JanaKazak

JanaKazak

пикабушник
поставил 13435 плюсов и 248 минусов
отредактировал 0 постов
проголосовал за 0 редактирований
257К рейтинг 17К подписчиков 1758 комментариев 102 поста 100 в горячем
4 награды
5 лет на Пикабуболее 10000 подписчиковноминант «Продуктивность года – 2018»Истории кризис-менеджера
1453

"Впечатляющий"

За истечением срока давности произошедших событий, вспомнил как меня впечатлил один сотрудник.

Большой торговый центр. Вооруженная охрана ночью и обеспеченная всем необходимым днём, посты расставлены по всему периметру где есть вход-выход, есть КПП для персонала, сотрудники выходят покурить в полностью обшитой сеткой площадку, по всем коридорам стоят видеокамеры, любой мусор проверяется перед камерой, в том числе макулатура. В общем служба безопасности работает по науке. Что-то конечно все равно воруют, но это мелкие кражи. Даже у друг друга персонал украсть ничего не может. Одна сотрудница украла у другой мобильный телефон, и то это ребята с СБ быстренько раскрыли. Посмотрели кто заходил в раздевалку(к сожалению для охраны, видеокамер в женской раздевалке не было :-). Определили, что в указанный период за потерпевшей сотрудницей заходило только двое и вычислили подозреваемого. Под тяжестью улик, та быстренько созналась, все вернула и уволилась. Начальник СБ активно общается с начальниками СБ большинства объектов в городе. И когда приходят новички, сразу же созванивается с коллегами. Таким образом, он не взял на работу несколько потенциально криминальных ребят. Охрана по периметру работает без сбоев. Бывало, что ночью криминальные личности подъезжали к торговому центру на расстоянии видимости, охрана издалека демонстрировала им винтовки и у непрошенных гостей, сразу же пропадало желание подходить ближе. Все вроде идет неплохо, мы стабильно вписываемся в норму списания. Но в один день выявляется крупная недостача алкогольной продукции. СБ поднимает все журналы приемки продукции, поминутно смотрят видеозаписи за эти дни. Товар пришел, по количеству все сходится. Проводится анализ работы товароведов, вбивающих в базу новый товар и устанавливающих цены. Нет, не видно что были акции или товар оприходовали под другим наименованием. От операторов отстали. Еще один потенциальный источник утечки - касса. Просматриваются видеозаписи, не видно чтобы кто-то покупал такую партию товара. Версия о том, что кто-то купил 120 бутылок, а кассир пробил 12 отпала. Продукция вошла, но не вышла. А все таки куда-то пропала. С одной стороны, даже с этой крупной суммой недостачи мы легко вписались в норму списания, с другой стороны неприятно. Сделано один раз, провернут еще. Даю команду начальнику СБ, пустить слух, что решили дальше не искать, а самим притаиться. У начальника СБ ушки на макушке, доверенные ребята тоже бдят. Об этом знает наверное человек 5-6 вместе со мной. Постепенно все возвращается в свое привычное русло.

Где-то через полмесяца поступает сигнал. На окраине города, какой-то таксист между делом сказал, что ему клиент заплатил ящиком водки. Несколько дней уходит на поиск указанного таксиста. Он говорит, что он такого не говорил, видимо кому-то послышалось. Тем не менее СБ работает грамотно, привлекаем участкового, таксист рассказывает что как-то его попросили забрать коробки и расплатились несколькими бутылками водки. Название водки наше. Аккуратно тянем за ниточку и распутываем клубок. Через месяц после произошедшего, в кабинете у меня сидит охранник, макулатурщик и грузчик.

Главный организатор грузчик. Он почти два месяца изучал нашу систему и искал лазейку. Видимо несколько раз пытаясь вынести сам, понял что это нереально. Нужен сговор. Договорился с охранником. Везло им и в том, что обычно начальник СБ никого не предупреждая проводил ротацию сотрудников по постам. Кто должен был сегодня стоять на кассе, вдруг оказывался на приемке и т.д. А в этот раз, начальник СБ был в отпуске и ребята поняли, что пора действовать. Охранник стабильно стоял на посту проверки макулатуры. Грузчик активно выносил макулатуру(сверху макулатура, снизу за один раз 10-20 бутылок водки), а охранник перед камерой делал вид, что активно проверяет макулатуру. Грузчик выбрасывает макулатуру в зоне ее складирования. Но там ведь стоит камера. Они поступают просто, берут палку и  ударив камеру снизу выводят ее из строя. На их удачу, сервисники опоздали с ремонтом на 2 недели. А охрана решила, что это рядовая поломка. Вечером макулатурщик разгребает макулатуру, и на своей машине увозит накопленное домой. И так каждый день, пока не починили камеры. В один из дней, он допустил роковую ошибку. Его машина сломалась, он взял такси. Расплатился чем? Правильно, водкой. Жалко ему было своими деньгами расплачиваться.

Мне стало интересно, каким образом грузчик смог тщательно проанализировать нашу систему безопасности и найти в ней изъян. Выяснилось, что он бывший сотрудник милиции уволенный несколько лет назад по отрицательным мотивам . Охранник никогда не замеченный за такими разговорами, дисциплинированный и исполнительный. Макулатурщик, вообще только снаружи где-то ходит и никогда не заходит внутрь. Но  как выяснилось, грузчик всё просчитал и осуществил "почти" идеально.

Мы свои ошибки проанализировали, сделали выводы и лазейку прикрыли. Вплоть до моего ухода, выявляли только фантики от сырков в туалетах и наспех съеденные пол палки колбасы спрятанные под поддоном на складе.

Показать полностью
3011

Благими намерениями...

В одной компании, как обычно разбирался с проблемами в операционке. И как часто бывает причина проблем кроется не в бизнес-процессах, а в людях которые мешают им нормально протекать. Я/HR:

- почему у вас так плохо закрываются вакансии медсестер?

- зарплаты низкие.

- не такие уж и низкие, средние по городу.

- и условия так себе.

- нормальные условия. Основной поток клиентов с 9 до 12, в остальное время тишина и можно заняться другими вопросами.

- хорошо, я съезжу в медучреждения, поговорю может быть у них есть знакомые кто ищет работу медсестры.

- а почему у вас так часто жалуются, что они уколы не умеют ставить?

- многие девушки молодые, еще опыта большого нет.

- то, что молоденькие девочки я заметил(возраст 19-23). А те кто постарше не соглашаются что ли у нас работать?

- много таких приходило. Но мы их не берём.

- почему это?

- г-жа Х(очень влиятельный в компании человек, приближенный к высшему руководству) запретила таких брать.

- почему?

- не знаю, запретила брать и всё. Много кого к ней направляла, если люди постарше, то она их сразу "заворачивает".

- так она же сама пенсионерка, понимает же что в этой сфере возраст это наоборот преимущество. Опыт и рука набитая.

- ...


Иду к высшему руководству, докладываю обстановку. Объясняю, что причина плохого закрытия вакансии в негласном запрете. Директор вызывает HR. HR не ожидала, что эта информация дойдет до первого руководителя, отвечает всячески уклончиво, потом в конце концов сознается и подтверждает, что ей запретили брать старше 30 лет и выше. Еще минут 5 она пытается умолчать о том, кто ей такое запретил. Но в конце концов под натиском директора, все таки рассказала. Директор в состоянии лёгкого шока, говорит что он не давал такого указания и чтобы брали несмотря на возраст. Старается как-то найти оправдания действиям госпожи Х, которую сам и поставил своим доверенным лицом. Вплоть до того, что она не давала такого указания, это HR просто с себя стрелки переводит. Мой ответ всегда простой "я не занимаю ничью сторону, факты вещь упрямая".

