О контексте цифровизации⁠⁠

Наш опыт участия в проектах по цифровой трансформации крупных корпоративных заказчиков обнажил интересный и тонкий нюанс – заказчики игнорируют фон (контекст)

Каждый проект, подразумевающий запуск дополнительного цифрового решения, начинается с формулировки заказчиком технических требований к будущему решению

Так вот, обобщая опыт анализа изученных нами технических требований, мы обнаружили, что ни одно из них по сути не отвечают на два ключевых вопроса:

1. Для решения каких управленческих задач запрашивается новое цифровое решение (сервис)

2. С какими конкретными данными, должно работать новое цифровое решение

Для иллюстрации нашей мысли воспользуемся известной и общепринятой схемой превращения данных в знания или -процесса познания

Поскольку в управлении и бизнесе знания не представляют ценность саму в себе – дополним “пирамиду” двумя ключевыми сущностями – ”мыслью” и “действием” (С благодарностью позаимствовали из концепции «мыследеятельности» Щедровицкого Г.П.)

Как изящно подмечал Щедровицкий: «Мысль без действия – пустая болтовня, а действие без мысли – страшная вещь»

В контексте нашего повествования под действием следует понимать принятие конкретного управленческого решения в компании. Также представленная пятиуровневая пирамида есть логическая модель концепции data-driven менеджмента

Добавим еще теоретического контекста к иллюстрации:

1. Управленческие действия совершаются для достижения определенных целей; или же направлены на решение проблем (на что также можно посмотреть в логике достижения цели)

2. Данные (низ пирамиды) – это отражение реального мира – его объектов, фактов и процессов

Теперь наложим на модель контекст управления компанией (бизнесом) и получим ответ на вопрос – почему современные информационные технологии играют все бОльшую и бОльшую роль по мере своей стремительной эволюции

Данные и извлекаемая из них информация – это фундамент для принятия управленческих решений в любой системе, бизнесе

Постоянно развивающиеся информационные технологии позволяют оцифровывать все большее и большее количество данных

Ключевой вызов для каждого управленца любого бизнеса в 2021 году – можешь ли ты видеть свой бизнес в режиме реального времени на экране своего телефона?

Ключевые вопросы – насколько ты управленчески слеп? На основании чего ты принимаешь решение? Данные или авторитет и интуиция?

Почему критически важен фактор времени и качества данных?

...

Вы паркуете автомобиль задним ходом. У вас есть парктроник и камера заднего вида

Насколько вы будете счастливы, а ваш автомобиль - цел, если информация с камеры и сигналы от парктроника будут поступать с задержкой в 30-40 секунд?

...

Итак – разобрались с очевидной вещью, что данные важны для принятия качественных управленческих решений

Забрались по горке от данных к действиям

Теперь пройдемся по обратному склону – от действий к данным

Развернем ситуацию в обратную сторону и зададимся следующими вопросами: а как принимаются управленческие решения про данные?

- какие данные нужны?

- каких данных не хватает? (дефицит информации)

- все ли сотрудники видят необходимые им данные? (у каждого есть экран телефона)

- устраивает ли скорость прохождения данных в компании? (насколько real-time)

- С каким КПД извлекается информация из данных в компании (мусорные данные)

- Насколько стандартизированы данные в компании (информационная энтропия)

- Насколько надежны и защищены данные? (права доступа и резервное копирование)

Для рассмотрения ситуации добавим к нашей модели типовую характеристику традиционного IT-зоопарка, исторически сложившегося в каждой крупной (да и не только) российской компании

IT-зоопарк крупной компании: набор крупных систем “черных ящиков/монолитов” плюс информационные заплатки в виде практик работы с информацией в экселях

Цитата представителя крупного нефтегазового холдинга: «Мы сидим на SAP’е, а что не в нем – то в экселе»

Не будем разбирать все прелести лоскутной автоматизации – важно зафиксировать контекст – характеристики существующей; исторически-сложившейся информационной архитектуры и культуры

Итак, вызов: качество и количество информации в компании необходимо постоянно улучшать и повышать – как про это думать руководству и принимать решения?

