнику управления. Никого из них он брать не хотел, но приходилось на ком-то останавливать свой выбор. К моменту моего прихода, ситуация усугублялась тем, что дефицит персонала по штату компенсировали тем, что работающие сутки через двое водители, выходили сутки через сутки. Увеличилось количество ДТП, совершаемых «новичками». Что интересно, "старички" работавшие теперь только с одним полноценным выходным днем, ДТП не допускали. Проблема же была в том, что неформально HR директор обладала довольно большим влиянием в компании и каждый раз виноватым почему то оказывался начальник управления. При беседе с собственником, пояснил свою позицию. А позиция у меня такая, что у нас пока еще массово не созрели профессионалы в сфере HR, которые реально умеют "управлять" человеческими ресурсами, при этом не мешать бесперебойному функционированию компании. Т.е настоящие профессионалы в этом деле есть, но таких очень мало. В тоже время, согласен с такой позицией, что набор сотрудников самими начальниками отделов, это зачастую путь в никуда. Так как бывает, что и удобных, для себя людей подбирают, и подбирают сотрудников абсолютно не соответствующих занимаемой должности, а их работу потом делают «молчаливые трудяги». Но в тоже время, забирать целиком функцию найма у начальников подразделений и отдавать целиком одному отделу, это на сегодняшний день не совсем эффективно. Рекомендовал им, чтобы HR отдел выполнял только одну функцию - отсеивание кандидатов по допустимому нижнему порогу требований. Поиск идеального сотрудника это не их задача. Их задача, определить с начальниками подразделений минимальный порог требований к кандидатам, на своем уровне отсеивать всех кто не соответствует этим минимальным требованиям(чтобы на всякую "шантрапу" линейный руководитель не тратил свое время) , далее направлять на собеседование и утверждение кандидатов к начальникам управлений. Таким образом, к начальнику управления должны приходить на собеседование не 3 кандидата из 50 за месяц, а по 5-6 кандидатов соответствующих нижнему порогу требований. К тому же, условный начальник таксопарка уже опираясь на свой жизненный опыт, довольно быстро определит «настоящий работяга» перед ним или «белоручка». Так же как и главный энергетик или начальник котельной, который может задать кандидату несколько специфических вопросов, которые HR бы никогда в жизни не задала(так как для этого требуется наличие специальных знаний или навыков).

Есть у меня хорошая знакомая, сильнейший HR специалист в своей сфере. Она поделилась со мной своим мнением о том, что многие специалисты в этой сфере, перегружают вакансию неактуальными требованиями к должности. Из-за чего, еще на этапе отбора по резюме, отсеиваются многие достойные кандидаты. А причина «перегруза» проста, это попытка найти «идеального» кандидата, чтобы минимизировать свою ответственность за результат найма.


Приведу пример теперь из другой сферы. Дистрибуторская компания. Утром со склада по накладной товар передается водителям грузовых машин, которые в течение дня развозят товар по довольно обширной территории в торговые точки. Специфика продаж такова, что за товар расплачиваются наличкой, и водители вечером сдают деньги в кассу компании. Оплату иногда производят не сразу, а по договору консигнации через 2 недели после получения товара или через месяц. Но вот водитель уволился, с ним рассчитались и тут выясняется, что он не сдал в кассу определенную сумму денег, которую получил в торговой точке. Генеральный директор метает гром и молнии, вставляет начальнику СБ, тот с переменным успехом пытается вернуть часть денег, а уволенный водитель пытается отключить все контакты и уехать куда-то на неопределенный срок. Для первого руководителя - HR директор плохой(набирает одних воров), начальник СБ плохой(не выбивает нормально долги), логист вообще «редиска»(не держит руку на пульсе), коммерческий директор нелояльный к компании человек(не контролирует дебиторку). При разговоре с генеральным директором, обратил его внимание на то, что проблема решается довольно просто. У него не выполняет свои прямые обязанности главный бухгалтер, который проводит сверку отправленного со склада товара и полученных денег не каждый день, а раз в месяц. Главный бухгалтер, вступивший в этой компании в конфронтацию с коммерческим директором, элементарно не запрашивает у коммерческого отдела информацию по срокам оплаты по каждому из контрагентов. Он так же не знает, по каким контрагентам нужно проводить сверку, если увольняется водитель или торговый представитель. Потому что у него на руках нет четкого закрепления материально ответственных лиц по конкретным группам контрагентов. Все что требует прикладывания дополнительных усилий, увеличения взаимодействия с другими подразделениями компании, не делается. Тем не менее, у главного бухгалтера есть комфортный рабочий график(полдня его нет на работе, так как он якобы все время ездит в налоговую) и у него нет никакой ответственности за выявляемые в итоге недостачи денежных средств. Вместе с главным бухгалтером, «иммунитет получают» и все его подчиненные. По хорошему, главбух это тот кто расставляет контрольные точки и отслеживает какие-либо отклонения в системе учета, а потом регулярно передает список по дебиторке коммерческому директору(с копией письма ген.диру), чтобы его отдел уже ускорял возврат денежных средств.

