Пять татуировок менеджера хной.
Предыдущий пост сильно заминусили. Собрав обратную связь по друзьям и знакомым, я понял - текст вышел большой и слабый. Слишком популистский. Задающий риторические вопросы, которые никто у меня не спрашивал.
Прошу извинить.
Этот пост немного о другом. Он об опыте руководителя. Если кто - то задастся вопросом зачем я им делюсь, то вот как скажу.
Я не учился менеджменту. Мои познания этой стези всегда были на уровне сотрудника. У меня никогда не было такого масштабного опыта по работе с людьми, как за прошедший год. Всё, что будет изложено - это последствия анализа. Вдумчивого подхода с применением всего жизненного опыта и осмысления решений руководителей на местах, где я был исполнителем. Не обошлось даже без примеров персонажей - лидеров из медиафраншиз.
И есть такая книга Максима Батырева «45 татуировок менеджера», возможно я расскажу что - то попадающееся и там. Только я её не читал. Если такое случится - то можно считать это чем - то сродни конвергентной эволюции. То есть конвергентным опытом.
Но ккогда я прочту эту книгу - я смогу сказать точно.
Итак, вот мои пять татуировок менеджера, только хной. Потому, что хна в итоге смоется, и возможно я «перебью» их же, но уже не хной, или «набью» другие.
1. Конфликты.
Неизбежны
В некоторых странах на рынках поторговаться – это добрая традиция, и продавец даже обидится, если продаст вам по титульному ценнику. Скажу не абсолютно за всех, но такое часто встречается - российская ментальность не любит конфликты. Если что-то может его вызвать – надо промолчать. Если человек подозревает, что можете оказаться нехорошим для кого-то - надо промолчать. Надо накопить, а когда чаша переполнится – принять автономное решение уйти с работы, послать всех нахрен. Как пример, покровы срываются в кабинете руководства, когда сотрудник уже нашел новый джоб-офер. И естественно, чтобы не терять «одного битого, который двух новых стоит», ему пытаются пойти навстречу. Когда получается, а когда это уже не решит проблему, человек хочет перезагрузить не отношения с руководителем, он хочет очистить свою чашу терпения.
Размеры чаш терпения у людей в России – это главный залог стабильности работы всяких коллективов. <табличка сарказм>.
Когда становишься руководителем, берешь на себя эту роль и упряжку, то резко начинаешь понимать, что кадры и правда все решают. И ты пытаешься всеми силами даже не наполнить их чашу, а если вдруг там что-то и наполнилось, то предвосхитить «очищение» и всеми силами и дать понять: сомнения, терзания, непонимания и недовольства нужно просто рассказать, и не бояться осуждения. Что мы сейчас строим диалог, что ты, как руковод, хочешь это услышать, потому, что его обратная связь – как отзыв, поможет тебе посмотреть на свою деятельность со стороны.
Когда получается, и вы отрабатываете вопрос. Всё довольны снова мир и покой с продуктивностью. А порой человек говорит «все норм», но оказывается чаша – то все равно наполнилась. Возможно, он думал, что несмотря на все доводы к безопасности, все равно его мнение неприятное, а значит он будет не таким хорошим в этот момент, и это все равно потенциально конфликт – и «соврет» не со зла. А потом… Что потом - описано выше.
2. Отношения.
Человек к человеку
Работа с компьютерами – это работа с людьми, работающими за этими компьютерами.
Работа с музыкой – это работа с людьми, слушающими эту музыку.
Работа с космосом – это работа с людьми, летающими в космос.
Любая человеческая деятельность, предполагающая вовлеченность в процесс более одного человек и обмен какими-то ценностями – это в первую очередь работа с людьми.
И здесь включается целая плеяда знаний из: антропологии, бихевиористики, психологии, гештальт – психологии, любой другой психологии, социологии, теории, черт подери, вероятности, теории игр, приматологии и даже просто анатомии! А во всех этих дисциплинах ты не можешь быть стопроцентно компетентен. Потому что никто не компетентен на сто процентов. Даже ведущие специалисты, ибо есть критерии научного знания, которые в принципе не предусматривают стопроцентную компетентность.
Поэтому помимо самого продукты – главной цели предприятия, ты пытаешься выстроить отношения. Задать правильные, целевые тенденции по твоим представлениям. Вырабатываешь стиль управления. Ищешь способы. Стараешься, лавируя между разными уровнями познаний в этих областях, принять верные решения – верные с разных точек зрения. Верное в одной дисциплине – не верно в другой. И ты прикидываешь последствия. Хочешь мира – готовишься к войне и прикидываешь самые негативные варианты, работая на упреждение.
И все равно у тебя будет маленькое, или даже большое кладбище совершенных ошибок.
3. Доверие.
Credo quia absurdum
Отношения строятся на доверии. Все мы это слышали, а как работает это на практике?
В 2007-ом году я думал, что знаю достаточно о компах и сетевых технологиях, чтобы начать промышлять этим на основе заработка.
