В интернете существует огромное множество различных психологов, коучей и просто советов от пострадавших, которые пытаются научить и помочь, как человеку лучше всего справляться с выгоранием. Вот только совершенно упускается из вида, что это всё попытка бороться с последствиями, а не устранить первопричину. Ведь есть ещё одна сторона, которая регулярно вносит свой вклад в выгорание сотрудника, хотя и должна быть заинтересована в том, чтобы этого не произошло - сама компания.

Больной сотрудник не может продуктивно трудиться. А значит, если заботиться о долгосрочном выигрыше, компания должна весьма бережно относиться и к здоровью сотрудников, хотя чаще всего - становится главным организатором стресса в их жизни. Логично было бы ожидать, что компания как минимум может предпринимать усилия по профилактике и предотвращению выгорания, но чаще всего не делает даже этого.

Кристина Маслач и Майкл Лейтер выделяют шесть сфер выгорания сотрудников:

🧨 нагрузка по работе;

🧨 контроль;

🧨 мотивация и компенсация;

🧨 коллектив;

🧨 справедливость;

🧨 ценности.

Именно работодатель в первую очередь может контролировать эти сферы и определять там уровень давления.

Так что если вы хотите довести сотрудника до выгорания, просто создавайте ему регулярную перегрузку в этих сферах и их сочетаниях:

🧨Заставляйте работника постоянно перерабатывать

🧨Дёргайте его в любое время дня и ночи

🧨Создавайте в компании атмосферу стресса и постоянного кризиса

🧨Привносите «политику» в связанные с сотрудником решения

🧨Обманывайте его ожидания

🧨Делайте систему мотивации непрозрачной или постоянно усложняющейся

🧨Ставьте ему одновременно большое число задач

🧨Постоянно меняйте приоритеты

🧨Манипулируйте и вызывайте у сотрудника чувство вины

🧨Окружайте работника коллегами, склонными перерабатывать или заниматься политикой.

и так далее.

Управление давлением на сотрудника и профилактика выгорания находятся в руках компании

Ведь выгоревший работник имеет самую высокую мотивацию и работоспособность. И работник на пути к выгоранию демонстрирует самую высшую эффективность и приносит наилучший результат. Это был сарказм, если что.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

И получается шоу не хуже Монти Пайтона:

🧨Менеджер творит глупость, сотрудники реагируют кратковременным ростом производительности труда,

🧨счастливый менеджер убегает поделиться историей об успешном применении этой глупости

🧨в его отсутствие производительность труда возвращается к обычному уровню или даже снижается из-за сохранения влияния глупости

🧨менеджер возвращается, видит это и снова начинает творить глупость, ведь она в первый раз сработала

🧨глупость снова срабатывает ещё и ещё раз, пока к ней не привыкают

🧨менеджер придумывает новую глупость. И объём творимой дичи только увеличивается.

Такую ситуацию даже представлять не нужно, достаточно вспомнить ваших самых "выдающихся" начальников или коллег по менеджерскому цеху. И добавить соответствующей музыки, например, из "The Benny Hill Show".

Этот эффект объясняет, почему научно обоснованная фраза "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми", почти не встречается в мире. Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

И вот эта проблема, под которую даже в литературе есть специальные термины - “counterproductive work behaviour” и “negative word-of-mouth”, она крайне значительна и даже разрушительна. Ей посвящены десятки исследований, каждое из которых прямо говорит: таких вещей в управлении людьми лучше не допускать, потому что они обходятся очень дорого.

На самом деле, многие “интуитивно понятные” ошибки в управлении людьми приводят к этим двум проблемам, но, насколько я понимаю, именно вот эта невозможность сотрудника отвлечься от работы является одним из самых сильных триггеров, которые сильно вредят и сотруднику, и бизнесу.

Если сотрудник не успевает отдыхать, а испытывает вместо этого давление, то и выгорать он будет намного быстрее. А значит, и работать будет намного хуже

Джим Лоэр и Тони Шварц в книге «Жизнь на полной мощности» приводят результаты одного любопытного исследования. В нём сравнивается сердечный ритм теннисистов-чемпионов и игроков средней руки. И выясняется, что в короткие промежутки отдыха между розыгрышами очков пульс у самых лучших игроков оказывается ниже на 20 ударов в минуту. Иными словами, вы можете сколь угодно делать крутые подачи, хорошо бить ракеткой и покрывать спринтами весь корт, но без умения сбалансированно напрягаться и отдыхать вы чемпионами не станете.