Одну проблему устранили, занимаюсь другими вопросами. Но все же пытаюсь понять мотивы г-жи Х. Влияние ее в компании огромное, официально ничего не решает без разрешения первого руководителя, неофициально обладает такой властью, что может любого сотрудника подвести под увольнение. Соответственно сотрудники, чтобы не иметь проблем с доверенным лицом директора, самому директору ничего не говорят. А тут я с привычкой настойчиво задавать неудобные вопросы и выходом напрямую к ЛПР. Долго наблюдал за действиями г-жи Х - хорошая женщина, действительно доверенное лицо директора, которая всячески старается защищать интересы своего босса. Но защищает основываясь на своем жизненном опыте, совершенно не понимая какой вред наносит бизнесу в целом. В ее понимании, она должна на этапе отбора подобрать тех, кто по ее мнению не склонен к воровству. Будучи сама пенсионеркой, она решила что будет подбирать сотрудниц по типажу "домашняя, воспитанная девочка". Таких можно напугать хорошенечко на стадии отбора("руки отрубим за воровство") и у них по лицу видно, врут они или нет. И вот таким образом, уже года два госпожа Х "защищала" бизнес так, что в компании регулярно были проблемы с заполнением открытых вакансий. Это приводило к тому, что некоторые объекты(приносящие деньги!) могли быть закрыты от 1 до 5 дней(некого отправить). Дальше еще хуже, анализ выручки и причин ее аномального падения на некоторых объектах, показал связь между "вынужденным" закрытием объектов на короткие периоды и откатом ежедневного усредненного количества клиентов, до показателей двухмесячной давности. К сожалению, вот такие "простые в решении" проблемы, очень часто встречается в отечественных компаниях.

Показать полностью
603

Мы не боимся своей тьмы, мы боимся своего света

Был у меня опыт, когда я полгода изучал все бизнес-процессы в казино. Не меньше одной недели я сидел в каждом из отделов и воочию наблюдал как все работает. Отдел продаж, кухня, F and B, ресепшн, закупки, служба такси, касса, видеонаблюдение, игровая зона - это неполный перечень отделов в которых я мог посмотреть на все бизнес-процессы компании с разных ракурсов. К сожалению хозяин объекта был вынужден отложить задуманное с моей отправкой на этот объект, на неопределенный срок. Тем не менее за указанные полгода, я получил огромный пласт информации и наконец-то смог выстроить у себя в голове цельную картину взаимодействия всех подразделений компании. Информации много, буду выдавать по мере появления вдохновения.

Один из самых интересных моментов, это две недели проведенные рядом с пит-боссами и наблюдения за работой дилеров и контролеров. Интересного тут много, чего только стоит перетекание денег в фишки, фишек обратно в деньги и методика контроля денежных потоков. Но сегодня не об этом. Сегодня немного о психологии.

Гостья(фигуристая дама бальзаковского возраста) проигрывает и начинает заводиться, предъявляет претензии к "кривизне" рук диллера и нелестно начинает отзываться об его умственных способностях. Тут вступает в дело пит-босс(девушка) и вместо ожидаемой мною клиентоориентированной речи, корректно, но очень жестко затыкает гостью. Она была как ощетинившийся хищник, готовый в любой момент вцепиться в горло оппоненту(гостье). Я удивлен, спрашиваю шепотом у пит-босса, а разве можно так обращаться с гостями? Можно, если ее на место не поставить сразу, она начинает вскипать и потом уже разойдется не остановишь, - отвечает она. И, "о чудо" гостья становится шелковой, спустя время тихо сидит и улыбается, вежливо разговаривает с дилерами. И вообще она пай-девочка. В своевременности нанесения упреждающего удара пит-боссом, я убедился через несколько дней, когда ее на смене не было, а гостья п(р)оиграть пришла. Это был действительно ураган. Она начала с небольших претензий, потом постепенно разошлась так, что уже кричала и материлась хуже базарной бабки. Охрана внимательно поглядывала на менеджера, который должен был дать команду "вывести буйную гостью". Но менеджер включил свое обаяние и успокоил ее. Структура игровой зоны в этом типе казино такая: дилера, рядом проверяют качество их работы контролеры, над ними пит-боссы, над ними менеджера, над менеджерами главный менеджер. Так вот менеджера, это те кто решает давать ли полностью проигравшемуся гостю фишки в долг, занести ли гостя в черный список, и иные инструменты кнута и пряника. Поэтому видимо его чары так быстро подействовали на разбушевавшуюся даму.

Другая ситуация. Гость, мужчина в трезвом состоянии всегда вежливый, в состоянии алкогольного опьянения и проигрывающий - обладатель самого ядовитого языка, который мне встречался в жизни. Обычно он проходит несколько стадий перевоплощения. Придя трезвым всех любит, все девочки солнышки, а парни молодцы. Потом он начинает активно бухать и громко реагировать на поражения и проигрыши. Потом он выигрывает и уходит в комнату для вип-отдыха или проигрывает и пытается выпросить фишки в долг у других игроков. Вот так, находясь на этапе "бесплатный алкоголь пьется легко", и проигрывая, он обозвал молоденькую девушку дилера девушкой легкого поведения. Девушка яркая, достойная, сразу же потускнела и видно было, что он ее задел. Но ответить не может, так и стояла с каменным лицом, старалась не смотреть на него, чтобы не ответить. Потом её планово заменили. Он как обычно попал именно туда, куда и хотел, сказал человеку то, что для него является наиболее оскорбительным словом в жизни. Но, никто не обращает внимание, потому что мат со стороны гостей это к сожалению норма, они проигрывают бешенные деньги и им такое прощается. Однако, в один из следующих дней, этот мужичок снова в пьяно-агрессивном состоянии решил обматерить очередную девушку дилера. Человек неприятный, заметно ловит кайф, когда его яд доходит до цели. Тем не менее, было интересно. Потому что девушка дилер(тоже молодая, симпатичная), как только он начал ее материть, сразу же расплылась в улыбке и начала принимать ставки с еще большим энтузиазмом. Не совершая никаких ошибок как при приеме ставок, так и при подсчете выигрыша. Улыбка не дежурная, улыбка уверенного в себе человека, смотрит прямо в глаза гостю. Что происходит с нашим гостем? Он и так напился, он и так проигрывает, а тут по его мнению над ним еще смеется какая-то "баба". Он начинает злится еще больше, ищет повод придраться, чтобы обматерить ее еще больнее. Но она действует безупречно, на его редкие попытки придраться, уверенно улыбается смотря на него и похоже наоборот заряжается от его злобы. Когда подошло время ее отдыха, ее тоже заменили. А он до утра сидел "не рыпался", все что мог проиграл и напился еще больше. Отразить негатив и агрессию улыбкой и полностью морально подавить своего оппонента, этого я не ожидал от молоденькой девушки. Ее более опытные коллеги в такие моменты, просто закрываются невидимым щитом и мысленно находятся в другом месте.

Показать полностью
362

Три чашки чая

Бывают беседы за чашкой чая с друзьями и знакомыми о том, что у них интересного. И частенько обсуждаем моменты, которые касаются бизнеса и его правильной организации. Мой собеседник - знакомая, работающая в колл-центре сети медицинских клиник.

...

- ну что у тебя нового?

- у нас новый специалист по бизнес-процессам.

- звучит обнадеживающе)

- я бы так не сказала.

- а что не так?

- мы только вышли из 24 часовой смены и нас отправили на собрание для встречи с ней. Сказала, что более 10 лет работала в Европе и пришла наладить у нас порядок.

