Привет, страна. За 10 лет работы руководителем + от коллег собрал ТОП 23 возражений процессному управлению и, в целом, по теме "сопротивления изменениям". + Сформулировал то, как отвечал (ю) бы на них. Вдруг, кому-то будет интересно.
Какие возражения изменениям на работе слышали вы чаще всего?
1. Меня заменят, если всё вокруг автоматизируют!
2. Мы лучше вас знаем, как работать. (От профильных областей).
3. Дорого внедрять. Зачем это вообще нужно? Какая прикладная область?
4. Очень хотим гибкости и побольше оставить на ручном управлении. Управление процессами этому мешает. Управление и оптимизация процессов этому мешает.
5. Где в России это процессное управление ещё работает? Да нигде!
6. Непонятна выгода от всего этого для разных уровней сотрудников Выгода в общем
7. Ну, мы-то понимаем, что делаем, у нас всё работает "как часы" и везде порядок. А вы-то что делаете и хотите привнести?
8. Хотим автоматизации, а управление процессами мешает это сделать быстро.
9. Зачем нам моделирование процессов? И так всё понятно!
10. Внешний регулятор (партнёр) и клиенты не меняют свои требования к продуктам, сервисам, услугам – и нам меняться не надо.
11. Привыкли делать так, как делаем уже 10 лет. Зачем что-то менять? У нас вообще всё прекрасно работает и стабильно в том составе команды, что есть.
12. Мне трудно работать-мыслить по процессу. Проще делать так, как помню.
13. Всё сложнее и нестабильнее – ваши модели надо будет менять каждый раз.
14. У нас уже есть процессный подход – регламенты.
15. У нас сложная коллективная ответственность внутри процесса, её невозможно прописать в регламенте.
16. Согласуйте у остальных это всё – потом к нам приходите.
17. Мы пока согласуем всё – всё 100 раз поменяется. Смысл этим заниматься?
18. Это уникальный сотрудник – его работу нельзя менять.
19. Сколько денег принесёт внедрение такого подхода?
20. Насколько улучшится удовлетворённость наших клиентов?
21. По функциям работать проще. Зачем процессы?
22. Ну… где-то там работает управление процессами. Но мы-то совсем другие!
23. Никакая инструкция и никакой процесс всего не учтёт, что мы делаем.
Меня заменят, если всё вокруг автоматизируют!
Заменить любого сотрудника могут и без какой-либо автоматизации. На автоматизацию и замену ручных операций - операциями в системах, можно взглянуть под разным углом. С одной стороны, безусловно, будет происходить сокращение операционных издержек, ручного труда, с другой стороны, при высоком уровне автоматизации повышается и спрос на сотрудников, которые имеют навыки работы в системах. Следует также отметить, что подходы к труду менялись постоянно - наше время не исключение, и большая часть сопротивления новый подход в работе встречает не из-за страха потерять работу, а , в основном, как показывает общемировая практика, из-за нежелания человека, отсутствия мотивации чем-либо учиться. Почему люди достаточно часто не хотят узнавать что-то новое для изменения подходов в своей работе? Одна из причин – это то, что на начальных этапах не очевидна польза от нового метода или навыка на работе. Опыт от старых подходов есть, и он позитивен. Опыта от применения новых подходов не получено – поэтому любому человеку тяжело пересматривать свои методы работы, узнавать что-то новое, применять это. Ведь есть также и риск неуспеха применения. Со стороны любого руководства, действующего эффективно и рационально, риск от неуспеха применения нового(ых) метода (ов) сотрудниками работы всегда будет компенсирован пониманием необходимости своевременных перемен и повторных экспериментов по использованию новых методов организации труда. Однако не стоит упускать из виду вечное противоречие, которое возникает между работодателем и сотрудником: работодателю всегда выгодно интенсифицировать труд работника, работнику всегда выгодно делать свою работу по-старому, привычно. Решение данного противоречия лежит в фокусе общей цели для обеих сторон: увеличить приток материальных благ для всех.
2. Мы лучше вас знаем, как работать. (От профильных областей).
1 человек не может быть профессионалом во всех областях. Есть профильные области знаний сотрудника. Есть непрофильные. Для того, чтобы компетентно работать – нужно в 1 месте концентрировать компетенции и знания всей команды и компании - в этом сила коллектива, команды, ресурсов компании.
Пробовать новые методы работы в управлении – задача каждого руководителя для того, чтобы прирастать инструментами оценки-анализа ситуации, данных для верного (относительно общих целей) принятия решения на местах. "В мире побеждает не самый сильный, а тот, кто быстрее всех меняется под новые условия окружающей среды"
Внешняя ситуация меняется быстрее, чем об этом узнают локальные подразделения компании разной величины. Есть риск того, что до вас ещё не докатились новые требования к подходам к работе и проблема недостаточности инструментов ещё не сформирована лично для вас и вашего отдела\департамента, а для компании она уже есть. Поэтому следует работать на опережение, чтобы избегать кризиса, а не "тушить пожар" по факту.
