ave87

Сейчас расскажу подробнее, что имею в виду.

Коммерция - люди, умеющие работать “в тумане”

В коммерческом департаменте почти все самостоятельные. Им не нужно объяснять, зачем звонить, заполнять CRM, искать новых клиентов. Они сами ищут и закрывают задачи.

Им можно сказать “увеличьте долю рынка” и они разберутся, как это сделать. С ними легко: ставишь KPI, даёшь бонусы, убираешь препятствия.

Но на менеджерах в коммерции лежит огромная ответственность: за финансовый план, обещания клиентам, выполнение сроков. И если продажник не закрыл сделку, то отвалится кусок плана. Если менеджер пообещал клиенту то, что продакшн не потянет - потом разгребают все.

Ответственность у менеджеров выше и они к этому готовы. Я привык, что так работает весь бизнес. А зря.

Встреча с реальностью в роли исполнительного директора

В продакшн-отделах я столкнулся с людьми, которые не горят идеей “увеличить конверсию на 30%”, не встают в 6 утра с мыслью “как бы мне сегодня автоматизировать отчётность”. Так делают лишь единицы.

И знаете что? Со временем я понял, что именно эти единицы - те, кто автоматизирует, оптимизирует, приходит с готовыми улучшениями, в будущем вырастают в тимлидов. Потому что тимлид - это не тот, кто просто хорошо кодит или рисует. А тот, кто видит систему и хочет её менять к лучшему.

Остальные же приходят, делают задачу чётко, качественно, но строго в рамках ТЗ. И ровно в 18:00 (а иногда и раньше) уходят.

Я сначала бесился. Где инициатива? Где драйв? Почему они сами не предлагают улучшить процесс?

А потом до меня дошло, что дело не в лени или инициативе, а в типе задач и в том, как устроена работа.

В коммерции задачи чаще всего слабо структурированы: “найди новых клиентов”, “закрой сделку”. Там успех зависит от самостоятельности и умения действовать “в тумане”.

В продакшене задачи по природе жёстко регламентированы: код должен работать, макет - соответствовать брифу, SEO - техническим требованиям. Специалистам здесь нужны чёткие вводные, измеримые цели и понятные ограничения. Когда их нет - они не ленятся, а просто не знают, с какого края подступиться. И это не недостаток, как может показаться, а особенность профессии.

Я перестал делить людей на “активных” и “пассивных”. Вместо этого я разделил типы работ: одни сотрудники эффективны в неопределённости, другие - в чётко очерченных рамках. И те, и другие нужны. Проблема возникает, когда я требую от продакшн-специалиста работы “вслепую”.

Как менеджер может завалить специалиста размытым ТЗ

В коммерции я привык к формулировкам: “увеличьте долю рынка”, “повысьте конверсию в лиды”, “снизьте стоимость привлечения клиента”. Это понятные векторы для менеджера.

Но когда я, как руководитель, прихожу к разработчику или дизайнеру с задачей “улучши интерфейс личного кабинета”, он зависает. А если говорю “сделай так, чтобы клиенту было удобно”, то он вообще не понимает, с чего начать.

А если дать ещё более странное задание: “оптимизируй процессы в отделе, чтобы через год мы получили OKR по проекту 3”, то ни один адекватный специалист не поймёт, что конкретно делать. Потому что нет:

• измеримого результата (Что оптимизировать? Скорость? Качество?)

• сроков (через год - это слишком размыто)

• критериев успеха (OKR по проекту 3 - что это вообще??)

Такому специалисту нужны конкретные параметры: “сократить время отклика поддержки с 4 часов до 1 часа”, “уменьшить количество багов на 20%”, “сделать 5 макетов нового раздела”, “провести А/Б тесты, чтобы повысить конверсию лендинга на 50%”.

И тогда он сделает это. Блестяще сделает.

Как я понял, что без тимлидов продакшн не работает

Долгое время я пытался сам переводить свои менеджерские хотелки в задачи для спецов. Сидел с дизайнерами, расписывал user flow. С разработчиками - декомпозировал задачи на атомы.