- нормально же)

- ага, заставили нас ее полчаса слушать, а потом отправили на обучение новой программе. Всю ночь не спала, еще после смены как зомби учила новую программу. В итоге домой поехала к обеду(

- ну, возможно она тут не при чем. Это тупая практика в большинстве компаний, вытаскивать сотрудников на собрания после смены. Частенько начальство всех подстраивает под свой график, а не наоборот.

- есть такое. И до нее так делали. Но она недельку у нас тут ходила, спрашивала всех чем мы занимаемся и что-то записывала.

- симпатичная дама, я тоже так делаю)

- так она нам придумала новую обязанность, мы теперь должны отправлять по ватсап результаты анализов всем нашим клиентам. А это работа IT специалиста. Он обычно выгружает все данные о результатах анализов из базы.

- а он что?)

- а он не согласен заниматься такой рассылкой. Она ему предлагала 30% добавить к окладу, он отказался. Теперь это наша обязанность! Как будто бы у нас и без этого работы было мало.

- у вас есть свою лаборатория?

- да.

- а при чем тут IT специалист?

- так это же его работа.

- нет.

- наша работа?

- нет)

- ???

- это работа ЛИС(лабораторной информационной системы). Сотрудник лаборатории, являющийся менеджером СМК валидирует результаты анализов в системе и тут два пути: 1) система автоматически рассылает письма пациентам на их эл.адреса; 2) пациент при сдаче биоматериала получает код, по которому он может посмотреть результат анализов на сайте компании.

- она сказала, что это наша работа.

- чем обосновала?

- сказала, что это называется клиент-менеджмент и каждому пациенту будет приятно получить результаты анализов на ватсап.

- только она забыла, что это розничные продажи и вы закопаетесь в объеме дополнительной работы. Тем более это каменный век: вбить номер пациента в телефон/прикрепить файл/отправить и так повторить 1000 раз.

- ну.

- еще некоторым пациентам это может не понравится и они нажмут "спам" от незнакомого номера и тогда ваш номер ватсап заблокируют.

- я вспомнила, наши девочки ей говорили что это вообще не наша работа и нужно специальную программу покупать. А она сказала, что это слишком дорого.

- дам прогноз тогда. Если вложиться в программное обеспечение для автоматизации таких рутинных процессов это дорого, то вас сейчас нагрузят этой тупой работой по самые помидоры. Вы естественно не справитесь с таким объемом, начнете косячить. Вас начнут пугать штрафами, а автор этой идеи будет определенное время уходить от ответственности переводя стрелки на вас. В какой-то момент, когда собственник по ее наводке накажет несколько трудяг и не увидит результат, ему это надоест и он выгонит ее саму.

- ага, мы дали ей не больше 6 месяцев. Она не первая и она не последняя. Постоянно приходят всякие умные тети в туфлях с нашу зарплату и обещают золотые горы. И в какой-то день узнаешь, что их уволили.

- с другой стороны, возможно не вся вина на ней. Это же собственник нанимает ее на большую ЗП, а сам не выделяет деньги на новое программное обеспечение. Поэтому у нее только два варианта, либо сказать как есть и не получив финансирование уйти, либо изображать работу пока шеф этому верит.

- да, у нас выделяют деньги на такие вещи, но только если компания из-за этого кучу денег теряет.

- это не только у вас. Не каждый собственник готов вкладываться в клиент-менеджмент, тем более когда отдачу увидишь не сразу. Тут либо у ваших псевдоспециалистов у самих в голове бардак и они занимаются вкусовщиной("по ее мнению клиенту будет приятно"), либо они не умеют аргументировать в цифрах необходимость таких вложений. На самом деле, такая программа стоит в районе годичной ЗП вашего специалиста по бизнес-процессам. И это приемлемое вложение.

- еще бы кто-нибудь до него эту мысль донес.

- может он и сам все знает, но ему сейчас это выгодно. Глядишь через несколько месяцев у него появятся свободные деньги, чтобы вложиться в такую программу. А пока пусть она вас покошмарит)

Показать полностью
1060

Снова катим бочку не на тех...

Был период, когда меня попросили помочь навести порядок в отделе государственных закупок компании из мед.сферы. Моё "но я же никогда в этой сфере..." были решительно отвергнуты аргументом Заказчика "профи из этой сферы уже нанимал, все обещают, но результат не дают. А про тебя сказали, что ты разберешься". Ок, если уже люди настолько отчаялись, что решили обратиться к непрофильному специалисту, то можно и посмотреть.


И так посыл и цели:

- наша компания занимает 30% рынка государственных закупок(по указанному типу продукции). Я сам лично регулярно отслеживаю появляющиеся лоты, там столько денег мимо нас проходит. А все потому что наши "тендерщики" все время проигрывают в тендерах.

- а почему проигрывают?

- работать не хотят, поэтому и проигрывают. Зарплату же получают, вот и не парятся.

- а бонусы получают?

- да, бонусы на отдел.

- хорошо, давайте посмотрим. Только мне понадобится около месяца, чтобы вникнуть в ваши бизнес-процессы и понять где проблема.

- там понятно где, но ты посмотри и я решу, совпадают ли наши взгляды.

- договорились.


В процессе интервьюирования сотрудников, выяснилось что система материальной мотивации выстроена с нарушением всех мотивационных принципов. Бонус на отдел, с посылом на то, что все будут работать как команда. По факту же выяснилось, что одни тащут, другие не напрягаются. Когда первые понимают, что пахали они, а бонусы получили все, то и они перестают тащить. В итоге у всего отдела отсутствует желание идти к большим целям. Второй момент, это то, что бонусы привязаны к выручке. А учитывая, что это тендера и всплеск сумм на них зависит не от эффективности какого-либо сотрудника, а от сезонности в освоении бюджетных средств, то получается что система мотивации не жизнеспособна. Когда сезон все получают бонусы, когда не сезон, никто не напрягается, потому что ежемесячный план не достижим. Третий момент, наиболее интересный. Когда осенью снова сезон, шеф не дает бонусы никому. Мотивирует он тем, что платил им зарплату даже тогда, когда они не выполняли план. Короче ошибки типичные, связанные с субъективным восприятием лица принимающего решения.


Но пост не об этом. Неправильно выстроенная мотивационная система и планы продаж, к сожалению явление частое. Меня заинтересовала аналитика. И вот я сижу ищу информацию об участниках рынка. Условно участников рынка по этому продукту штук сто. Сортирую по сумме выигрышей и количеству выигранных лотов. Отсеивается сразу процентов 70. Это так называемые фирмы однодневки, которые лезут во все лоты на свою и не свою продукцию. Среди них встречаются и те, кто сперва выиграет тендер, а потом звонит другим проигравшим участникам с просьбой продать им этот товар. И так, у меня заметно сузился список конкурентов. Второй фильтр, это проверка по продукции. Смотрим кто победитель по тендерам, с идентичным типом продукции. На этой стадии выявляются компании клоны, т.е группа компаний управляемых с одной точки и создающие видимость конкурентной борьбы. А так же компании партнеры, которые работают в другой сфере, но для своих коллег участвуют в тендере, выигрывают его. Поставляют их продукцию и потом каким-то известным только им способом, производят взаиморасчет. И так, берем эти клоны и объединяем в группы под меткой одного из конкурентов. Данные укрупнили, количество участников для анализа сократилось еще в несколько раз. Вот теперь с этой информацией можно работать и делать выводы. Так как при просмотре этих групп компаний в протоколах тендеров, начинают прослеживаться определенные закономерности и аномалии. Если вижу закономерности, то делаю выводы. Если вижу аномалии, то ищу человека, который смог бы мне объяснить откуда такая аномалия. И тут либо я обратил внимание на "информационный мусор", либо у меня просматривается еще одна закономерность. Стандартную воронку продаж, тут применить не получается, тем не менее, удается сделать анализ показывающий ситуацию в динамике.  Что мы в итоге видим? Менеджеры по тендерам(несмотря на то, что их обвиняли в лени и т.д.), стараются участвовать во всех тендерах. Однако в тендерах, которые составляют 80% сумм на рынке, они не участвуют. Ибо их просто туда не пускают под различными юридически обоснованными предлогами. А вот в тех, куда их пустили они выигрывают более 30%. Почему не пускают? Потому что в тех.задании(составляет организатор) указаны характеристики, которым довольно сложно соответствовать или указаны уникальные характеристики, которые есть только у одного поставщика.


