Управление немыслимым⁠⁠

Проектирование ситуационных центров—это очень хлопотное и «не спасибное» дело. Возможно даже предусматривающее получение люлей.

—Возможно мы будем проектировать ситуационный центр,—узнайте в итнернете, что это,—говорю я аналитику, невозмутимой, как миссис Хадсон.
—У вас чего интернет кончился?—отвечает аналитик . В её взгляде осуждение: просить другого человека полазить за тебя в интернете—это выглядит по-барски.
—Узнайте, что такое ситуационный центр и каковы его функции,—говорю я и убегаю на совещание. Через минут пятнадцать начинает поступать информация. Погружаюсь в чтение. День становится интересным.

Конечно же, у меня не кончился интернет, я могу сам полазить. Да я и полазил и сам узнал, но. Мне нужна независимая оценка идеи от скептичного человека, отвечающего за здравый смысл. Дело в том, что всегда есть существенные риски, того, что придуманное нами не вписывается в этот несовершенный мир. Если идея не вписывается в этот несовершенный мир, то есть риск получить люлей. Аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон—это специалист по предвидению люлей. Её одобрение важно. Предотвращение и минимизация люлей—это очень ответственно и почётно.

Наверное, здорово, тем, кто сразу умный, но есть и остальные. Остальные вписываются в этот несовершенный мир не с первого раза, путём проб и ошибок. Если у вас есть какой-нибудь сразу умный человек, то проб и ошибок становится меньше. Для минимизации проб и ошибок, многие организации содержат тех, кто сразу умный, кто предвидит люли. Иногда таких людей помещают в ситуационные центры, для проработки сценариев будущего в условиях нестабильности. Увы, но в спокойных условиях спрос на «сразу умных» людей падает. Мой «сразу умный» специалист одобрила идею ситуационного центра. Стало спокойней, но. Она может ошибаться. Проектирование ситуационных центров—это очень хлопотное и «не спасибное» дело.

Пьер Вак—один из «сразу умных» людей, которого многие считали «чокнутым». Он прозябал в кабинете занимаясь медитацией под сладкие ароматы, разрабатывая технологии прогнозирования будущего он увлекался моделированием будущее экономических систем, пока мир жил бытовыми целями. Когда компания Shell находилась между жизнью и смертью, её стратегический сегмент со скрипом признал своё когнитивное бессилие и Пьер Вак был назначен топ-менеджером. На этой должности Пьер Вак предсказал ряд кризисов и разработал сценарии получения прибыли в этих случаях: Shell оказалась впереди остального мира. Идеи Пьера Вака изменили многие подходы в теории управления. Многие ситуационные центры, которые занимаются моделированием будущего, используют эти идеи. Технологии Пьера Вака позволяют организациям выжать максимум выгоды из проблем и катастроф. Они имеют много общего с технологиями управляемого хаоса. В части саморегулирующейся критичности, причин и жизненного цикла катастроф. Одна из функций ситуационного центра—это разработка механизмов управления отклонениями и причинами катастроф…

Я серьёзно заболел этой темой несколько лет назад. Мне не даёт покоя мысль о том, что не стоит стремиться к невозможному идеалу— стоит развивать искусство извлечения прибыли из неотвратимой «неидеальности». Мы не можем предсказать лавину, но можем её инициировать, взорвав заранее.

Вокруг нас происходит множество немыслимого несколько лет назад. В результате происходящего фактическую прибыль получили совершенно неожиданные игроки. Многие организации, система управления которых имеет классическую архитектуру, терпят убытки. Организации, ситуационные центры которых более успешно прогнозировали сегодняшний день, получают прибыль. Таких организаций множество, однако тыкать пальцем не буду—не хорошо. Вместе с тем, со всей серьёзностью считаю, что основной функцией ситуационных центров является управление немыслимым: проблемами, которые влекут катастрофы. Которые могут приносить выгоду.

Основная проблема работы с немыслимым заключается в том, что руководители не умеют мыслить категориями немыслимого. Сталкиваясь с трудной, непонятной информацией, люди очень редко меняют свое мнение. В большинстве случаев они с гибкостью акробатов Цирка дю Солей искажают данные так,чтобы те «вписались» в их систему взглядов. © Умная книжка

Уходят месяцы, порой и годы на доказательство наличия организационных проблем. Для доказательства важности «немыслимых» проблем, необходима реорганизация сознания многих руководителей, расширение границ мышления.
Вак понял, что «достучаться» до руководителей можно, только если принять, а не оспаривать уже имеющийся у них багаж знаний и опыта. Эта основополагающая идея повлекла за собой ряд важных для него лично и для команды в целом выводов. Во-первых, требовалось увидеть и даже прочувствовать ситуацию с точки зрения руководителей, используя интервьюирование и другие методы. Затем необходимо было видоизменить презентации и вывести их за рамки предоставления фактических данных. Нужно было создать устные и визуальные материалы, которые будут перекликаться с существующими ментальными моделями руководителей и установят связь с отделами мозга, отвечающими не только за аналитическое мышление, но и за эмоции и распознавание образов…. Таким образом Вак постепенно менял

ментальные модели тех, кому предстояло принимать решения, вместо того чтобы ломать их. В качестве заголовка одной из своих статей Вак придумал поэтический термин, описывающий его подход: «Тонкое искусство перевосприятия». © Умная книжка
Если говорить о большинстве отечественных предприятий, то у их руководителей административного сегмента присутствует рамочное мышление, и работа с немыслимым воспринимается, как нечто нерациональное. У нас мало кто занимается тонким искусством перевосприятия. Существует множество фирм, поставляющих ситуационные центра «под ключ», но. Я звонил и интересовался: никто не предлагает решений по расширению границ рамочного мышления среди управленцев. Даже за дополнительную плату. Самостоятельно рамочное мышление может расшириться только если немыслимое станет обыденностью, после прохождения точки бифуркации, а это —поздно. Именно поэтому создавать, или хотя бы проектировать ситуационные центры нужно сейчас, несмотря на то, что это очень хлопотное и «не спасибное» дело.

Аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон приносит практики связанные с управлением неопределённостями, и собственные, порой любопытные менения… Проводим короткий мозговой штурм, когда любая идея имеет право на существование.
—Всё хорошо, но есть один нюанс,—говорит она,—Где бы мы не внедряли технологии ситуационных центров, везде на нас будут смотреть, как на чокнутых. Мало кто готов управлять неопределённостями, как их не назови.
—Нужно, чтобы организация находилась в районе точки бифуркации: между жизнью и смертью,—говорю я с досадой. Понятно, что она права: ситуационное, сценарное управление—штука довольно расходная, и главное, непонятная с первого раза.
—Узнать в интернете про предприятия, находящиеся между жизнью и смертью?—спрашивает аналитик, невозмутимая, как мисисс Хадсон,—чтобы разбогатеть, как Пьер Вак...

Умная книжка, на которую я ссылаюсь в тексте:

P.S. Сложные системы никогда не достигают равновесия, а развиваются от одного метастабильного (временного) состояния к другому, в которых о порядке можно говорить очень условно. Ситуация как в любой стране, так и в глобальном масштабе скорее описывается концепцией постоянной критичности. Положение дел в международных отношениях, политике, экономике, экологии сложное, динамичное и постоянно изменяется; здесь действуют много субъектов и игроков. Мир выступает скорее ареной кризиса, в высокой степени хаотичного, нежели пространством порядка.

© Теория управляемого хаоса: использовать себе во благо/Митрошенков Олег Александрович – доктор философских наук