И знаете что? Я быстро выгорел. Потому что это заняло 80% моего времени. А у меня ещё клиенты, стратегия, финансы, совет директоров…

Тогда я понял, что продакшну, в отличие от коммерции, нужен тимлид. Не менеджер, который ставит KPI и мотивирует, а технический или креативный лидер, который:

• говорит со спецами на их языке

• разбивает задачу по улучшению  конверсии на конкретные гипотезы и прототипы

• берёт на себя неопределённость сверху и не транслирует её на подчиненных

• имеет право сказать менеджеру, что эта задача займёт неделю и мы сделаем ее так, а не иначе

Но это не всё. Хороший тимлид делает гораздо больше. Именно тимлиды:

• разрабатывают нормативы - сколько времени займёт типовая задача, какие у нее критерии качества

• создают чек-листы - чтобы ни один баг не улетел в прод, а макет соответствовал гайдлайнам

• проводят обучение джунов, стажёров, да и мидлов тоже

• поддерживают базу знаний, чтобы опыт не терялся, когда кто-то уходит в отпуск

Без этих вещей производство превращается в полнейший хаос: каждый делает так, как ему удобно, сроки плывут, качество скачет, а новые сотрудники учатся методом тыка.

Я перестал нанимать “крутых одиночек” без желания помогать другим

Вместо этого я начал искать и растить тимлидов - людей, которые хотят выстраивать систему, писать регламенты и учить коллег. И когда они появились, то продакшн перестал тормозить.

Что я узнал про бэк-офис

Отдел финансов, HR, администрация, бухгалтерия, юристы и другие поддерживающие функции сотрудники обеспечивают стабильность всей компании. Они работают с регламентированными процессами, отчётностью, политиками, процедурами, платежами и внутренними сервисами.

Они редко попадают в “туман” больших бизнес-целей, но без их точной и оперативной работы всё остальное быстро начинает буксовать. Их роль практически незаметная, но критически важная для агентства.

4 вывода, которые я сделал для себя

1. Я был наивным, когда делил людей на “инициативных” и “безынициативных”. В реальном digital-агентстве сотрудники делятся по типу задач: кто-то комфортно работает в неопределённости, кому-то нужны чёткие рамки. И все эти роли - от коммерции и проджектов до тимлидов, спецов и бэк-офиса, одинаково важны.

То есть не нужно пытаться сделать из спеца менеджера. Не нужно ждать от проджекта или менеджера педантичного следования техническим инструкциям. Но и не оставляйте спеца наедине с размытыми задачами. Дайте ему тимлида, который переведёт задачу на его язык, пропишет нормативы и проведёт обучение.

2. Нужно присматриваться к тем единицам, которые встают в 6 утра с мыслью автоматизировать отчётность. Из них можно вырастить будущих тимлидов.

3. Если специалист кажется вам безынициативным, то проверьте, правильно ли вы ставите ему задачи? Чётко ли сформулировали критерии? Или тоже сказали “оптимизируй, чтобы через год был OKR 3”?

Скорее всего он не ленивый, просто не понял, что вы от него хотите.

4. Самая большая ошибка руководителя - думать, что все сотрудники устроены как ты, и что между “стратегией” и “кодом” не нужен буфер. Он нужен - в виде тимлида при поддержке проджекта. И он делает такую работу, которую не сделает ни менеджер, ни спец.

В коммерции я управлял цифрами и людьми, которые любят неопределённость. Теперь же я управляю системой, в которой важна слаженная работа всех звеньев - от коммерции и проджектов до тимлидов, специалистов и бэк-офиса. Я до сих пор учусь их находить, растить и не “затыкать ими дыры на проектах”.

Но одно уже знаю точно: если у вас продакшн-команда более 5 человек и у нее нет тимлида, который пишет чек-листы, нормативы и обучает, то у вас есть скрытая проблема. И она проявится в самый неподходящий момент.

P.S. Когда я был коммерческим директором, мы делали исследования рынков и погружались в ниши, например, в стройматериалы. Тогда я обожал копаться в цифрах.

А теперь, как исполнительный директор, я больше копаюсь в том, как выстроить связку менеджер → проджект → тимлид → спец, как внедрить нормативы, которые не бесят команду, и как найти человека, который сможет сказать “нет” моей гениальной идее, потому что она не раскладывается на конкретные задачи. Это, знаете, по-своему интереснее. И сложнее.

Спасибо всем, кто дочитал до конца!)

Я много лет наблюдаю за собственниками, которые пытались выйти из операционки, и за теми, кто никогда этого не делал. Сделал простой вывод: полный выход из операционки — это прямой путь к потере бизнеса.

Почему? Давайте разбираться.

Сергей Галицкий, основатель «Магнита», — человек, построивший одну из крупнейших розничных сетей страны, задал однажды простой вопрос: «Кто лучше воспитает ребёнка - мать или мачеха?».