- Ну как дела?

- Все оказалось намного проще, чем я себе представлял.

- ...

- для начала по поводу того, что вы занимаете 30% рынка. Эта информация не совсем корректна.

- я смотрел лоты в которых мы участвовали. Мы забираем не меньше 30%.

- вы правильно сказали, что смотрели в которых вы участвовали. А я смотрел все лоты какие вообще были за анализируемый период по типу вашей продукции. Если учесть все эти тендера, то вы реально занимаете намного меньше % рынка.

- ну-ка покажи.

- (демонстрирую таблицы с аналитикой).

- и почему это мы там не участвуем?!

- потому что вас туда не пустили. Проверял, ваши ребята пытаются там участвовать. Но их максимум используют как статистов на предварительных этапах. Дальше проходят свои поставщики.

- все равно наши менеджеры не дорабатывают, могли бы позвонить к организатору, договориться.

- не могли и не нужно им этого делать.

- почему?

- потому что это не их работа. Их работа участвовать в тендерах, разбираться во всех тонкостях, но точно не готовить будущую сделку. Этим занимаются полевые менеджеры. Они ходят к организатору, демонстрируют продукцию, узнают потребности организатора и т.д. и т.п. Некоторые организаторы, совершенно не боясь сказали что компания победитель, вышла на них за 7-8 месяцев до начала тендера. А мы тут нарисовались без их ведома и мешаем им работать.

- понятно, гады перекрыли нам всё.

- не думаю, что нам кто-то что-то перекрыл. Это рынок такой специфичный. Если вы хотите бороться за указанную часть рынка, то вам нужно создавать такой же как у конкурентов отдел полевых менеджеров.

- создашь мне такой отдел?

- не могу) на рынке гос.закупок не действуют правила частного рынка, а значит мои навыки и знания тут бесполезны. Ограничусь только аналитикой и рекомендациями.

- понял... Теперь картинка для меня немного другая, дальше я сам.

Показать полностью
665

Порядок навести можно, нужно ли...

Одним из проектов у меня был - отдел продаж игрового заведения.


Каждый день, с 11 часов утра до 8 часов вечера, отдел из 8-ми сотрудников делает холодные звонки и пытается вернуть старых клиентов и привести новых.

За 15-20 минут до начала рабочего дня приходят "новички" или просто менеджеры с худшими показателями, и методично обзванивают выделенную им базу. С опозданием на час-два приходит пара "монстров" продаж. После обеда приходит начальник отдела продаж и прослушивает запись телефонных разговоров и делает замечания. Попутно проверяет сколько они сделали звонков и в базе CRM отслеживает историю сделки.


Как обычно сижу в эпицентре событий и внимательно впитываю информацию.


- Можно мне ваши инструкции, директивы и т.д.?

- А вот держите.

Ставят на стол кипу бумаг формата А4, инструкций среди них нет. Есть распечатки различных акций и розыгрышей для клиентов. Некоторые отменяют предыдущие и запускают новые.

- Ребят я не пойму, у вас тут куча перемешанных бумаг. Какие тут новые розыгрыши, какие розыгрыши отменены, а какие остались в силе?

- Ой, тут нужно все смотреть. У нас времени нет их в порядок приводить. Руководство так сразу отправляет.

- Правильно я понимаю, что если пришла новая директива, то она полностью отменяет предыдущую?

- Не, иногда только часть предыдущей.

- А как вы узнаете, что именно осталось в силе?

- Ну мы на память помним, хотя бывает что путаемся иногда. Но в основном мы все помним.

- А если вы ошибетесь и назовете клиенту розыгрыш, который давно закончился. А он потом в заведении устроит скандал?

- Нас оштрафуют(

------------------

- А вот база потенциальных клиентов, у вас как появилась?

- Нам ее дали.

- Логично) Откуда идет лидогенерация, как вообще распределяют кому какой клиент относится.

- У нас есть за 2-3 года база всех клиентов, которые когда либо играли в нашем заведении. Те из них, что уже не приходили более 6 месяцев, считаются холодными. Вот нам их разделили на всех и мы их обзваниваем.

- А новые клиенты появляются?

- Да, если кто-то заявку на сайте оставляет, то нам начальник отдела новых клиентов распределяет.

- Много заявок с сайта приходит?

- Немного, примерно 10-15 звонков в месяц.

- А чем у вас маркетинговый отдел занимается?

- Они придумывают розыгрыши, буклеты всякие делают.

- А кто принимал решение, кому какие клиенты будут переданы из старой базы?

- Начальник отдела с помощью двух наших лучших менеджеров по продажам, которые знают уже многих бывших клиентов.


Интересно, наблюдаю. Одни пашут в режиме высокой интенсивности, но имеют результат копеечный. Другие приходят с опозданием, делают небольшое количество звонков и имеют хорошие бонусы. Из-за того, что "монстры" приносят больше всего денег, им прощают невыполнение плана по количеству звонков. При этом, у меня не создается впечатление, что их "монстры продаж", чем то отличаются от "слабых" продавцов. Появились определенные догадки, но чтобы не быть голословным, окунаюсь в аналитику. Серфю базу клиентов, сколько каждый клиент выйграл, сколько проиграл, даты и т.д. Некоторые годами ходят. Интересный момент, клиенты таких заведений никогда не называют своего имени или каждый раз придумывают новое имя, однако любого клиента сразу сверяют по фотографии и по характерным признакам. Находят их карточку в базе и можно наблюдать всю историю их посещений. И так, догадка моя подтвердилась, двигаемся дальше. Между делом прослушиваю аудиозапись звонков.

--

Отступление от темы. Многие клиенты, которые каких-то год, два назад оставляли за одну ночь сумму равную окладам нескольких топ-менеджеров, сейчас уже не могут себе позволить оплатить даже сумму за вход. И такие клиенты с большим удовольствием выслушивают про акции, розыгрыши. А потом грустно сообщают, что сейчас у них не лучшие времена. Лишь небольшой процент отвечает "завязал и не звоните мне больше". Большинство просто всё в свое время проиграли и если у них снова появятся деньги, они снова вернутся. Это действительно болезнь.

--

- а у вас есть какие-нибудь заготовленные скрипты продаж?

- а зачем они нам, мы индивидуально выстраиваем разговор с каждым нашим гостем.

- И вы имея план звонков 150 в день, с каждым выстраиваете индивидуальную беседу?

- да, у нас каждый менеджер сам определяет как ему вести разговор.

- ясно.


Беседуем с внутренним заказчиком:

- присаживайся, расскажешь что-нибудь интересное?

- да, давайте сперва я расскажу об рутинных и общеуправленческих моментах, а потом о более глобальном.

- хорошо.

