JanaKazak

На заводе. "С вами хотел бы встретиться представитель немецкой компании" передают мне, "не вопрос, я как раз свободен" отвечаю я.

Заходит молодой человек, плохо но говорит по русский. Назовем его - н.

Н: Здравствуйте, я представляю компанию.... мы занимаемся реализацией оборудования(различных станков) для промышленных предприятий.

Я: давайте я вам проведу краткую экскурсию по нашему заводу и потом вы скажете, что из вашего каталога вы могли бы нам предложить.

Н: хорошо.

Прошелся, осмотрел все оборудование, задавал вопросы. А у нас 3 категории оборудования по месту выпуска: станки из Индии(качественные, но старые), из Китая(относительно новые, но слабоваты) и старые советские(еще лет 20 простоят).

Н: мы бы хотели вам предложить частично переоборудовать ваш завод нашим немецким оборудованием. У нас есть как эконом вариант с минимальным уровнем автоматизации, так и более дорогая линейка где все автоматизировано(лазерная резка и т.д.).

Я: сколько же это будет стоить?

Н: от 2 до 6 ти миллионов долларов.

Я: Вы наверное понимаете, что это большая, сумма чтобы изымать ее из оборота.

Н: да, мы можем предложить систему кредитования от немецкого банка под 4% годовых с выплатой в течение 5 лет. Оплата может быть не только деньгами, но и различными ресурсами(полезные ископаемые).

Я: Станки которые вы предлагаете, выпускаются на одном заводе и вы представитель этого завода, правильно я понимаю?

Н: не совсем так, я торговый представитель немецкой компании Х, которая представляет интересы всех заводов на территории Германии. У нас две такие компании, одна компания ориентирована на Европу, а вторая на постсоветские страны.

Я: а каким образом банк готов выдать кредит компаниям, которые находятся в других странах?

Н: мы порекомендуем вас банку, тем более деньги ведь сразу пойдут на наши заводы. А вам доставят готовое оборудование. Кроме того, у нас действует государственная программа. Правительство дает гарантии банку, что в случае проблем с кредитополучателем, оно возместит ему убытки и возьмет на себя роль кредитора.

Я: Спасибо, мне нужно переговорить с собственником. Возможно ему это будет интересно.

Прощаемся.

Вижу разницу, между тем как у нас и как у них.

У нас правительство создало рынок гос.закупок в котором могут участвовать поставщики предлагающие продукцию не только местных, но зарубежных производителей. И задача местного производителя, встать в очередь и начать бороться за гос.заказ. Чтобы вписаться по срокам, нужно заранее вложить свои оборотные средства в заказ, либо взять кредит в банке под 12-14% годовых. При этом никаких гарантий, что в итоге твою цену не перебьют.

В тоже время немецкое правительство, старается обеспечить заводы заказами и придумывает схемы, по которым они будут получать деньги. Для этого инициируется создание торговых компаний, представители которых ездят по всему миру предлагая продукцию всех заводов страны одним буклетом. Чтобы потенциальные клиенты приобрели эту недешевую продукцию, немецкие банки под гарантию правительства, готовы выдать им кредит под небольшой процент. При этом деньги перемещаются только внутри страны(от банка к своему заводу).

P/s: к нам часто писали и звонили от различных российских заводов предлагая свою продукцию, но вот так чтобы кто-то приезжал действовал от имени всех заводов, такого не было.

Классно наверное, когда правительство о тебе заботится, подумал я).

Есть интерес, поэтому напишу Субъективный взгляд на турецкий менеджмент.

Привыкший к классической системе где иерархия является основой  управления компанией, несколько раз сталкивался с так называемым у нас "турецким менеджментом", где основой управления является командная система. Имея немалый опыт работы за плечами, приходя в новую компанию или новый объект, я уже себе примерно представляю с чего начинать и где искать проблемы. Даже у условного кинотеатра и завода управляемого по классической системе управления много общего, чем у объекта управляемого турецким менеджментом с другим таким же объектом управляемым по классической модели. Поэтому мне очень захотелось изучить, что же это за система такая. Тем более, турки считаются одними из лучших менеджеров в сфере сервиса в мире. А это гостиницы, рестораны, казино и др.

Далее условные обозначения: турецкий менеджмент - ТМ, классический менеджмент - КМ. Что называть классическим вопрос риторический, поэтому уточню что для меня классический менеджмент, это менеджмент который свойственен 90% компаний на рынке.