Ответ очевиден — мать. Потому что она проходила со своим чадом через болезни, бессонные ночи, помогала делать ему первые шаги. Она знает, что у него болит, чего он боится и о чём мечтает. Для неё это не работа, а жизнь.

То же самое с бизнесом. Если вы создавали компанию с нуля, вы — её родитель. Вы знаете каждый закуток, каждого ключевого сотрудника, каждую «болевую точку» процессов. А наёмный менеджер — это гувернантка. У нее может быть красный диплом, но для неё ваш бизнес — просто работа.

И когда вы полностью выходите из операционки, то отдаёте ребёнка гувернантке и уходите в кругосветное плавание. Вернётесь через год, а ребёнок уже чужой. Или его уже нет.

Вот 3 причины, почему полный выход убивает бизнес

1. Вы теряете связь с реальностью. Бизнес — живой организм. Он дышит, болеет, меняется каждый день. Когда вы перестаёте быть на «своем месте», то начинаете видеть не реальность, а отчёты. А отчёты, как известно, можно составлять красиво.

Я знаю компанию, где собственник вышел из операционки и появлялся раз в квартал. Менеджмент рисовал ему радужные презентации, пока бизнес тихо умирал. Потому что никто не видел проблем, которые копились годами. Никто не знал, что ключевой технолог собирается уходить, клиенты жалуются на сервис, а конкуренты запустили новый продукт.

И когда собственник вернулся, уже было поздно.

2. Коллектив за вас не пойдёт. Наёмные менеджеры могут быть суперпрофессионалами, но за идею, за мечту, за риск они не пойдут. Им не нужно ваше будущее, им нужна зарплата в конце месяца.

Когда в компании кризис, люди смотрят на руководителя. Если его нет, то они расходятся по углам и ждут, когда условные мама или папа придут и всех спасут. Или просто уходят.

История знает обратные примеры. Старостин, легендарный основатель «Спартака», был не просто руководителем, он был отцом для игроков. Он жил их жизнью, знал каждого. И за ним шли в огонь и в воду, потому что он был своим.

3. Вы теряете нюх на перемены. В бизнесе, как на войне, побеждает тот, кто первым чувствует ветер перемен. А он дует не в кабинетах, а в цехах, в отделах продаж, на переговорах с клиентами.

Посмотрите на Джобса. Стив Джобс, при всём своём масштабе, лично вникал в каждый пиксель дизайна, в каждую мелочь. Он не выходил из операционки, а жил в ней. Именно поэтому Apple делала продукты, которые меняли мир.

А теперь вспомните русских императоров времён промышленной революции. Те, кто ходил по заводам, разговаривал с рабочими, вникал в технологии, те и двигали страну вперёд. А те, кто сидел в дворцах и читал доклады, теряли трон.

Так что же делать? Выходить из операционки или нет?

Выйти можно, но не полностью. На своем опыте я вывел формулу: стратегический контроль + операционная чувствительность.

То есть вы должны быть в курсе ключевых процессов. Должны знать людей, которые реально делают бизнес. Должны иногда появляться там, где кипит жизнь, и не как начальник с проверкой, а как свой.

Галицкий, кстати, так и делал. Он лично ездил по магазинам, смотрел, как разложен товар, общался с продавцами. При том, что у него была огромная команда профессионалов.

Ну, и резюме для тех, кто ищет «магическую таблетку»

Выход из операционки — не волшебное решение. Это, если хотите, бизнес-экстрасенсорика, которая работает только в рекламных роликах.

В реальности бизнес растят те, кто:

• остаётся в теме;

• чувствует пульс;

• готов в любой момент включиться в процесс;

• кого команда считает «своим».

Если вы уйдёте совсем, то потеряете бизнес. Не сразу, но потеряете.

Поэтому мой совет: не ищите экстрасенсов. Не надейтесь на магию. Выходите из операционки ровно настолько, чтобы думать о стратегии, но возвращайтесь туда достаточно часто, чтобы не потерять связь с землёй.

Как говорил Суворов: «Сам погибай, а товарища выручай». Поэтому в бизнесе сам будь в строю и тогда за тобой пойдут.

________________________________________

P.S. «Битву экстрасенсов» я смотрю иногда для развлечения. Как и те бизнес-курсы, которые обещают лёгкий выход из операционки. И то и другое про человеческую веру в чудо.

Но в бизнесе, как и в жизни, чудеса случаются только с теми, кто не перестаёт работать. Даже когда все говорят, что можно расслабиться.