- есть вопрос по поступающим директивам от руководства. Не системно, хаотично сбрасывается информация о розыгрышах. В новых директивах не указано, какие именно предыдущие указания отменяются, а какие нет. Указываются только сроки начала новых розыгрышей и не указываются сроки окончания. Информация отправляется то от HR директора, то от директора по маркетингу, то еще от арт-директора. Получается не закреплен ответственный человек в головном офисе. Учитывая, что у вас по иерархии те кто отправляет директивы находятся выше начальника отдела продаж, то получается одностороннее движение сверху вниз. Внизу не поняли что им отправили, пытаются разобраться сами. Они могут звонить в головной офис за уточнением, но не факт что им кто-то даст подробный ответ. Здесь нужен баланс и движение должно быть двусторонним, у отдела продаж должно быть право требовать, а не просить дать ясные и однозначные указания. Они отдел продаж, у них должно быть право прямого выхода на ген.директора. Все другие руководители должны понимать, что ради своих бонусов, отдел продаж может ставить вопрос ребром и будет так делать.

- надо подумать.

- так же не вижу работу начальника отдела продаж. Нет скриптов продаж, рабочей инструкции, нет порядка в документации, есть серьезные вопросы к мотивации персонала.

- а зачем им скрипты, они сказали что им не нужны скрипты продаж. Они не хотят быть как роботы.

- Приведу пример, прослушал разговор двух ваших менеджеров об одном и том же. Один рассказал информацию за 2 минуты, второй почти 20 минут тоже самое говорил. Не нужно из ребят роботов делать, но и эффективность нужно повышать. Согласитесь, что тратить в 10 раз больше времени чем нужно, это нельзя назвать эффективным. Тем более у вас план по звонкам в день. Этот план не выполняется. В CRM так же не прописаны этапы сделки от первого звонка и до закрытия сделки. Тут много работы должно было быть сделано со стороны НОП, но я этой работы не вижу. Это даже мне, человеку который не специализируется на продажах ясно.

- Но мы же им оплатили услуги компании, которая занимается CRM.

- Этой компании нужно ставить задачи, они не могут без обратной связи от ваших ребят, адаптировать свою систему под вас. По мотивации персонала тоже есть вопросы. Есть любимчики и другие. А это демотивирует.

- Может и есть у НОП любимчики, но эти любимчики не просто так же бонусы получают. От них приходят гости, которые оставляют крупные суммы. А они соответственно получают % от этой суммы.

- это неправильные любимчики) По цифрам они молодцы, а по факту у вас выручка то все равно не выросла. У вас база клиентов изначально была распределена некорректно. Взяли за основу старую базу, неравномерно распределили "жирных" клиентов в пользу давно работающих менеджеров, а новичкам оставили только тех кто никогда и не оставлял крупных сумм. В результате у вас получается, что те кому вы больше всего платите бонусы, особо и не напрягаются. Они просто сидят на потоке и получают дивиденды без усилий. Новички же у вас приходят, вкалывают и пытаются заработать больше денег, но вместо этого они получают копейки. Естественно, что у вас такая текучка среди новых сотрудников. Они уже через 2 недели ясно понимают, что не видать им хороших бонусов. Получается, что в отделе не сформирована нормальная конкурентная среда. А отдел продаж в котором нет объективной и справедливой внутренней конкуренции между менеджерами, обречен на провал.

- надо СБ сказать проверить твои доводы.

- Да, пусть откроют историю клиентов в базе каждого менеджера и сразу заметят аномалию. Каким-то образом, исторически "жирные" клиенты, оказались у любимчиков. То есть ваши самые высокооплачиваемые сотрудники, получают эти деньги без особых усилий с их стороны.

- в общем картина ясна, надо там порядок наводить. Что тебе еще там не понравилось?

- меня вообще очень сильно напрягает, наличие у вас отдела продаж работающего в таком формате.

- в каком смысле?

- стандартная система обычно такая: маркетологи настраивают лидогенерацию, который является воронкой продаж для ОП. HR совместно с фин. директором придумывают KPI для того, чтобы менеджеры по продажам были мотивированы на перевод этих лидов в сделки. Как только первая сделка произошла, в дело вступают клиент-менеджеры задача которых сделать клиента постоянным и увеличить средний чек. У вас маркетологи никакой поток новых клиентов не создают. Отдел продаж работает с базой уже имеющихся клиентов, которые уже более полугода не приходили. По сути, ваш отдел продаж выполняет функцию клиент-менеджеров. А работа по уже существующей базе, без нормального входящего потока, это как собаке обгладывать давно брошенную кость в поисках кусочков мяса на ней. Тем более я внимательно прослушивал аудиозапись с "холодными" клиентами. Они ушли из вашего игрового заведения не потому что ваши клиент-менеджеры плохо работают, а потому что у большинства из них сейчас просто нет финансовой возможности играть на крупные суммы. Лишь небольшой процент из этих ушедших, все еще остаются вашими потенциальными клиентами. А чтобы справиться с задачей их приглашения, не обязательно создавать целый отдел продаж. В вашем случае, либо нужно перестать тратить деньги на поспешно созданный отдел и за меньшую сумму расходов, получать такой же результат. Либо нужно наладить такое взаимодействие между маркетологами, отделом продаж и клиент-менеджерами, чтобы маркетологи создавали реальную воронку продаж из которой можно было бы получить адекватную конверсию сделок. Вот тогда ваш отдел продаж был бы не только самоокупаемым, но и нужным отделом.

- возможно ты прав, они уже год существуют и мы пока только увеличили расходную часть на их оклады и бонусы.

- если не ошибаюсь, эта модель с отделом продаж и холодными звонками, взята из какого-то другого вида бизнеса?

- да, про нее рассказывали у одного известного бизнес-тренера.

- модель хорошая, но у вас очень специфичный вид бизнеса с большим количеством нюансов. Поэтому она тут и не работает.

Показать полностью
1235

Финансовые дебри

Проект торгово-производственная компания. У компании есть корпоративные клиенты и она дополнительно активно развивает розничные точки. Меня позвали, потому что не могут понять откуда минуса. Т.е каждый месяц компания стабильно работает в убыток. Как обычно сообщаю заказчику, что я не профильный специалист по данным вопросам и как обычно мне говорят, что профильных нанимали и они ничего не смогли объяснить. Ок, с оговорками приступаем.

- можно мне тогда вашу управленческую отчетность посмотреть?

- нет. Ее у нас нет.

- а финансовый директор, финансовый аналитик, экономист хотя бы у вас есть?

- нет. Зато у нас есть отчет аудиторов.

- Давайте.

Изучаю отчет аудиторов. Толстая кипа документов с выводами и копиями. Все красиво, указаны ошибки по бухгалтерии, в частности текущего характера, даны рекомендации. НО, на этом все.

- ...

- посмотрел отчет аудиторов, это не то. Они показали вам ошибки по бухгалтерии. Конечно все это хорошо, но к вопросу об убыточности вашего бизнеса никакого отношения не имеет.

- и?

- придется мне самому во все эти цифры влезать и пытаться понять причину и следствие.

- хорошо.

- но вы же понимаете, что я не финансист и никогда такой отчет, как мог бы сделать грамотный специалист по финансам вам дать не смогу. Но могу гарантировать вам, что дам общую картину и вы поймете откуда у вас идут проблемы.

- пойдет.

Первым делом я решил начать с очевидных вещей, а именно проверить расходы компании на предмет аномальных расходов. То есть воровства. Запросил у бухгалтерии все расходы компании за год. Сделал условное деление на группы расходов, на офис, на производство, на маркетинг и т.д. Когда начинаешь каждую потраченную копейку относить к определенной статье расхода, появляются непонятные расходы. Терпение и Excel мне в помощь. Выявились пару сумм с размером 3-4 окладов офисных работников, которые вызывают вопросы. Показал заказчику, он сказал что знает про это. Были до его прихода темные делишки у наемных менеджеров. Но меня эти непрофильные расходы особо не заинтересовали, потому что занимали лишь 0,3-0,5% от общей суммы расходов. Вывод, попытка вывода денег была, но доля этой попытки недостаточна для того, чтобы повлиять на рост расходов.