Это значит, что с одной стороны вам нужно уметь максимально расслабляться во время перерывов. А с другой — нельзя себя загонять во время игры.

А для бизнеса это наглядная демонстрация, что и сотрудник должен уметь и иметь возможность полноценно отвлекаться от работы и отдыхать в свободное время, чтобы полностью восстанавливать свою энергию к началу нового рабочего цикла.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

Миф о том, что человек может быть многозадачен, очень сильно укоренился, хотя множественные исследования раз за разом опровергают эффективность такого подхода.

🧨Исследователь Джон Медина выяснил, что людям, которые выполняют несколько задач сразу, требуется на 50% больше времени на выполнения одного задания, при этом они делают на 50% больше ошибок.

🧨Институт психиатрии Лондонского университета обнаружил, что у регулярно переключающихся с задачи на задачу людей актуальный IQ снижается более чем на 10 пунктов, причём влияние оказывается сильнее, чем при курении марихуаны.

🧨Многие исследования говорят о том, что на включение в задачу у человека уходит от нескольких секунд до 20 минут. И время едва ли зависит от человека, основной фактор - сложность задачи.

🧨Добавьте к этому исследование профессора информатики Калифорнийского университета Глории Марк: офисных работников внешние факторы отвлекают примерно каждые 3 минуты. И станет прекрасно понятно, что в компаниях пора вводить часы приёма, закрывать двери и отменять open-space.

🧨Learn Stuff выяснил, что только переключение внимания на социальные сети и обратно обходится экономике США в 650 миллиардов долларов ежегодно.

🧨За двумя зайцами погонишься - ни одного не поймаешь. Именно об этом говорят исследования Эми Далтон и Стивена Спиллера. Чем больше одновременных задач у сотрудника, тем хуже он их выполняет. То есть, сотрудник с 7 задачами имеет больше шансов не выполнить ни одной, чем сотрудник с 3. При этом последний куда чаще всего достигает больших успехов и чаще выполняет свои 3, чем первый исполняет 2 из 7.

🧨Исследователи говорят, что испытуемые с большим числом задач чаще думают не о задачах и способах решения, а о проблемах на пути к каждой из них. Потому ограничение числа задач в работе не просто упрощает принятие решений, но и повышает вероятность достижения поставленных целей.

🧨Психолог Блюма Зейгарник ещё в 1927 году заметила любопытный факт: официанты лучше помнят неоплаченные заказы. И стоит клиенту рассчитаться, информация тут же вылетает из их головы.

И сотрудник, и компания выиграют, если число его активных задач будет ограничено

Серия последовавших экспериментов подтвердила и развила эти наблюдения. Выяснилось: помимо актуальных дел в памяти остаются задачи, при выполнении которых приходилось делать перерывы, и вопросы, которые так и остались неразрешёнными. Кто произнёс "гештальт"? "Клиффхэнгер"? Одно и то же.

Наша память не безгранична. Ни краткосрочная, ни долгосрочная. И чем дольше актуальная задача висит в бэклоге, передвигаясь между подсознанием, краткосрочной и среднесрочной памятью, тем больше "царапин" она в нас оставляет.

Но даже сложные задачи, решаемые быстро, вылетали из памяти людей, стоило им поставить точку. "Подписано и с плеч долой"

Какие из этого всего можно сделать выводы? Чем больше у человека одновременно активных задач, тем хуже он работает.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

Это подтвердили множественные исследования: и 🍀Business Roundtable в 1980, и 🍀Марион Коллевет с Яном Зауэрманном в 2017, и 🍀Британский медицинский журнал в 2015, и даже 🍀полковник армии США Грегори Беленький в 1997.

Эти исследования сходятся в том, что эффект от переработок достигается только в первые 4 недели, после чего резко падает. Если переработки продолжаются ещё 4 недели, компания уже проигрывает в результатах сценарию, в котором она просто придерживается 40-часовой недели. Даже несмотря на то, что у руководства и сотрудников может оставаться ощущение, что они успевают больше, чем раньше, они уже работают хуже.