Набор персонала:

КМ. Назначается первый руководитель, далее либо он работает с теми кто уже есть, либо от него просто попросят дать минимальные требования и ему HR директор подберет нужную команду. Возможно и так, что он приходит со своей командой, но все равно некоторые позиции собственник ставит своих людей.

ТМ. Никто не может подобрать генеральному менеджеру команду. Он ее набирает сам, строго из лояльных к себе людей. Даже если для этого придется раскошелиться на приглашение иностранной рабочей силы.

Старый состав:

КМ. Полностью менять прежнюю управленческую команду не принципиально. Новый руководитель может как оставить прежних работников, так и начать их постепенно менять на новых, в зависимости от их готовности/неготовности следовать выбранному им курсу.

ТМ. Генеральный менеджер приходит полностью со своей командой, где каждый член команды сразу занимает пост руководителя какой-нибудь службы. Прежняя команда должна полностью уйти.

Сервис:

КМ. Сервис считается заботой сотрудников соответствующего отдела. Они же общаются с клиентами. Клиенты могут и не знать первого руководителя компании. Не всегда работа какой-либо службы, учитывает интересы клиентов. Как пример: ген.дир подписал контракт на поставку овощей и фруктов, их привозят наполовину бракованными, но у шеф-повара особого права голоса нет и он готовит из того, что привезли.

ТМ. Сервис начинается с генерального менеджера и его команды. Клиенты могут лично обратиться к ген.менеджеру или к кому-то из членов управленческой команды. Во главу угла ставится клиент и его потребности. Все оценивается через сервис. В условном казино, игровая зона - это эпицентр сервиса. Если гость пожалуется на плохое качество блюда прибежит сам шеф-повар и постарается угодить ему, если гостю не понравится обслуживание официантов, то прибежит сам FB менеджер и т.д. Поэтому условный шеф-повар, организовывает свою работу так, что закупщики порой трясутся, когда привозят ингредиенты, так как шеф-повар может просто отказаться принять то, что они привезли. То есть не кухня для закупщика, а закупщик для кухни.

Собрания/совещания:

КМ. Собрания проводятся с начальниками отделов, в случае их отсутствия с замещающими их лицами.

ТМ. Собрания проводятся только с постоянными членами управленческой команды.

Иерархия:

КМ. Есть определенные деления по должностям и по статусу. Происходят карьерные перемещения, меняются и взаимоотношения. Возможны внутрикорпоративные противостояния между различными службами.

ТМ. Есть четкое разделение на управленческую команду и остальных. Ко всем кто входит в управленческую команду, требуют обращаться "бей"(уважительная форма обращения, под типа Волька бей).

Форма общения:

КМ. Возможны различные варианты. От грубости до подчеркнуто интеллигентной формы общения.

ТМ. Никогда нет перехода на личности или замечаемой окружаемыми грубости. Не слышал и о том, чтобы отчитывали работника вызвав его в кабинет. Но нужно понимать, что тут действует правило "мягко стелет, да жестко спать".

Специализация:

КМ. Менеджеры могут быть из разных сфер или отраслей.

ТМ. Обычно менеджеры, это те кто прошел эту сферу с рядового сотрудника в условной гостинице, дорос до уровня зама и уехал на повышение в качестве экспата в другую страну.

Контроль:

КМ. Основной акцент делается на бумажный контроль, различные системы контроля и программы(Р.Кипер, 1С и т.д.). Если на полу валяется бумажка, то до этого есть дело только руководителю ответственному за чистоту.

ТМ. Контроль возлагается на всех членов управленческой команды. В случае с бумажкой, замечание может сделать любой из менеджеров и их указания обязательны к выполнению. Если сравнить КМ и ТМ в гостинице, то после 18:00 весь управленческий состав при КМ уедет домой, а в ТМ на ночь останется кто-то из упр.команды, который будет в холле работать на ноутбуке и поверх очков наблюдать какие непонятные движения происходят в треугольнике ресепшн-охрана-горничные.

Общий контроль финансов:

КМ. Старается контролировать финансы через различные программы, прописывают обязательные процедуры и т.д. Т.е пытаются использовать все возможные методы, чтобы управлять ситуацией дистанционно. Расчет идет на то, чтобы каждая копейка учитывалась.