Наличие существующей it-инфраструктуры и запрос на новую информацию в компании создают интересное диалектическое противоречие, качество и успех решения которого определяется уровнем «цифровых» компетенций руководства компании

Самый очевидный шаг, что на поверхности – купить очередную “коробку-черный ящик”, маркетологи которой с пеной у рта обещают закрытие всех незакрытых потребностей компании в данных, информации и функционале

Но посмотрим на реальность 2021 года и зафиксируем два ключевых факта:

1. Большинство руководителей уже имеет болезненный опыт попадания на удочку покупки «волшебной коробки» (и не одной). Как минимум интуитивно и где-то на уровне подсознания опытный руководитель понимает, что ему впарят что-то дорогое, таинственное, что будет жрать дополнительные ресурсы и энергию, будет вызывать раздражение и саботаж сотрудников; и далеко не факт, что изначальная потребность будет закрыта

2. Количество «коробок» во многих компаниях достигло нормы управляемости, числа – 7. «Коробки» невозможно покупать бесконечно, природа об этом позаботилась

Иллюстрация факта #2: операционисты одного из филиалов федерального банка вынуждены работать в 7 различных системах. И это является общепризнанной болью в банке

Еще одна иллюстрация: мы получили приглашение на участие в тендере на создание 14-й (!!!) it-системы для крупной пищевой компании, которая нацелена на нормализацию данных в используемых 13-ти it-системах (!!!)

Мир динамично меняется, а крупные компании в каком-то плане оказались в «цифровых кандалах» своего исторически приобретенного зоопарка it-систем

Альтернатива покупки новой «коробки» - допиливание существующих «коробок» под новые потребности силами внутренних разработчиков на фиксированном стеке технологий

Минусы такого подхода:

1. Программисты – дорожают быстрее газа

2. Использование устаревших технологий (legacy code)

3. Низкая производительность и мотивация программистов (товар дефицитный; на окладе; устаревшие технологии)

4. «Слепота» к новым технологическим возможностям, которые постоянно возникают во внешнем мире

Наконец третья альтернатива: решение текущих управленческих запросов за счет разработки и внедрения так называемых микросервисов

Микросервис создается под нужды конкретных функциональных заказчиков внутри компании (не обязательно топ-менеджмента), которые в первую очередь и являются ключевыми выгодоприобретателями от эксплуатации сервиса внутри компании

Внедрение и эксплуатация микросервисов никоим образом не требует какого-либо демонтажа существующего it-зоопарка. Микросервисы органично проникают и заполняют информационный вакуум, в образовавшихся информационных и функциональных щелях между “вековыми монолитами”

Плюсы микросервисного подхода к развитию it-инфраструктуры компании:

1. Высокие скорости (разработка, внедрение)

2. Низкая стоимость (меньше миллиона)

3. Наличие конкретного заказчика внутри компании (контроль качества, ответственность)

4. Бесшовная интеграция с существующими «коробками»

5. Использование современных информационных технологий

6. Работа именно с теми данными, которые нужны заказчику (ввод, вывод, визуализация)

7. Минимальные риски (прозрачность проектирования, разработки и эксплуатации)

8. Легкая возможность замены на иные решения в случае устаревания; потери актуальности

9. Современные user-friendly интерфейсы

10. Возможность работы с мобильных устройств (телефон, планшет)

Резюмируем – руководство компании в размышлениях о дальнейшей цифровой трансформации и последующих принимаемых управленческих решениях должно учитывать ключевые аспекты контекста, в котором находится компания

Ключевыми аспектами контекста являются:

1. Сформулированные и согласованные управленческие проблемы в компании, которые можно решить за счет расширения «фундамента пирамиды» - повышения количества и качества данных и информации (как основы принятия управленческих решений функциональным заказчиком)

2. Сформулированные гипотезы относительно возможных цифровых решений согласованных управленческих проблем (метрики: «было --> стало» - крайне желательны)

3. Сформулированный результат рефлексии к эксплуатируемому it-зоопарку всех ключевых стейкхолдеров в компании (Насколько устраивает? Каковы границы развития? Насколько устарели технологии? Разумно ли развивать? Оценка рисков эксплуатации)

4. Количество используемых в компании it-продуктов (коробок). Важно осознавать о норме управляемости – число 7

5. Цифровое распутье перед будущим представляет нам различные альтернативы: покупка новых коробок, допиливание существующих, разработка и эксплуатация микросервисов

P.S. Напоследок – про информацию, как источник знания в управлении компанией

В первую очередь речь идет не про сакральные и тайные знания о мироздании. Речь про то – есть ли у вас здесь и сейчас информация о взмахе крыла той самой бабочки, которая уже запустила процесс, влияющий на ваш бизнес?

Наш телеграм канал - Восстание машин