Но тут мой собеседник(генеральный директор), как-то сразу заерзал на стуле и начал искать оправдания некомпетентности своего главного бухгалтера. Мне ничего объяснять не надо, я сразу понял, в чем тут дело. К сожалению, на сегодняшний день, у нас довольно много компаний, где проводятся какие-то серые схемы и главный бухгалтер «маскирующий» эти серые схемы различными способами, порой становится лицом неприкасаемым. Неприкасаемым не только для руководителей подразделений, но и для самого первого руководителя. В итоге мы видим борьбу с последствиями, при нежелании бороться с первопричиной.

Довольно часто, в компаниях присутствуют вышеуказанные серые кардиналы, влияние которых на бизнес-процессы деструктивно и компании порой зарабатывают «не благодаря, а вопреки». Помимо этого, довольно часто появлению таких «серых кардиналов» способствуют сами первые руководители, которые легко поддаются на манипуляции и делают ставку на кого-либо или выдают желаемое за действительное.


Вот и получается в итоге, провел аудит системы, видишь что бизнес-модель у них вполне рабочая, ресурсы и возможности для роста есть, но компания стоит на месте или еще хуже генерирует убытки. И решение проблемы оказывается не таким сложным, как представлялось в самом начале.


Однако иногда наш разговор, бывает похож на странный диалог мастера и хозяина автомашины:

М: а зачем вы выхлопную трубу в салон засунули?)

Х: ну мне сказали, что так машина будет меньше потреблять топлива.

М: верните выхлопную трубу на место.

Х: но ей же снаружи будет некомфортно!


P/s: прошу меня простить, не часто есть время прочитать комментарии.

Показать полностью
1545

"Впечатляющий"

За истечением срока давности произошедших событий, вспомнил как меня впечатлил один сотрудник.