ТМ. Работают по большей части в сфере сервиса, где крутится очень много налички, поэтому предпочитают контролировать финансы в ручном режиме. Акцентируют свои основные ресурсы и контроль, только там где сосредоточен основной поток денег.

Расходы:

КМ. Руководство ориентировано на оптимизацию расходов по всем направлениям. Регламентация и стандартизация, чтобы были утвержденные на каждый случай суммы расходов. Если гостю полагается комплиментарий, то строго прописывается при каком чеке ему могут дать комплиментарий и на какую сумму. Конечная цель этого - возможность осуществлять финансовое планирование и делать финансовые прогнозы.

ТМ. Когда расходы касаются гостей и сервиса, то они воспринимаются как вложения. Например, характерный почерк турецкого менеджмента - это постоянно горящий свет во всех помещениях, и не важно зайдет туда гость или нет, свет будет гореть 24 часа в сутки. Тут нет железно утвержденных сумм на расходы, все зависит от решения генерального менеджера или узкого круга лиц с соответствующими полномочиями. Например, гость в этот раз оставил мало денег, но это гость который регулярно оставляет много денег или в перспективе может оставить, поэтому для него создаются все условия и расходы не жалеют. Тоже касается и закупок продуктов(это было в предыдущих постах), стараются закупать все самое лучшее.

Контроль финансов между отделами/бюджет:

КМ. Контроль финансов общий, есть бюджет, есть стратегия компании, есть финансовый директор, который распределяет и контролирует финансовые потоки.

ТМ. Финансовые задачи делятся между службами и требуется соблюдение определенной формулы эффективности. Шеф-повар отчитывается перед генеральным менеджером за то, сколько он денег потратил на ингредиенты и сколько благодаря его работе, кухня принесла денег в общую кассу через поданные блюда. То есть у хорошего ТМ, каждый отдел/служба ответственна за свой финансовый результат и не может условно сказать "мое дело только готовить".

Контроль со стороны собственников:

КМ. При желании можно выстроить контроль финансов и контрольных точек таким образом, чтобы собственник держал руку на пульсе.

ТМ. Обычно многие собственники, выстраивают такой принцип работы  с ТМ "мне каждый месяц вытаскивайте сумму Х в виде дивидендов и работайте как хотите". На других условиях ТМ работает редко, так как выстраивает работу с монополией на знания и полную самостоятельность.

Мои выводы. Как операционные менеджеры ТМ намного расторопнее и эффективнее работают чем КМ. Их работа в части сервиса, это действительно отработанные на уровне восточного менталитета и интуиции навыки взаимодействия с клиентами. Но чтобы управлять их системой, нужно быть частью их системы. То есть если собственник хочет контролировать ТМ, то его человек должен быть полноценным членом управленческой команды ТМ, который так же как они глубоко погружен в операционные вопросы. В противном случае, если собственник поставит ТМ и попробует контролировать его с помощью методов контроля КМ, то это будет выглядеть как собака в аквариуме.

P/s: нужно оговориться, что есть так же менеджеры турки, которые могут гармонично работать и при классической системе менеджмента. Сам наблюдал за работой такого, зачастую это дорогие высококлассные специалисты, поработавшие в Европе и готовые отвечать только за конкретный сектор.

На дном из бывших проектов, снова вопрос об отправке сотрудницы в командировку. Но коллектив в этой компании был женским и как только от нас поступила информация, что одна из них поедет в длительную командировку, началась их обработка кандидата. Нашего кандидата ее коллеги обработали и накрутили по полной программе: позиции свои не сдавай, требуй повышения зарплаты, квартиру в аренду в центре, они наверное думают что ты сразу на все согласишься, говори что не больше месяца там будешь и т.д.

И вот сижу себе работу делаю, заходит наш кандидат. Дело было зимой. Она зашла, заметен макияж(видимо, чтобы атаковать своей красотой) и не снимая верхнюю одежду села передо мной. Кандидат - К:

Я: привет(вижу настроена на атаку, улыбаюсь), как дела?

К: нормально!(не даёт сбить ее атакующий порыв)

Я: вон там вешалка есть.

К: не нужно(видимо рассчитывала что скажет и уйдет).

Я: ну что поговорим?)

К: да. Я не согласна. Это с чего это вы меня решили отправить. Там будет тяжело. С другими наверное даже не договаривались. Зарплата еще слишком маленькая для того, чтобы я туда поехала и т.д. и т.п.