Второй этап, проверяю насколько вообще рентабелен производство. Ведь возможно, что неправильно продумана бизнес модель компании и она на самом деле не в состоянии работать в прибыль. С этой целью, углубился в расходную и доходную часть производства. Так же группировка расходов, отделение зерн от плевел, выявление того что на производство, что не на них. Бок о бок работаем с тех.директором, от меня анализ, от него экспертное мнение. Фух разобрались, в принципе бизнес модель нормальная. Прямые расходы на производство составляют 25% от общей суммы выручки. Значит в любом случае должны выходить на прибыль. Ищем дальше.

По прежнему не понятно. Выручка то выросла и заметно. Между делом выявляются косяки в учетных программах, в работе тех кто ответственен за учет. Устраняем мимоходом.

Проверяю изменение фонда оплаты труда по компании. Фонд оплаты труда вырос на 30%, а реальная выручка выросла на 15%. Интересно, обычно чем больше выручка, тем меньше в процентном отношении фонд оплаты труда. А тут вообще зарплатный фонд опережает выручку. Прошлись по персоналиям, видно что много новых должностей в офисе появилось. Штат расширился и за счет рядовых сотрудников, но у рядовых сотрудников не такие большие зарплаты как в офисе. Ладно, это конечно не порядок, но сумма прироста все равно не такая большая, чтобы компания в минус ушла. Это одна из причин, но не самая главная.

На воровство проверил, производство проверил, приход от корпоративных клиентов вырос, осталось с розницей разобраться. Смотрю прирост выручки, смотрю расходы... Ага, основная выручка идет от корпоративных клиентов, розничные клиенты только только начали влиять на прирост выручки. А денег в открытие розничных точек вложено не мало. Всё! Пазл сложился.

Беседуем с заказчиком:

- с чего начнем?

- давай сразу с финансов, что-нибудь уже понял.

- да. Общая картина ясна, причины тоже понятны. После меня обязательно позовите грамотного финансиста, чтобы он подтвердил все с точки зрения эксперта и подал вам это в красивой обертке. Я лишь выскажу свое мнение как практик.

- Пойдет, главное понять в каком направлении нам двигаться.

- Ок. Для меня было принципиально важно понять, рентабельно ли само производство или нет. Производство у вас рентабельно, оно по сути и кормит компанию. Бизнес-модель у вас рабочая.

- Так...

- Посмотрел так же розницу, вижу активно расширяетесь и открываете новые объекты. Аномальных расходов я там тоже не увидел. Стандартный набор расходов, связанных с открытием новой точки.

-...

- Есть прирост расходов на фонд оплаты труда. Не должен рост фонда оплаты труда опережать рост выручки. Обычно чем больше обороты компании, тем ниже становится процент расходов на фонд оплаты труда. А у вас появилось много новых должностей, офис стал больше.

- Эта главная причина?

- Нет, это одна из причин. Основная причина вот в чем. У вас есть рентабельное производство и корпоративные клиенты. Вы решили развиваться в направлении розничных продаж. Вложили много денег в это. Анализ роста выручки ваших старых розничных точек, показывает что они выйдут на самоокупаемость примерно через 2 года. А деньги взяли из оборотных средств.

- И что?

- А то, что новые розничные точки, это инвестиционные расходы. Инвестиционные расходы нельзя брать из оборотных средств. Их вносят отдельно. Если бы у вас точки, сразу же выходили на самоокупаемость, то большой проблемы в том, что вы взяли деньги из оборотки не было бы. Но вы взяли деньги из оборота и вложили в то, что будет самоокупаемым через пару лет. А ведь эти точки еще и содержать надо. Зарплаты сотрудников, аренда помещения как постоянные расходы и ремонт, оборудование точки как разовые расходы. В итоге вы создали все условия для появления у вас кассовых разрывов. Предположительно, когда все точки выйдут на самоокупаемость, у вас ситуация выровняется. Но пока они все выйдут на самоокупаемость, компания может уже на бок лечь. У вас из-за этого еще и организационные проблемы пошли.

- какие?

- вы начали расширять штат офиса, чтобы охватить оба направления. При этом объем работы, от пока еще не прибыльных розничных точек, увеличил прежний объем работы в два раза. Чтобы его освоить, вы добавили в штат офиса новых сотрудников и увеличили фонд оплаты труда. А ведь им тоже нужно каждый месяц зарплату платить, и оборудовать рабочее место.

- и что получается?

- нельзя деньги из оборотки вытаскивать в таких объемах. Вы один продукт не довели до ума, а параллельно второй запустили. Первый функционирует в плюс, второй в явный минус. У вас уже нормальный такой минус идет, сами же каждый месяц придумываете как бы обойти кассовые разрывы.

- что посоветуешь?

- есть два пути. Первый практичный. Я сделал анализ роста выручки каждой вашей торговой точки с момента их открытия. Лишь небольшая часть из них идет по оптимистичному сценарию прироста выручки. Остальные похоже всегда будут нуждаться в финансовом доноре. Можно оставить только самые перспективные точки, остальные все закрыть до лучших времен. Объем работы и дополнительных расходов уменьшится. Уменьшится так же пустой объем работы, можно будет сократить стабильно создающий отток денежных средств фонд оплаты труда. Надо стянуть пояс, набрать жирок. Сперва выйти в ноль, потом в плюс. А потом уже с этого плюса делать инвестиционные расходы. И не просто вложили денег и ждем до знака свыше. А намечаем конкретную дату выхода на самоокупаемость и отслеживаем прогресс выручки. Совпадает ли он с нашим мнимально допустимой нормой пророста. При вашей рентабельности производства, где-то через год вы уже должны выйти в плюс.

- а второй путь?

- второй путь - романтичный. Вы делаете акцент на том, что уже деньги вложены. Розничные точки открыты. Никого не сокращаете, ни одну точку не закрываете. Вкладываете дополнительные средства в маркетинг, чтобы поскорее вывести все эти точки на самоокупаемость и рентабельность. Если получится, то можете получить более быстрый рост выручки и вместе с ней чистой прибыли. Но если не получится, рискуете похоронить компанию, так как рост расходов не всегда пропорционален росту доходов.

- сам что думаешь?

- я человек практичный, в замки из песка не верю. Романтичный подход работает обычно в стартапах или у небольших компаний, которые могут потом снова попробовать. Но у вас то серьезный бизнес, с серьезными вложениями. Поэтому предлагаю идти первым путем.

- спасибо. В принципе я догадывался, что у меня где-то перекос идет. Но ты на реальных цифрах показал, что мои догадки были верны.

- главное, что бизнес-модель у вас рабочая. Компания способна генерировать прибыль и не только работать в ноль. Дальше, уже сами решайте.

Показать полностью
5134

Когда не берут трубку

Интересный был проект в сети медицинских лабораторий и много там было того, что можно было исправить последовательным трудом и вывести компанию на потенциальный прирост выручки.

Услышал жалобу от собственника: "бесполезно что-то говорить, дозвониться практически нереально до колл-центра". Получил посыл "все расслаблены, никакой работы не проводится, надо там провести хорошую чистку". Прозвонил пару раз, действительно дозвониться до них довольно сложно. Но если дозвонишься, то отвечают всегда корректно, чувствуется доброжелательность и желание помочь. Мне как обычно надо все самому прочувствовать, поэтому через несколько дней я решил посидеть рядом с девушкой в колл-центре. Естественно на меня там посмотрели как на диковинку, никогда "топы" в этом месте не сидят. А колл-центр у них находится при входе в холл и имеет несколько функций, о которых чуть позже. Сижу как обычно наблюдаю, работники уже через полчаса перестали на меня коситься и почти про меня забыли. Обо мне вспоминают лишь тогда, когда нужно встать и я оказывается все еще сижу рядом, или когда я начинаю задавать вопросы. Почемучкать я не устану, особенно учитывая что мне нужна информация.