Большой торговый центр. Вооруженная охрана ночью и обеспеченная всем необходимым днём, посты расставлены по всему периметру где есть вход-выход, есть КПП для персонала, сотрудники выходят покурить в полностью обшитой сеткой площадку, по всем коридорам стоят видеокамеры, любой мусор проверяется перед камерой, в том числе макулатура. В общем служба безопасности работает по науке. Что-то конечно все равно воруют, но это мелкие кражи. Даже у друг друга персонал украсть ничего не может. Одна сотрудница украла у другой мобильный телефон, и то это ребята с СБ быстренько раскрыли. Посмотрели кто заходил в раздевалку(к сожалению для охраны, видеокамер в женской раздевалке не было :-). Определили, что в указанный период за потерпевшей сотрудницей заходило только двое и вычислили подозреваемого. Под тяжестью улик, та быстренько созналась, все вернула и уволилась. Начальник СБ активно общается с начальниками СБ большинства объектов в городе. И когда приходят новички, сразу же созванивается с коллегами. Таким образом, он не взял на работу несколько потенциально криминальных ребят. Охрана по периметру работает без сбоев. Бывало, что ночью криминальные личности подъезжали к торговому центру на расстоянии видимости, охрана издалека демонстрировала им винтовки и у непрошенных гостей, сразу же пропадало желание подходить ближе. Все вроде идет неплохо, мы стабильно вписываемся в норму списания. Но в один день выявляется крупная недостача алкогольной продукции. СБ поднимает все журналы приемки продукции, поминутно смотрят видеозаписи за эти дни. Товар пришел, по количеству все сходится. Проводится анализ работы товароведов, вбивающих в базу новый товар и устанавливающих цены. Нет, не видно что были акции или товар оприходовали под другим наименованием. От операторов отстали. Еще один потенциальный источник утечки - касса. Просматриваются видеозаписи, не видно чтобы кто-то покупал такую партию товара. Версия о том, что кто-то купил 120 бутылок, а кассир пробил 12 отпала. Продукция вошла, но не вышла. А все таки куда-то пропала. С одной стороны, даже с этой крупной суммой недостачи мы легко вписались в норму списания, с другой стороны неприятно. Сделано один раз, провернут еще. Даю команду начальнику СБ, пустить слух, что решили дальше не искать, а самим притаиться. У начальника СБ ушки на макушке, доверенные ребята тоже бдят. Об этом знает наверное человек 5-6 вместе со мной. Постепенно все возвращается в свое привычное русло.

Где-то через полмесяца поступает сигнал. На окраине города, какой-то таксист между делом сказал, что ему клиент заплатил ящиком водки. Несколько дней уходит на поиск указанного таксиста. Он говорит, что он такого не говорил, видимо кому-то послышалось. Тем не менее СБ работает грамотно, привлекаем участкового, таксист рассказывает что как-то его попросили забрать коробки и расплатились несколькими бутылками водки. Название водки наше. Аккуратно тянем за ниточку и распутываем клубок. Через месяц после произошедшего, в кабинете у меня сидит охранник, макулатурщик и грузчик.

Главный организатор грузчик. Он почти два месяца изучал нашу систему и искал лазейку. Видимо несколько раз пытаясь вынести сам, понял что это нереально. Нужен сговор. Договорился с охранником. Везло им и в том, что обычно начальник СБ никого не предупреждая проводил ротацию сотрудников по постам. Кто должен был сегодня стоять на кассе, вдруг оказывался на приемке и т.д. А в этот раз, начальник СБ был в отпуске и ребята поняли, что пора действовать. Охранник стабильно стоял на посту проверки макулатуры. Грузчик активно выносил макулатуру(сверху макулатура, снизу за один раз 10-20 бутылок водки), а охранник перед камерой делал вид, что активно проверяет макулатуру. Грузчик выбрасывает макулатуру в зоне ее складирования. Но там ведь стоит камера. Они поступают просто, берут палку и  ударив камеру снизу выводят ее из строя. На их удачу, сервисники опоздали с ремонтом на 2 недели. А охрана решила, что это рядовая поломка. Вечером макулатурщик разгребает макулатуру, и на своей машине увозит накопленное домой. И так каждый день, пока не починили камеры. В один из дней, он допустил роковую ошибку. Его машина сломалась, он взял такси. Расплатился чем? Правильно, водкой. Жалко ему было своими деньгами расплачиваться.

Мне стало интересно, каким образом грузчик смог тщательно проанализировать нашу систему безопасности и найти в ней изъян. Выяснилось, что он бывший сотрудник милиции уволенный несколько лет назад по отрицательным мотивам . Охранник никогда не замеченный за такими разговорами, дисциплинированный и исполнительный. Макулатурщик, вообще только снаружи где-то ходит и никогда не заходит внутрь. Но  как выяснилось, грузчик всё просчитал и осуществил "почти" идеально.

Мы свои ошибки проанализировали, сделали выводы и лазейку прикрыли. Вплоть до моего ухода, выявляли только фантики от сырков в туалетах и наспех съеденные пол палки колбасы спрятанные под поддоном на складе.

Показать полностью
3047

Благими намерениями...