Как она зашла, как села не снимая верхнюю одежду, как начала по сути свой монолог прошло около получаса. Я сижу молчу, а сотрудница говорит без остановки. Начинает чувствовать что ей жарко(ну еще бы сидеть полчаса в верхней одежде в отапливаемом помещении), под внутренним жаром даже макияж отступает и ее лицо становится красным. В конце концов не выдерживает и сняв верхнюю одежду, берет ее в руки и продолжает выплескивать с напором всё что у нее внутри. Прошло в общей сложности минут 40. Она замолкает. Вижу что она "всё высказала".

Я: запросы твои рассмотрим, а поехать надо, хорошо?

К: да.

Я: тогда чуть позже я позвоню и сообщу на какую дату поездки ориентироваться.

К: хорошо.

Ушла.

P/s: как согласилась то? Коллеги накрутили ее так сильно, что она все свои силы вложила в лобовую атаку, а когда выяснилось что атака не удалась, на оборону сил не осталось.

Изучал я как-то чем отличается «турецкий» менеджмент от классического. В рамках этой задачи, проходил стажировку в отделе закупок одного игрового заведения. Продукты они покупали частично у поставщиков, частично на базаре. Алгоритм действий в компании такой: вечером закупщик получает от кухни заявку и берет деньги, утром выезжает, до обеда все привозит, сотрудник кухни у него принимает товар по качеству и количеству(взвешивает).

И вот я выезжаю на базар с закупщиком, который отвечает за покупку мяса, овощей и фруктов.

Поступает сообщение по ватсапп от кухни "привези красивые помидоры". Закупщик - З.

Я: что значит красивые?

З: значит они должны выглядеть идеально.

Я: все?

З: да, если кухня среди тех что я привезу, находит какие-то "некрасивые" возвращают мне, и платят только за то, что приняли.

Приезжаем, на базар, половина товара уже собрана грузчиком, который ждет на стоянке. Закупщик отдает ему ключи от машины, чтобы продукты пока загружали. Мы ходим расплачиваемся в тех местах, где через грузчика заранее передали товар. Некоторые позиции, закупщик покупает сам. Продавец - П.

З: абрикосы и мандарины приготовил?

П: да.

З: так, как я и просил без брака?

П: конечно. Ты меня обижаешь.

(Закупщик начинает копаться, находит парочку гнилых или с отбитыми боками в нижних рядах).

З: это что такое, иди неси новую коробку.

П: не знаю, вроде все проверял, все нормально было(идет и несет новую коробку).

Коробка проверяется, вроде нормально все. Грузчик нагружает тележку.

З: еще раз такое увижу, больше у тебя брать не буду.

Продавец молчит.

Идем дальше. Смотрим помидоры, много их и цены разные. Находим "красивые помидоры" дороже, чем все остальные.

З: сколько?

П:(называет цену в 2 раза дороже чем обычные помидоры).

З: что так дорого то?

П: так эти все одинакового размера, без брака.

З: ладно, берём.

Спрашиваю у закупщика:

- зачем им идеальные помидоры?

- это же фуршет игрового заведения, там люди за вход приличные деньги платят. Поэтому каждый фрукт или овощ, там должен выглядеть как в рекламе. В противном случае гость пожалуется на кухню, кухня на меня, и мне потом втык будет.

- а так бывало?

- нет, кухня очень жестко принимает. Бывает, что продавцы не хотят принимать назад и кухня не приняла, тогда домой несу.

- часто так бывает?

- иногда, если несколько раз подряд кухня откажет, то и продавец становится в позу и не принимает.

- ясно(понятное дело что закупщик может купить дешевле, чем обозначил руководству, но в тоже время у него есть и риски, когда что-либо из привезенного не примет ни продавец, ни кухня и это уже убыток закупщика. В общем, у него там свой дебет/кредит).

Покупаем картошку.

З: здравствуйте, моя картошка готова?

П: да.

З: не мешанная?

П: что ты, ты же знаешь. Вон там мешок стоит, он мешанный, а в твоем мешке все картофелины одинаковые.

З: ладно, спасибо.

Закупщик обращаясь ко мне: ты если что имей в виду, что лучше закупаться всегда у женщин в возрасте от 45 и выше. Они реже обманывают, чем молодые. Молодые чаще кидают, они сегодня есть, а завтра их нет. А женщины в возрасте обычно тут надолго, и им стыдно обманывать постоянных клиентов.