Подошли пациенты, девушка выглянула из своего ресепшн. Попросили распечатать результат анализов. Она поискала в базе распечатала. Телефон звонит, она трубку не берет. Пациенту все что он просил дала, взяла трубку, но там уже бросили.

Звонок, берет трубку, записывает информацию, пытается дозвониться до кого-то по внутреннему номеру, не получается и она убегает в лабораторию. Возвращается, а тут почемучка сидит.

- А зачем вы туда бегали?

- С больницы Х звонят по поводу их анализов. А вы за корпоративных клиентов тоже отвечаете?

- Как бы нет. Это отдел приема биоматериала за них отвечает. С больниц звонят мне, я перенаправляю. Но когда они не берут трубку, то приходится бегать туда лично.

(Телефон звонит, она берет трубку и консультирует. Вижу после ответа на звонок, что-то строчит в ватсап-веб. Присмотрелся, пишет ответ на сообщения от пациентов. В это время снова звонок, она не берет трубку, если сейчас возьмет трубку то забудет, что она писала только что в ватсапп).

- А розничным клиентам вы должны отвечать да?

- Да, я отвечаю по телефону, по ватсапп, распечатываю результаты анализов и проверяю по базе, если результаты еще не вышли.

- И еще бегаете в отдел приема биоматериала)

- Ну да, часто приходится это делать, с больниц звонят практически весь день.

В определенный момент моих наблюдений, подходит клиент и начинает кричать на девушку в КЦ, что она сказала ей о дате приходить сегодня, а оказывается нужно было подойти послезавтра. Девушка пытается доказать свою правоту, клиент кричит еще сильнее. Минут 5 хайвай, клиент ушел злой и недовольный. А я полдня посидел, ушел. На следующий день посидел еще полдня. Моя роль - это молчаливый для пациентов и иногда тревожащий сотрудников " призрак". Далее ушел в отдел приема биоматериала лаборатории. Вижу восьмируких сотрудников, которые спешно стараются рассортировать биоматериал/вакутейнеры по группам исследований, приклеить штрих-коды, забить информацию в базу и т.д.. Телефон трезвонит без остановки, иногда забегает девушка с колл-центра. Туда я заходил несколько дней, выяснял откуда идут проблемы. Почему такая сверх загруженность. В чем причина, в недостатке персонала, в его квалификации или в неправильной организации работ. Сфера как всегда для меня новая, а проблемы типичные для других видов бизнеса.

Наступает час икс, беседа с хозяином:

- ну как мнение, что скажешь?

- нормальные у вас девочки сидят в колл-центре. Доброжелательные, клиентоориентированные.

- да?

- да. Перегрузили их нереально. Она же отвечает на звонки, она же отвечает вживую на запросы подходящих розничных пациентов, она же параллельно строчит ответ по ватсапп. Но это еще полбеды, ей еще скинули не ее функционал.

- в смысле?

- принимать звонки от корпоративных клиентов и перенаправлять в отдел приема биоматериала, не ее забота. Это почти половина объема ее работы, ведь дело не ограничивается перенаправлением звонка. Корпоративные клиенты должны звонить в отдел приема биоматериала напрямую, колл-центр там лишнее звено. Не услышал ни одного вопроса, который она бы могла решить на своем уровне. Все вопросы, это вопросы двухсекундной важности, которые девочки из отдела приема биоматериала могут решить в тот же момент как поступил к ним звонок.

- но отдел приема биоматериала и так трубку не берет, если колл-центр этим не займется, то вообще никто не дозвонится.

- но это не проблема колл-центра, это проблема отдела приема биоматериала. То что они там загружены так, что их обязанности передали другому отделу говорит о том, что нужно разбираться то что у них там происходит и решать проблему, а не подгружать других. Там похоже организационные проблемы, нужно в этом отделе наводить порядок от стадии приема биоматериала в самой больнице, доставки, штрихкодирования и т.д. до стадии передачи биоматериала в соответствующие подразделения лаборатории. К тому же там нет выделенного центра ответственности, поэтому и контроля нет.

- и что делать?

- нужен центр ответственности в отдел приема биоматериала. Тот кто наведет там порядок.

- хорошо, у меня есть на примете один хороший специалист, попробую ее схантить. Что-то еще?

- да. У вас ответственный за работу с клиентами есть, но его работу я не увидел. Клиент пришел выяснять отношения с колл-центром, сотрудница осталась один на один с проблемой. Потратила на него время и нервы. Учитывая, что у нее нет навыков решения конфликтных ситуаций, она ответила как умеет и клиент ушел с негативом. В такой момент должен подходить линейный руководитель и уводить клиента для выяснения проблемы, уменьшения градуса его возмущения и т.д. Т.е это уже не должно быть проблемой рядового сотрудника.

- согласен...


Итог. Схантили хорошего специалиста на должность начальника отдела по приему биоматериала. Она методично перестроила всю работу в отделе, показала свои навыки и опыт. Отдел приема биоматериала начал сам своевременно отвечать на поступающие звонки. И самое главное, что анализ звонков в указанный отдел показал, что в связи с появлением в этом отделе качественного центра ответственности, количество звонков сократилось в десятки раз. Параллельно разгрузили девочек с колл-центра. А начальник отдела по работе с клиентами, начал делать то что и должен. Своевременно перехватывал обиженных клиентов и после беседы в его кабинете, клиенты уходили выговорившиеся и довольные результатом. С целью сохранения фонда оплаты труда на прежнем уровне, вопрос по полной изоляции колл-центра от общения с клиентами вживую, был отложен. Однако, в связи с тем что в отделе который генерировал основной поток проблем - был наведен порядок, автоматически уменьшился объем работы и в самом колл-центре.

Ну а я переключил свое внимание на другие проблемные зоны.

Показать полностью
448

Когда идеально, это плохо

Всем привет, накопились новые впечатления и выводы. Сейчас я немного отошел от управленческой работы и больше сосредоточен на роли консультанта. Так называемый взгляд со стороны. Связано это с тем, что для меня бизнес - это просто, люди сами его усложняют. Чтобы не усложняли, нужны полномочия, а тут начинаются подводные течения, узкие рамки или вообще отсутствие каких-либо ресурсов. Проще быть в роли бизнес-консультанта, выявляю узкие места, предлагаю пути решения проблемы и далее "хозяин-барин".

И так приступим. Часто встречаю в бизнесе ситуацию, когда собственники направлений стремятся к идеалу. У них есть приличный опыт работы и жизненный опыт, опираясь на него они выстраивают у себя в голове какой-то идеальный образ к которому стремятся. А идеал на то и идеал, что он недостижим.

Недавно был в одной компании ориентированной на хороший поток клиентов, там они заморочились на высоком уровне сервиса. И девочек в ресепшн, которые должны производить запись клиентов на прием и обзванивать потенциальных клиентов оставивших заявки на сайте, дополнительно обязали подавать гостям кофе. В голове у собственника красивая картинка довольных высококлассным сервисом и отношением персонала гостей. Пришел человек, ему улыбнулись, предложили кофе/воду и т.д. Он ушел довольный. Только в мечтах, они не учли того что, количество гостей в день может быть от 20-30 человек в час на одну сотрудницу. Девочки должны сосредоточиться на своей основной функции записи на прием и обзвоне, а не выдергиваться каждый раз из сосредоточенного состояния выполняя роль кофе-леди. Это может быть уместно для секретарши или специально выделенного для этого сотрудника, но не для сотрудников, которые работают в потоковом режиме. Естественно донес свою мысль до собственника, сошлись на том, что проще поставить кофейный аппарат/столик для самообслуживания, а не пытаться из одного сотрудника сделать восьмирукую индийскую богиню.