В одной компании, как обычно разбирался с проблемами в операционке. И как часто бывает причина проблем кроется не в бизнес-процессах, а в людях которые мешают им нормально протекать. Я/HR:

- почему у вас так плохо закрываются вакансии медсестер?

- зарплаты низкие.

- не такие уж и низкие, средние по городу.

- и условия так себе.

- нормальные условия. Основной поток клиентов с 9 до 12, в остальное время тишина и можно заняться другими вопросами.

- хорошо, я съезжу в медучреждения, поговорю может быть у них есть знакомые кто ищет работу медсестры.

- а почему у вас так часто жалуются, что они уколы не умеют ставить?

- многие девушки молодые, еще опыта большого нет.

- то, что молоденькие девочки я заметил(возраст 19-23). А те кто постарше не соглашаются что ли у нас работать?

- много таких приходило. Но мы их не берём.

- почему это?

- г-жа Х(очень влиятельный в компании человек, приближенный к высшему руководству) запретила таких брать.

- почему?

- не знаю, запретила брать и всё. Много кого к ней направляла, если люди постарше, то она их сразу "заворачивает".

- так она же сама пенсионерка, понимает же что в этой сфере возраст это наоборот преимущество. Опыт и рука набитая.

- ...


Иду к высшему руководству, докладываю обстановку. Объясняю, что причина плохого закрытия вакансии в негласном запрете. Директор вызывает HR. HR не ожидала, что эта информация дойдет до первого руководителя, отвечает всячески уклончиво, потом в конце концов сознается и подтверждает, что ей запретили брать старше 30 лет и выше. Еще минут 5 она пытается умолчать о том, кто ей такое запретил. Но в конце концов под натиском директора, все таки рассказала. Директор в состоянии лёгкого шока, говорит что он не давал такого указания и чтобы брали несмотря на возраст. Старается как-то найти оправдания действиям госпожи Х, которую сам и поставил своим доверенным лицом. Вплоть до того, что она не давала такого указания, это HR просто с себя стрелки переводит. Мой ответ всегда простой "я не занимаю ничью сторону, факты вещь упрямая".

Одну проблему устранили, занимаюсь другими вопросами. Но все же пытаюсь понять мотивы г-жи Х. Влияние ее в компании огромное, официально ничего не решает без разрешения первого руководителя, неофициально обладает такой властью, что может любого сотрудника подвести под увольнение. Соответственно сотрудники, чтобы не иметь проблем с доверенным лицом директора, самому директору ничего не говорят. А тут я с привычкой настойчиво задавать неудобные вопросы и выходом напрямую к ЛПР. Долго наблюдал за действиями г-жи Х - хорошая женщина, действительно доверенное лицо директора, которая всячески старается защищать интересы своего босса. Но защищает основываясь на своем жизненном опыте, совершенно не понимая какой вред наносит бизнесу в целом. В ее понимании, она должна на этапе отбора подобрать тех, кто по ее мнению не склонен к воровству. Будучи сама пенсионеркой, она решила что будет подбирать сотрудниц по типажу "домашняя, воспитанная девочка". Таких можно напугать хорошенечко на стадии отбора("руки отрубим за воровство") и у них по лицу видно, врут они или нет. И вот таким образом, уже года два госпожа Х "защищала" бизнес так, что в компании регулярно были проблемы с заполнением открытых вакансий. Это приводило к тому, что некоторые объекты(приносящие деньги!) могли быть закрыты от 1 до 5 дней(некого отправить). Дальше еще хуже, анализ выручки и причин ее аномального падения на некоторых объектах, показал связь между "вынужденным" закрытием объектов на короткие периоды и откатом ежедневного усредненного количества клиентов, до показателей двухмесячной давности. К сожалению, вот такие "простые в решении" проблемы, очень часто встречается в отечественных компаниях.