Вы знаете лучше, как работать внутри своей зоны ответственности. Но знаете ли вы то, как ваша работа отражается на остальных (вопрос), что происходит во всех слоях бизнес-архитектуры: технологическом, данных, процессном, программного обеспечения, организационном, профессиональном, конкуренции, клиентов, финансовом и т.п.. Для того, чтобы действительно работать хорошо, нужно иметь доступ к этим данным, эти данные должны быть вам понятны, должна прослеживаться взаимосвязь того, что вы делаете и, как вы работаете со всеми этими направлениями. То есть руководитель должен учитывать факторы ВНЕШНЕЙ обстановки для принятия сообразных ситуации решений. Данные должны быть полны. Предоставить доступ к этим данным любому руководителю - одна из задач нашего направления.
Специалисты направления развития процессов начинают с того, что погружаются в специфику организации, в которой работают. Читают профильную литературу и изучают мировой опыт по автоматизации процессов в профильных для нашей компании областях.
Специалисты направления развития процессов, в течение 1-2х лет работы в компании набирают знания о работе процессов ВСЕХ подразделений до детального уровня. Просто потому, что это и есть наша работа: знать детально шаг за шагом как 1 документ, согласование, письмо, оплата идёт из 1 подразделение в другое. В среднем, по статистике, руководители крупных департаментов или отделов редко знают обо всех процессах настолько же детальную информацию, как сотрудники нашего направления по одной простой причине: у них нет в этом реальной необходимости. Но на уровне управления всей компанией знать эти взаимосвязи обязательно: иначе как понять последствия от принятых решений по изменениям на всех уровнях и во всех частях организации?
3. Дорого внедрять. Зачем это вообще нужно? Какая прикладная область?
Покупать жильё или оплачивать учёбу детей – тоже дорого. Но люди платят. Почему? Потому, что есть вполне конкретный мотив и осязаемая ценность. Значит дело не в стоимости того, за что мы платим. Дело в наглядности полученных выгод. Сразу встаёт вопрос: «Кто главный получатель выгод от BPM?». Бухгалтер? Директор департамента? Генеральный директор? Вся компания? Давайте поподробнее разберём, а что же конкретно дорого внедрять. Кто главный получатель выгод и носитель мотивации?
Одну из главных получателей выгод от процессного управления можно назвать роль генерального директора (с советом акционеров), который(е) принимает (ют) решения стратегического характера, которые потом уже проявляются изменениями на тактическом, операционном уровне для всех. Один из главных инструментов BPM (управление процессами) для генерального директора — это архитектура бизнес-процессов и цепочка создания ценности с данными о ресурсах, которые затрачиваются на её жизнь (выдачу продукта) и с данными о последовательности трат этих ресурсов. Какая выгода от подобного инструмента? Человек, принимающий решения стратегического характера, ясно понимает как (до деталей) создаётся продукт, как создаётся продукт в общем, какую конкретную ценность добавляет каждое подразделение к продукту, зоны ответственности людей в общем и детально и сколько это всё стоит в ресурсах. На самом деле ещё много чего, но перечисленное – основное. Обладая такой информацией, можно сразу понять – корректно ли реализована цепочка создания ценности (всё ли идёт в том порядке, как следует). Ведь, к примеру, какой-то отдел на каком-то из этапов цепочки создания ценности должен получать какие-то ресурсы раньше, чем он это делает. К примеру, информацию о планах по реализации продуктов, информацию о каких-то изменениях. Если кто-то что-то ему необходимое получает не в своё время – велик риск того, что, выдаваемый продукт компанией потеряет в качестве по какой-либо части требований к продукту. Конечно, это снижает конкурентоспособность. Но что инициирует появление мотивации у генерального директора внедрять и использовать инструмент BPM? В случае примера с квартирой мотивация появляется от потребности человека в стабильности, защищённости и ясном понимании того, что риски остаться без будущего снижены. То есть он защищает своё право на будущее. Компания, генеральный директор и весь коллектив также имеют потребность защищать своё право на будущее, отстаивать его, нивелировать риски. Какие главные точки появления рисков при переходе от 3-ей к 4-ой промышленной революции? 1-я главная точка – это не просто конкурентная среда, а БЫСТРО меняющаяся конкурентная среда. 2-я главная точка– это требования потребителя (государство, организация, частный клиент) к продукту, которые становятся всё более и более индивидуальными и также быстро меняются. 3-я главная точка – необходимость быстро меняться под требования внешнего БЫСТРО меняющегося рынка. Наличие цепочки создания ценности конкретных продуктов, модели ресурсов к этой цепочке позволяют после анализа требований внешней среды БЫСТРО поменять её так, чтобы соответствовать требованиям внешней среды.
2-очередь получателей оперативных и тактических выгод - это персонал компании, который должен проводить целенаправленные изменения. Для того, чтобы экономно, качественно, быстро проводить изменения - надо учитывать максимально большое количество взаимосвязей, которые будут затронуты изменениями; надо чтобы то, что мы собрались поменять (программы, процессы, орг.структуры, технологии) были в единой программной среде, которая легко меняется и показывает последствия от изменений ДО того, как они были внесены на всех перечисленных уровнях (в процессной методологии для этого есть специальный инструмент "итерационное моделирование"). Только при таком подходе изменения возможно проводить эффективно и рационально - тогда, когда мы чётко понимаем последствия от того, что мы делаем во всех подразделениях компании в разрезе всех слоёв компании. За формирование такой адаптивной, гибкой среды, инструментов и отвечает область действия процессного управления.
