Нелегкий выбор
Представьте, что вы лидер рынка, и перед вами появился стартап с нелепым, недоделанным, но очень дешевым продуктом. А вдруг это подрывная инновация?
🤔 Тут побыстрее надо бы понять, с кем вы вообще имеете дело. Для этого посмотрите, на кого нацелен новичок.
Если он улучшает продукт для ваших же лучших клиентов — это просто еще один конкурент. Можно купить, скопировать или задавить качеством.
Но если это подрыв, картина иная. Скорее всего, он даже не лезет к вашим жирным клиентам, а возится с теми, кто ваш продукт не мог купить или освоить. Или вообще собирает самых дешевых и непритязательных пользователей с нижнего яруса. Его продукт по главным для вас параметрам — откровенное барахло. Но зато он проще, удобнее или настолько дешев, что это меняет правила игры. И, что самое страшное, его бизнес-модель позволяет зарабатывать там, где вы мгновенно уйдете в минус из-за своих заводов и маркетинговых бюджетов.
Главная опасность здесь — траектория. Пока вы будете улучшать и улучшать свой премиальный продукт для верхушки рынка, новичок будет неспешно подтягивать качество своей фиговины. И в какой-то момент его «достаточно хорошего» продукта станет довольно для большинства, а ваш окажется переусложненным и дорогим.
Году в 2012 один знакомый, бригады которого устанавливали системы безопасности, рассказал, что 6 лет назад, т.е. примерно в 2006, они неожиданно получили из Китая посылку (бесплатно!) с какими панелями (сорри, это не моя предметная область), аналогичными тем, которые они применяли. В сопроводительном письме на очень смешном русском языке было написано, что панели сделаны на новом заводе, что производители извиняются за возможный брак и предлагают весь обнаруженный брак отправить назад за счет самого же производителя, а оплатить только то, что подойдет. Подошло 50 штук. 50 бракованных панелей отправили назад с издевательскими комментариями. В ответ неожиданно получили 75 панелей по цене 50-ти с еще более смешными извинениями (думаю, все помнят переводы тех времен) и с теми же условиями. Доля брака на второй раз была меньше. Отправки буду-сюда продолжились, брак с каждым разом сокращался. «Короче, — сказал знакомый, — за последние полгода мы отправили назад одну штуку, получили взамен одну штуку. Без комменатариев. А в Европе мы уже года два ничего не покупаем».
Если диагноз «подрыв» подтвердился, встает вопрос о реакции. Перед лидером появляется непростая развилка, выбор которой зависит от нескольких обстоятельств.
Можно попробовать просто купить угрозу. Этот путь хорош, если у компании есть свободные деньги, а стартап стоит пока еще дешевле Boeing-а. Но здесь есть ловушка, о которой Кристенсен говорит отдельно: купив, нельзя переваривать жертву. Нельзя навешивать на стартап свои KPI, свои отделы закупок и свои дресс-коды. Если вы не готовы оставить их в изоляции и позволить пожирать ваш же рынок сбоку — поглощение провалится. Деньги будут потрачены впустую, а лучшие люди уйдут.
Второй вариант — создать собственный «автономный стартап» внутри компании, отдельную бизнес-единицу. К нему стоит прибегнуть, если вы понимаете, что ваша текущая машина просто не способна производить дешево, потому что заточена под роскошь. И если вы видите, что новый рынок — это не сиюминутная мода, а будущее, которое способно каннибализировать ваши текущие продажи, лучше сделать это своими руками. Отправить отдельную команду в гараж, дать им маленький бюджет и право не оглядываться на корпоративные стандарты. Их задача — убить ваш основной бизнес раньше, чем это сделает чужой дядя.
И наконец, третий, самый рискованный путь — игнорирование и уход в премиум. Иногда он оправдан. Например, если вы уверены, что подрывной продукт по технологическим причинам никогда не догонит ваш по качеству. Или если выход в дешевый сегмент убьет ваш бренд, который десятилетиями строился как люксовый. Или если маржа там настолько низкая, что, даже захватив сто процентов этого рынка, вы не окупите содержание штаб-квартиры. Но здесь надо быть честным с собой: история учит, что ставка на «нас это не коснется» чаще всего заканчивается банкротством или унизительной продажей активов.
Самое важное, что нужно вынести из теории Кристенсена — это понимание, почему инстинкт «бей» так опасен. Когда лидер рынка видит дешевый продукт, ему хочется бросить все ресурсы и доказать, что его инженеры сделают круче. Подвох здесь в том, что он начнет вкладываться в улучшение характеристик, которых клиентам уже давно «за глаза», в то время как новичок будет оттачивать простоту и дешевизну. И главное — лидер просто не выиграет ценовую войну на чужом поле, потому что структура его затрат рассчитана на высокую маржу, а новичок с самого начала создавался под низкие издержки.
Выбирая реакцию, лидер должен честно ответить себе на несколько вопросов.
Станет ли этот новый рынок большим?
Не разрушит ли мой бренд участие в дешевом сегменте?
И самый страшный вопрос: готов ли я разрешить своему же новому подразделению откусывать куски от моего текущего прибыльного бизнеса?
Если ответ на последний вопрос «нет», значит, лидер уже проиграл, просто пока об этом не знает.