Показать полностью
628

Мы не боимся своей тьмы, мы боимся своего света

Был у меня опыт, когда я полгода изучал все бизнес-процессы в казино. Не меньше одной недели я сидел в каждом из отделов и воочию наблюдал как все работает. Отдел продаж, кухня, F and B, ресепшн, закупки, служба такси, касса, видеонаблюдение, игровая зона - это неполный перечень отделов в которых я мог посмотреть на все бизнес-процессы компании с разных ракурсов. К сожалению хозяин объекта был вынужден отложить задуманное с моей отправкой на этот объект, на неопределенный срок. Тем не менее за указанные полгода, я получил огромный пласт информации и наконец-то смог выстроить у себя в голове цельную картину взаимодействия всех подразделений компании. Информации много, буду выдавать по мере появления вдохновения.

Один из самых интересных моментов, это две недели проведенные рядом с пит-боссами и наблюдения за работой дилеров и контролеров. Интересного тут много, чего только стоит перетекание денег в фишки, фишек обратно в деньги и методика контроля денежных потоков. Но сегодня не об этом. Сегодня немного о психологии.

Гостья(фигуристая дама бальзаковского возраста) проигрывает и начинает заводиться, предъявляет претензии к "кривизне" рук диллера и нелестно начинает отзываться об его умственных способностях. Тут вступает в дело пит-босс(девушка) и вместо ожидаемой мною клиентоориентированной речи, корректно, но очень жестко затыкает гостью. Она была как ощетинившийся хищник, готовый в любой момент вцепиться в горло оппоненту(гостье). Я удивлен, спрашиваю шепотом у пит-босса, а разве можно так обращаться с гостями? Можно, если ее на место не поставить сразу, она начинает вскипать и потом уже разойдется не остановишь, - отвечает она. И, "о чудо" гостья становится шелковой, спустя время тихо сидит и улыбается, вежливо разговаривает с дилерами. И вообще она пай-девочка. В своевременности нанесения упреждающего удара пит-боссом, я убедился через несколько дней, когда ее на смене не было, а гостья п(р)оиграть пришла. Это был действительно ураган. Она начала с небольших претензий, потом постепенно разошлась так, что уже кричала и материлась хуже базарной бабки. Охрана внимательно поглядывала на менеджера, который должен был дать команду "вывести буйную гостью". Но менеджер включил свое обаяние и успокоил ее. Структура игровой зоны в этом типе казино такая: дилера, рядом проверяют качество их работы контролеры, над ними пит-боссы, над ними менеджера, над менеджерами главный менеджер. Так вот менеджера, это те кто решает давать ли полностью проигравшемуся гостю фишки в долг, занести ли гостя в черный список, и иные инструменты кнута и пряника. Поэтому видимо его чары так быстро подействовали на разбушевавшуюся даму.

Другая ситуация. Гость, мужчина в трезвом состоянии всегда вежливый, в состоянии алкогольного опьянения и проигрывающий - обладатель самого ядовитого языка, который мне встречался в жизни. Обычно он проходит несколько стадий перевоплощения. Придя трезвым всех любит, все девочки солнышки, а парни молодцы. Потом он начинает активно бухать и громко реагировать на поражения и проигрыши. Потом он выигрывает и уходит в комнату для вип-отдыха или проигрывает и пытается выпросить фишки в долг у других игроков. Вот так, находясь на этапе "бесплатный алкоголь пьется легко", и проигрывая, он обозвал молоденькую девушку дилера девушкой легкого поведения. Девушка яркая, достойная, сразу же потускнела и видно было, что он ее задел. Но ответить не может, так и стояла с каменным лицом, старалась не смотреть на него, чтобы не ответить. Потом её планово заменили. Он как обычно попал именно туда, куда и хотел, сказал человеку то, что для него является наиболее оскорбительным словом в жизни. Но, никто не обращает внимание, потому что мат со стороны гостей это к сожалению норма, они проигрывают бешенные деньги и им такое прощается. Однако, в один из следующих дней, этот мужичок снова в пьяно-агрессивном состоянии решил обматерить очередную девушку дилера. Человек неприятный, заметно ловит кайф, когда его яд доходит до цели. Тем не менее, было интересно. Потому что девушка дилер(тоже молодая, симпатичная), как только он начал ее материть, сразу же расплылась в улыбке и начала принимать ставки с еще большим энтузиазмом. Не совершая никаких ошибок как при приеме ставок, так и при подсчете выигрыша. Улыбка не дежурная, улыбка уверенного в себе человека, смотрит прямо в глаза гостю. Что происходит с нашим гостем? Он и так напился, он и так проигрывает, а тут по его мнению над ним еще смеется какая-то "баба". Он начинает злится еще больше, ищет повод придраться, чтобы обматерить ее еще больнее. Но она действует безупречно, на его редкие попытки придраться, уверенно улыбается смотря на него и похоже наоборот заряжается от его злобы. Когда подошло время ее отдыха, ее тоже заменили. А он до утра сидел "не рыпался", все что мог проиграл и напился еще больше. Отразить негатив и агрессию улыбкой и полностью морально подавить своего оппонента, этого я не ожидал от молоденькой девушки. Ее более опытные коллеги в такие моменты, просто закрываются невидимым щитом и мысленно находятся в другом месте.