Привозим все, в том числе и часть барашка. «Кухня» всё взвешивает, а мясо ставит в сторону. Шеф-повар приходит где-то через час. Ему не нравится мясо:

- я же сказал мясо молодого барашка, а не это.

- так это молодой барашек.

- нет. Рёбра недостаточно тонкие.

- моложе нет, все осмотрели.

- а я не просил вот такой, я хотел чтобы был вот такой(показывает что часть ребрышек где идет утолщение ему не нужна).

Закупщик расстроен, но уговаривает шеф-повара принять мясо, как только он его обрубит как надо. На следующий день, продавцы мяса охают и ахают, но мясо назад принимают и обрубают как он просит.

2 недели с ним поездил. Заметил, что в игровых заведениях, в которых к качеству и внешнему виду блюд придается большое значение, система закупок может иметь много нюансов.

В попытке контролировать затраты, собственники следуя советам внешних консультантов, сокращали закупщиков и переходили на поставщиков. Однако поставщики выигравшие тендер, привозят поначалу "красивые и немешанные", а в следующий раз уже привозят "некрасивые и мешанные" по более высокой цене. Кухня на них давить не может, потому что контракт заключен руководством, и вынуждена принимать продукты не самого высокого качества. Естественно, это сразу замечают клиенты.

Как оказалось, в ситуации с рынком в котором нет общепринятых стандартов характеристик фруктов и овощей, а цены меняются 3-4 раза в месяц, единственный способ не получить товар плохого качества – это либо управлять закупками вручную, либо быть готовым платить очень большие деньги за гарантию привоза продуктов определенного стандарта. Но как выяснилось, таких поставщиков в Казахстане нет. К примеру, в столице открылся ресторан высокой кухни, куда эти овощи и фрукты, доставляют самолетом из Москвы. Потому что только там нашелся поставщик, готовый стабильно поставлять овощи и фрукты, соответствующие стандартам высокой кухни. Как пояснили менеджеры этого ресторана высокой кухни "к сожалению, нам дешевле привозить фрукты из другой страны, чем покупать у местных поставщиков и не знать точно, что они привезут".

P/s: если кому то интересно, то в одном из постов напишу чем отличается турецкий менеджмент казино/гостиницы от классического менеджмента.

Работал в одной компании, где много работы, бизнес плохо организован, часто возникают проблемы, которые руководителям среднего звена приходится решать самостоятельно. То есть их никто не учит и не готовит, они понимают что им никто помогать не будет и только им отвечать за принятые решения. Занять пассивную позицию не получится, тогда все может стать еще хуже. Работа тяжелая, зарплата неадекватна низкая если сравнить с выпадающими нагрузками. Но, люди не уходят. А большинство из тех, кто ушел спустя полгода-год возвращаются.

Спрашиваю у вернувшейся:

- у нас все таки лучше?

- нет.

- там зарплату задерживают?

- нет.

- может руководство неадекватное?

- нет. Им вообще до нас дела не было.

- так почему же ты вернулась, если там все условия лучше чем у нас?

- там скучно и я там никому не нужна.

- так и сказали?

- нет, просто пришла, отработала ушла. Поначалу отдыхаешь, а потом чувствуешь себя пустым местом.

Как скука может перевесить комфортные условия труда, зарплату повыше, неприкосновенность личного времени сотрудника? Честно говоря я этого не понимал. Мазохисты какие-то думал я. Почему они обратно пришли туда, где им было тяжело и откуда они пытались поскорее вырваться, думал я.

Однако спустя время, проанализировав большое количество похожих случаев, пришел к собственному выводу:

- базовые инстинкты выживания удовлетворены(на условный хлеб с маслом хватает);

- их потребность в значимости удовлетворяется(они чувствуют себя тут нужными);

- они прилагают усилия и видят результаты своего труда. Понимают, что это именно они повлияли на итоговый результат.

Пазл сложился. Сразу вспомнил школьных учителей и врачей, которые работают за копейки и при этом пашут как проклятые. После уроков учителя сидят и проверяют контрольные, врачи могут простоять сутки во время операции и не чувствовать усталости. Чувствовать свою значимость и видеть результаты своего труда - это оказывается очень сильный психологический наркотик, ради которого люди готовы отказаться от различных материальных благ и возможностей.