Интересный момент озвучил руководитель, так называемый день белых носков. Это день когда он приходит в белых носках на работу и если они замарались, то техничка лишается премии. Ему важна идеальная чистота или стремление к ней.

И в первом и во втором примере, прослеживается тенденция. В компании бизнес-процессы не выстраиваются системно, все в компании выстраивается вокруг личности ее собственника и его идеалистических представлениях о том, как это все должно работать. Он рассуждает с позиции "я бы на месте этого сотрудника сделал так" и пытается дотянуть до этого уровня своих подчиненных. И вот он сам лично контролирует как работают его идеи, пытается быть гибким и где-то вносить корректировки, но "почему то" его идеальная схема работает только когда он там присутствует в этом месте и не работает на расстоянии. С открытием новых территориально отдаленных объектов, реальное положение дел будет довольно далеко от первоначального идеала.

Еще один пример из другой компании. Ее хозяин, имеющий в собственности игровой парк рассказывал мне, что его задача не продавать свои услуги гостям, а быть их другом. Он не продавец, он друг их семьи в мир здорового физического и личностного развития их детей. "Компьютерные игры, игровые автоматы развращают будущее поколение" и поэтому он расставил в игровой зоне большое количество батутов и горок. Красивая картинка у него в голове и красиво он об этом мне рассказывал, как и его сотрудники которые прониклись этой прекрасной идеей и очень верили в нее. Сам чуть не поверил))) Вот только дети могут побегать и попрыгать не только в его игровой зоне, а на бесплатных игровых площадках на улице. И позвал он меня, чтобы я объяснил ему почему он такой умный/красивый/хороший, а выручка маленькая. В его случае, предложил ему пересмотреть всю концепцию его игровой зоны и адаптировать ее под потребности клиентов которые за это готовы платить.

Общее у вышеуказанных примеров - рассуждение о бизнесе с точки зрения идеала и оценка успеха компании и всех происходящих в ней процессов по соответствию этой картинке. И иногда некоторые компании с этим "авторским" отношением к ним, напоминают мне несуразные костюмы на показе мод. Мерилом идеала для бизнеса, является стабильная выручка. Условному клиенту не важно, что хозяину компании этот стул кажется красивым/дорогим и т.д., ему важно чтобы ему было удобно. Нормальный качественный стул он примет как должное. Есть определенный нижний порог требований к процессам приносящим прибыль компании, выше которого просто нет смысла прыгать. Как и нет смысла, пытаться под эти требования дотягивать сотрудников. Собственники вредят компании в которой их самих "слишком много".

Показать полностью
851

Нудно и долго, об обыденном

Как-то у нас в городе сменился мэр(аким по нашему). Фигура масштабная и всесильная, тем более город республиканского значения. Привел с собой команду, пришли ребята образованные амбициозные, современные и уверенные в себе. Сижу себе на очередном собрании его зама, где он слушает предпринимателей и на каждую жалобу, поднимает ответственного руководителя департамента. Все руководители встают, виновато кивают головой и обещают исправиться. От руководителя управления по строительству, до руководителя управления по контролю дорожного строительства. Но тут начинают поступать жалобы на высокий уровень коррумпированности руководителя департамента по контролю за фармацевтикой. Ее тоже поднимают, но тональность ее ответов другая. Между строк читается, буду я перед тобой щенок отчитываться. Заместитель мэра оторопел от такой наглости, но так и ничего не смог с ней сделать. Хотя того же руководителя по строительству, за попытки побыковать быстренько убрали. Удивился я тогда тому, насколько сильны позиции тех кто контролирует медицину, что они не боятся зам.мэра(считай стоящего за ним мэра). Значит за ними в тени еще более крупная рыба.

Поработал и забыл, как обычно унесло меня в другую сферу. Сферу государственных закупок в медицине. Я конечно знал всегда что во многих сферах у нас процент отката довольно высокий и по наивности своей полагал, что самые коррумпированные схемы в строительстве. Но мед.сфера превзошла все мои ожидания. Конечная цена мед.изделий и дез.средств включает в себя 30% откаты, 20% содержание полевой команды которая носит эти взятки, из оставшихся 50% себестоимость затрат не более 25% и далее прибыль. В правительстве, каждый год антикоррупционщики проводят аналитическую работу и придумывают различные механизмы, при котором увеличивается объективность гос.закупок и возможность конкурентной борьбы. Но это все проходит мимо мед.сферы. Потому что мед.сфера настолько специфична, что в рамках закона можно так написать тех.спецификацию, что никак не придерешься. Разница составляет какие-то доли процентов, но уже 90% потенциальных поставщиков отсеиваются. Так же как и отсеивается возможность купить товар по адекватной стоимости. Оставшиеся 10% поставщиков это обычно одна компания и три ее клона для создания видимости конкурентной борьбы, или одна компания и несколько случайных поставщиков, которым позволили участвовать понимая, что они точно проиграют. Единственная лазейка для производителей, это залезть через лот на понижение цены. Так называемая ценовка. Они дают цену в 2-3 раза ниже чем те кто договорились, забирают лот. Но дальше, их ждет наказание. У них под различными законными и незаконными предлогами отказываются принимать их продукцию. В конце концов подводят под ситуацию, когда им либо нужно попадать в список недобросовестных поставщиков за неисполнение договора о государственных закупках или идти перекупать то, что продает "свой поставщик". Фармацевтика со своими протоколами лечения, это вообще гарантированный сбыт на долгие годы. Нужные люди за нужную сумму прописывают определенные препараты в протоколах лечения, после чего являясь единственным поставщиком данной продукции, на десятилетия получают гарантированный сбыт своей продукции по завышенной цене. И все "легально". Их препарат в протоколе, кроме них никто эту продукцию поставить не может, на вполне законных основаниях отсеиваются все остальные желающие поставить товар в разы дешевле. Все сыты и довольны. Стандартная схема частного сектора с эксклюзивным оборудованием поставляемым бесплатно, когда в дальнейшем оказывается что расходники на это оборудование, можно купить только у них, в мед.сфере работает на ура и на долгие годы. Мы бы рады у вас купить товар "Х". но понимаете он не подходит под наш аппарат и мы вынуждены покупать у тех кто это оборудование поставил. Чаще всего можно услышать у лиц принимающих решение. И даже смена первого руководителя мед.учреждения не сильно на это влияет, эксклюзивное дорогое оборудование купили задолго до него, выпрашивать бюджетные средства на новое ему особого не хочется, вот и продолжают покупать у нужной компании по нужной цене. Это все настолько обыденно, что компании поставщики лекарственных средств, используют слово "бронь" по отношению к мед.учреждению. "У нас на этом объекте бронь" обозначается, что нужные люди сидят на откатах и другим компаниям с конкурентной по качеству и цене продукции, там делать нечего.

И когда очередной врач, начинает вещать в соцсетях, что протокола лечения по "вирусу" предполагают вкалывать большое количество ненужных антибиотиков, сразу вспоминаю свой опыт соприкосновения с бизнесом в мед.сфере и не удивляюсь. За каждым "залеченным" до смерти больным, обязательно стоят чьи-то серьезные финансовые интересы. А еще чаще вспоминаю дедушку судмедэксперта, который на встрече организованной МЧС, демонстрировал очень эффективную ампулу против многих инфекций(быть может и вирусов), и говорил "она стоит копейки, заменит половину лекарств в аптеках, но вы же понимаете, что никому не интересно, чтобы она в аптеках продавалась".

Показать полностью
Отличная работа, все прочитано!