Показать полностью
377

Три чашки чая

Бывают беседы за чашкой чая с друзьями и знакомыми о том, что у них интересного. И частенько обсуждаем моменты, которые касаются бизнеса и его правильной организации. Мой собеседник - знакомая, работающая в колл-центре сети медицинских клиник.

...

- ну что у тебя нового?

- у нас новый специалист по бизнес-процессам.

- звучит обнадеживающе)

- я бы так не сказала.

- а что не так?

- мы только вышли из 24 часовой смены и нас отправили на собрание для встречи с ней. Сказала, что более 10 лет работала в Европе и пришла наладить у нас порядок.

- нормально же)

- ага, заставили нас ее полчаса слушать, а потом отправили на обучение новой программе. Всю ночь не спала, еще после смены как зомби учила новую программу. В итоге домой поехала к обеду(

- ну, возможно она тут не при чем. Это тупая практика в большинстве компаний, вытаскивать сотрудников на собрания после смены. Частенько начальство всех подстраивает под свой график, а не наоборот.

- есть такое. И до нее так делали. Но она недельку у нас тут ходила, спрашивала всех чем мы занимаемся и что-то записывала.

- симпатичная дама, я тоже так делаю)

- так она нам придумала новую обязанность, мы теперь должны отправлять по ватсап результаты анализов всем нашим клиентам. А это работа IT специалиста. Он обычно выгружает все данные о результатах анализов из базы.

- а он что?)

- а он не согласен заниматься такой рассылкой. Она ему предлагала 30% добавить к окладу, он отказался. Теперь это наша обязанность! Как будто бы у нас и без этого работы было мало.

- у вас есть свою лаборатория?

- да.

- а при чем тут IT специалист?

- так это же его работа.

- нет.

- наша работа?

- нет)

- ???

- это работа ЛИС(лабораторной информационной системы). Сотрудник лаборатории, являющийся менеджером СМК валидирует результаты анализов в системе и тут два пути: 1) система автоматически рассылает письма пациентам на их эл.адреса; 2) пациент при сдаче биоматериала получает код, по которому он может посмотреть результат анализов на сайте компании.

- она сказала, что это наша работа.

- чем обосновала?

- сказала, что это называется клиент-менеджмент и каждому пациенту будет приятно получить результаты анализов на ватсап.

- только она забыла, что это розничные продажи и вы закопаетесь в объеме дополнительной работы. Тем более это каменный век: вбить номер пациента в телефон/прикрепить файл/отправить и так повторить 1000 раз.

- ну.

- еще некоторым пациентам это может не понравится и они нажмут "спам" от незнакомого номера и тогда ваш номер ватсап заблокируют.

- я вспомнила, наши девочки ей говорили что это вообще не наша работа и нужно специальную программу покупать. А она сказала, что это слишком дорого.

- дам прогноз тогда. Если вложиться в программное обеспечение для автоматизации таких рутинных процессов это дорого, то вас сейчас нагрузят этой тупой работой по самые помидоры. Вы естественно не справитесь с таким объемом, начнете косячить. Вас начнут пугать штрафами, а автор этой идеи будет определенное время уходить от ответственности переводя стрелки на вас. В какой-то момент, когда собственник по ее наводке накажет несколько трудяг и не увидит результат, ему это надоест и он выгонит ее саму.