Польза возможна только от краткосрочных переработок

Из превеликого множества исследований, которые говорят о негативном влиянии переработок (🍀🍀🍀Bacharach et al., 1991; Rai, 2010; Dasgupta, 2012; Azeem et al., 2014, Buckingham, 2004, Fogarty et al., 2000; Murtiasri, 2007; Utami and Nahartyo, 2013; Budiasih, 2017; Trisnawati et al., 2017; Fieyatiwi et al., 2019; Yurur and Sarikaya, 2012; Yongkang et al., 2014; Satrini et al., 2017; Yo and Surya, 2015; Atmaja and Suana, 2019; Sarwita and Sopiyan, 2017; Kusuma, 2018; Romadhoni et al., 2015.) только в 1 исследовании обнаружилась неожиданная положительная взаимосвязь между выгоранием и ростом эффективности: среди медицинских сестёр. В условиях жёсткого стресса они фактически страдают деперсонализацией, теряют эмпатию и занимаются только лечебным процессом. Во всех остальных исследованиях сотрудники теряли свою эффективность из-за переработок и выгорания.

Если в вашей компании более 2 месяцев переработок – значит, ваши сотрудники работают с пониженной эффективностью, и вы уже вредите сами себе.

Но даже краткосрочные и при этом слишком интенсивные переработки оказываются неэффективными.

🍀Исследование 2014 года Университета Стэнфорда “The Productivity of Working Hours” установило, что продуктивность работы после 50 часов в неделю критически падает, а после 55 часов и вовсе начинает съедать нашу эффективность. То есть, уже за 4 недели работы по 60 часов продуктивность оказывается хуже, чем за 4 недели по 40-45 часов! И в том же исследовании было установлено, что отсутствие 1 полноценного выходного дня с полным отвлечением от работы в итоге даёт производительность труда на 10% меньше, чем если бы это же рабочее время было распределено на 6 или даже 5 рабочих дней.

После переработок сотрудники должны отдыхать.

🍀Целая серия исследований (Deloitte, American Psychological Association, Mental Health UK, McKinsey Health, Qualtrics и прочие, 2021-23) показала, что от 60 до 80 процентов работников сталкиваются с выгоранием в рамках текущего рабочего места, частично или полностью. При этом 44% сотрудников испытывают высокий уровень стресса на ежедневной основе, а 35% - заявляют о высоком уровне выгорания (Gallup). Можно было бы говорить о том, что это всё жалобы и ерунда. Но нет, мужчины хотя и на четверть реже женщин жалуются на выгорание, но почти в 3 раза чаще испытывают инсульты, инфаркты или даже умирают прямо на рабочем месте. Так что многие ещё даже не осознают серьёзности этой проблемы.

Наука и естественная человеческая природа.

Эти исследования - наглядное воплощение фразы "Счастливый сотрудник - успешная компания", которую я доказываю в книге "Бережливое управление людьми". Книга полностью доступна в моём ТГ-канале "Тру финансы". Для этого можете не подписываться, просто переходите по ссылке и забираете книгу в удобном формате.

Пример: вы планируете масштабирование команды или выбираете новую CRM-систему. Правильных ответов может быть несколько, важно найти подходящий именно вам.

3. Комплексные (complex). Результат нельзя предсказать заранее, все меняется в процессе. Здесь нужны исследования, эксперименты, адаптация и аналитика.

Запуск нового продукта, изменение корпоративной культуры, выход на новый рынок — все это сюда. Готовых шаблонов нет, зато есть пространство для творчества и обучения.

4. Хаотичные (chaotic). Кризисная ситуация, когда нет времени на анализ и нужно в моменте решать проблему. Сначала стабилизируем ситуацию, потом разбираемся.

Примеры: критический баг в продакшене, уход ключевого сотрудника накануне релиза, прод падает в пятницу вечером. Главное здесь — быстро взять ситуацию под контроль и потушить пожар.

5. Беспорядок (disorder). Непонятно, что происходит и в какой вы области. Первый шаг — разбить ситуацию на части и определить, к какому домену что относится, а далее начать наводить порядок в каждой отдельной области.

Как этот фреймворк может помочь? Основной поинт в том, что мы часто путаем области и стили управления: пытаемся решать комплексные проблемы как сложные — ищем экспертов и лучшие практики там, где нужны эксперименты. Или наоборот — экспериментируем там, где есть очевидное решение.

Если же разложить текущие задачи по этим доменам, сразу становится понятнее, где нужен творческий подход, где — четкий процесс, а где — быстрое решение.

Конечно, готовых ответов Cynefin не даст. Зато он дает понимание того, какие шаги требуются от руководителя в каждой конкретной ситуации и какие инструменты/методологии использовать.