Пазл сложился и в обратную сторону. Стало так же понятно, по какой причине многие офисные сотрудники, имеющие хорошие зарплаты и соц.пакет выглядят так, как будто бы у них высосали всю энергию. Они трудятся и трудятся, но их работа обезличена и им не видно результатов их труда. Очередной отчет, сделанный кем-то в компании, непонятно зачем и для кого.

После неоднократных просьб написать про свои факапы(я так понял ошибки), решил написать про так как внутри меня происходила борьба между Перфекционистом и парнем с Эмоциональным интеллектом.

И так:

1. Попытка создать образ идеального сотрудника и формировать команду из таких идеалов. Честный, порядочный, аккуратный, исполнительный, неконфликтный, опытный пользователь ПК и т.д.

Как оказалось это было ошибкой. Набирая людей под какой-то свой эталон, ты создаешь команду, которая повторяет твои сильные качества и делает очевидными твои слабые качества. Мало того, подбирая персонал под одну "идеальную" модель, ты очень сильно сужаешь возможности для своего бизнеса/команды. Например, тебе не очень нравятся люди, которые подстраиваются под собеседника и соглашаются почти со всем что он скажет, но вот важные переговоры, а с другой стороны клиент авторитарного типа с которым нужны для общения именно такие люди. Или сидите вы себе толпа головастиков с развитым аналитическим мышлением не можете подобраться к решению проблемы, тут приходит главбух и говорит что-то нелогичное и как мышка хвостиком махнула и проблему решила.

Этим кстати грешат и большинство собственников компаний, когда определенные компании им обещают собрать штат из идеальных работников. Они платят таким компаниям и те начинают свой набор идеалов.

После того как я это понял, то начал набирать персонал по принципу "соответствует минимальным пороговым требованиям берём". Пусть болтун, хохотун, с непростым характером и т.д. Главное что он свою работу делает и других не демотивирует.

Вывод: люди разные нужны, люди разные важные. Чем больше разноплановых людей у тебя в коллективе, тем шире у тебя набор возможностей для решения проблемы.

2. Вера в то, что на любом объекте Всё можно просчитать и загнать в схемы. Для этого я углубился в бизнес-процессы, схемы, примерял на реальную ситуацию и не мог никак собрать все воедино. После долгих мучений с попыткой засунуть круглое в квадратное, до меня дошло в чем там было дело. Это работает только в той части бизнеса, где уже имеются рутинные повторяющиеся процессы. А там где есть неконтролируемые привходящие факторы, бизнес-процесс будет неэффективен. Тут либо нужно вложить огромные средства, чтобы прописать бизнес-процессы в которых учтены почти все возможные варианты и стать большой бюрократической организацией как банк. Либо бизнес-модель должна состоять из как можно малого количества простых функций, чтобы было реально прописать эти функции без их усложнения и стать компанией как Макдональдс.  В любом случае ты не гибок и как бы говоришь "я квадратный и требую, чтобы все были квадратные или я с вами не буду сотрудничать". Чем проще твоя бизнес-модель, тем меньше рисков что рынок тебя накажет за твою негибкость.

Вывод: не нужно пытаться все подряд описать, так можно сделать компанию не гибкой.

3. Попытка прописать каждое действие сотрудника и требовать соблюдения хронометража и прочего. Перфекционист внутри меня говорил "8 часов работы, а выкладываются всего 4-5, надо сделать так, чтобы выкладывались все 8". Эмоциональный интеллект был несогласен. В результате борьбы двух противоположностей, пришел к выводу, что моя задача как руководителя это очертить границы(сроки, запреты на что-то) и добавить немного специй(стимулирование и мотивация), а как они будут добиваться целей мне не важно. Пусть хоть один выходит на работу по выходным, а второй сидит в соцсетях, главное чтобы и тот и другой в итоге уложились в обозначенный срок и качество их работы соответствовало требуемому минимуму. А моя же задача просто расставить контрольные точки, чтобы мой условный "бездельник" на самом деле не оказался бездельником. Тут очень много факторов которые надо учитывать, таких как интенсивность, скорость мышления, умение расставлять приоритеты и многое другое, которое просчитать довольно сложно и требуя выкладываться 8 из 8ми, можно просто применить слишком большое давление там где оно не нужно.

Вывод: сотрудник сидящий в соцсетях не всегда бездельник, как и сотрудник пашущий с утра до вечера не всегда самый полезный.

P/s: идеальный коллектив это тот с помощью которого ты добиваешься поставленных задач.