- ага, мы дали ей не больше 6 месяцев. Она не первая и она не последняя. Постоянно приходят всякие умные тети в туфлях с нашу зарплату и обещают золотые горы. И в какой-то день узнаешь, что их уволили.

- с другой стороны, возможно не вся вина на ней. Это же собственник нанимает ее на большую ЗП, а сам не выделяет деньги на новое программное обеспечение. Поэтому у нее только два варианта, либо сказать как есть и не получив финансирование уйти, либо изображать работу пока шеф этому верит.

- да, у нас выделяют деньги на такие вещи, но только если компания из-за этого кучу денег теряет.

- это не только у вас. Не каждый собственник готов вкладываться в клиент-менеджмент, тем более когда отдачу увидишь не сразу. Тут либо у ваших псевдоспециалистов у самих в голове бардак и они занимаются вкусовщиной("по ее мнению клиенту будет приятно"), либо они не умеют аргументировать в цифрах необходимость таких вложений. На самом деле, такая программа стоит в районе годичной ЗП вашего специалиста по бизнес-процессам. И это приемлемое вложение.

- еще бы кто-нибудь до него эту мысль донес.

- может он и сам все знает, но ему сейчас это выгодно. Глядишь через несколько месяцев у него появятся свободные деньги, чтобы вложиться в такую программу. А пока пусть она вас покошмарит)

Показать полностью
1077

Снова катим бочку не на тех...

Был период, когда меня попросили помочь навести порядок в отделе государственных закупок компании из мед.сферы. Моё "но я же никогда в этой сфере..." были решительно отвергнуты аргументом Заказчика "профи из этой сферы уже нанимал, все обещают, но результат не дают. А про тебя сказали, что ты разберешься". Ок, если уже люди настолько отчаялись, что решили обратиться к непрофильному специалисту, то можно и посмотреть.


И так посыл и цели:

- наша компания занимает 30% рынка государственных закупок(по указанному типу продукции). Я сам лично регулярно отслеживаю появляющиеся лоты, там столько денег мимо нас проходит. А все потому что наши "тендерщики" все время проигрывают в тендерах.

- а почему проигрывают?

- работать не хотят, поэтому и проигрывают. Зарплату же получают, вот и не парятся.

- а бонусы получают?

- да, бонусы на отдел.

- хорошо, давайте посмотрим. Только мне понадобится около месяца, чтобы вникнуть в ваши бизнес-процессы и понять где проблема.

- там понятно где, но ты посмотри и я решу, совпадают ли наши взгляды.

- договорились.


В процессе интервьюирования сотрудников, выяснилось что система материальной мотивации выстроена с нарушением всех мотивационных принципов. Бонус на отдел, с посылом на то, что все будут работать как команда. По факту же выяснилось, что одни тащут, другие не напрягаются. Когда первые понимают, что пахали они, а бонусы получили все, то и они перестают тащить. В итоге у всего отдела отсутствует желание идти к большим целям. Второй момент, это то, что бонусы привязаны к выручке. А учитывая, что это тендера и всплеск сумм на них зависит не от эффективности какого-либо сотрудника, а от сезонности в освоении бюджетных средств, то получается что система мотивации не жизнеспособна. Когда сезон все получают бонусы, когда не сезон, никто не напрягается, потому что ежемесячный план не достижим. Третий момент, наиболее интересный. Когда осенью снова сезон, шеф не дает бонусы никому. Мотивирует он тем, что платил им зарплату даже тогда, когда они не выполняли план. Короче ошибки типичные, связанные с субъективным восприятием лица принимающего решения.


Но пост не об этом. Неправильно выстроенная мотивационная система и планы продаж, к сожалению явление частое. Меня заинтересовала аналитика. И вот я сижу ищу информацию об участниках рынка. Условно участников рынка по этому продукту штук сто. Сортирую по сумме выигрышей и количеству выигранных лотов. Отсеивается сразу процентов 70. Это так называемые фирмы однодневки, которые лезут во все лоты на свою и не свою продукцию. Среди них встречаются и те, кто сперва выиграет тендер, а потом звонит другим проигравшим участникам с просьбой продать им этот товар. И так, у меня заметно сузился список конкурентов. Второй фильтр, это проверка по продукции. Смотрим кто победитель по тендерам, с идентичным типом продукции. На этой стадии выявляются компании клоны, т.е группа компаний управляемых с одной точки и создающие видимость конкурентной борьбы. А так же компании партнеры, которые работают в другой сфере, но для своих коллег участвуют в тендере, выигрывают его. Поставляют их продукцию и потом каким-то известным только им способом, производят взаиморасчет. И так, берем эти клоны и объединяем в группы под меткой одного из конкурентов. Данные укрупнили, количество участников для анализа сократилось еще в несколько раз. Вот теперь с этой информацией можно работать и делать выводы. Так как при просмотре этих групп компаний в протоколах тендеров, начинают прослеживаться определенные закономерности и аномалии. Если вижу закономерности, то делаю выводы. Если вижу аномалии, то ищу человека, который смог бы мне объяснить откуда такая аномалия. И тут либо я обратил внимание на "информационный мусор", либо у меня просматривается еще одна закономерность. Стандартную воронку продаж, тут применить не получается, тем не менее, удается сделать анализ показывающий ситуацию в динамике.  Что мы в итоге видим? Менеджеры по тендерам(несмотря на то, что их обвиняли в лени и т.д.), стараются участвовать во всех тендерах. Однако в тендерах, которые составляют 80% сумм на рынке, они не участвуют. Ибо их просто туда не пускают под различными юридически обоснованными предлогами. А вот в тех, куда их пустили они выигрывают более 30%. Почему не пускают? Потому что в тех.задании(составляет организатор) указаны характеристики, которым довольно сложно соответствовать или указаны уникальные характеристики, которые есть только у одного поставщика.


- Ну как дела?

- Все оказалось намного проще, чем я себе представлял.

- ...

- для начала по поводу того, что вы занимаете 30% рынка. Эта информация не совсем корректна.

- я смотрел лоты в которых мы участвовали. Мы забираем не меньше 30%.

- вы правильно сказали, что смотрели в которых вы участвовали. А я смотрел все лоты какие вообще были за анализируемый период по типу вашей продукции. Если учесть все эти тендера, то вы реально занимаете намного меньше % рынка.

- ну-ка покажи.

- (демонстрирую таблицы с аналитикой).

- и почему это мы там не участвуем?!

- потому что вас туда не пустили. Проверял, ваши ребята пытаются там участвовать. Но их максимум используют как статистов на предварительных этапах. Дальше проходят свои поставщики.

- все равно наши менеджеры не дорабатывают, могли бы позвонить к организатору, договориться.

- не могли и не нужно им этого делать.

- почему?

- потому что это не их работа. Их работа участвовать в тендерах, разбираться во всех тонкостях, но точно не готовить будущую сделку. Этим занимаются полевые менеджеры. Они ходят к организатору, демонстрируют продукцию, узнают потребности организатора и т.д. и т.п. Некоторые организаторы, совершенно не боясь сказали что компания победитель, вышла на них за 7-8 месяцев до начала тендера. А мы тут нарисовались без их ведома и мешаем им работать.

- понятно, гады перекрыли нам всё.

- не думаю, что нам кто-то что-то перекрыл. Это рынок такой специфичный. Если вы хотите бороться за указанную часть рынка, то вам нужно создавать такой же как у конкурентов отдел полевых менеджеров.

- создашь мне такой отдел?

- не могу) на рынке гос.закупок не действуют правила частного рынка, а значит мои навыки и знания тут бесполезны. Ограничусь только аналитикой и рекомендациями.

- понял... Теперь картинка для меня немного другая, дальше я сам.

Показать полностью
Отличная работа, все прочитано!