Как оказалось – нет, но в итоге я дорос до такого уровня промысла, из-за чего у меня сейчас в резюме около девяти лет стажа в разных айтишных ролях.
И это случилось именно благодаря доверию. Ты приходишь к человеку, встречаешь проблему, и ты нихрена не знаешь, как ее решить, ты столкнулся с этим впервые. Но ваша сделка – это акт доверия, где тебе выдали его кредит. Ты говоришь, что придешь завтра. Клиенту неоткуда знать точно, придешь ты завтра или нет, да и проблему ты не решил, кредит начинает таять.
Но за вечер, ты советуешься с друзьями айтишниками, гуглишь до посинения, анализируешь проблему, предполагаешь вилки ситуаций. И возвращаешься на следующий день. И клиент видит, что все резко изменилось: если вчера ты репу чесал, то сегодня ты действуешь уверенно, по-разному, но уверенно. Клиент нихрена не понимает компах, понимал бы – не звал тебя, но он видит, что характер твоего действия изменился, кредит доверия начинает окупаться.
В итоге ты решаешь проблему и кредит возвращаешь полностью, в связи с чем тебе помимо денег говорят и благодарности.
И ты профессионально растешь.
Я был участником одного творческого коллектива, не руководителем. И у меня были вопросы к решениям человека в роли руководителя. Все он делал несколько не так, как мне видится правильным.
И если мне было принципиально – я возвращал ему обратную связь конструктивно и дружелюбно в личных сообщениях. А порой мне было не так принципиально, но внезапно видел, что он изменил характер действия. Мой кредит доверия стал окупаться. В самом худшем из вариантов, я был готов принять просто стиль его управления, но я стал видеть, как роль меняет его стиль, и решения становятся более продуктивными. Я доверился ему.
Он профессионально вырос.
Учится доверять и делегировать от руководителя к коллективу – это максимум половина этого соотношения. От коллектива тоже нужно доверие к руководителю. Без этого очень сложно ехать дальше.
4. «Тыжруководитель»
Homo homini «тыж» est
Привычная практика. «тыжи» - повсеместно распространены. «Тыжюристы» должны знать все законы, и не важно какой они специальности. «Тыжпсихологи» должны знать на зубок все виды психологии, и гештальтистом тебе быть, и бихевиористом, и психоаналитиком Фрейдистом и пост-Фрейдистом, а также Юнгианцем. «Тыжфилософы» знают все истины, а «тыжкомпьютерщики» могут хакнуть Пентагон.
Что же руководитель на самом деле должен?
Как и все – ничего.
Есть средства, которыми он пользуется, есть последствия. Сколько раз руководитель должен что-то объяснять?
Нисколько не должен. Поставлю вопрос так: роль руководителя – достигать результата, используя доступные ресурсы и организовывая эти ресурсы.
Пока ты объясняешь пятнадцатый раз кому-то одно и то же, остальные ресурсы могут простаивать. Дело стопорится.
Ну, дак «тыжруководитель», должен понимать кому надо объяснять, а кому нет. И кому сколько достаточно.
Не должен. Почему? – А откуда это понимать? Есть множество факторов, влияющих на восприятие, а вдруг на 16-ый раз я найду способ донесение до человека нужной мысли?
Руководителю приходится определять порог своих действий. Он волен установить предел в пять итераций объяснений, или в одно. И либо он научится находить путь к человеку край с пятого раза, или ему придется тратить это время на поиск людей, понимающих с первого раза.
И это грубый расчет, ибо в одной ситуации предприятия тебе нужны люди, понимающие с первого раза, а в другой будешь по пять раз рассказывать, в третьей вообще будешь допускать двадцатикратные разъяснения, потому что ресурс позволяет.
И на каждом этапе будут находится мнения в стиле «тыжруководитель». Полна страна специалистов у нас, по каждой области в одном лице. Они про все знают, и про юриспруденцию, и про психологию, и про SMM, и про менеджмент и даже квантовую физику! Как ты должен поступать, а на попытку сказать «а ты побудь на моем месте» слышат «а ты сперва добейся». Говорят – это не аргумент, «неяжруководитель». Но аргумент-то к сфере познания, к апостериори, к синдрому Данинга-Крюгера.
Чем ты больше находишься в роли, тем меньше ты сам начинаешь судить о себе «яжруководитель», это перестает быть твоей точкой опоры. Потому, что накапливается практика. И в том, какое решение правильное – ты начинаешь глубоко сомневаться. И стараешься судить уже с позиции, «что будет, если...» предполагая перечень задач, которые нужно решать в том или ином принятом решении.
Они все перестают быть правильными, или неправильными, корректными, или некорректными. Ты просто смотришь на зависимости, наследуемые из принятых принятых решений.
5. Руководитель:
Не забывай, что ты гоминид
Руководитель – это стиль. Руководитель – тоже человек. Руководитель – это видение. Руководитель – это функция, соотносящая ресурсы и организовывающая их. И человеку в роли руководителя нужно выработать стиль удобный для исполнения этой функции.
И тебя скорее всего не будут понимать в коллективе. Даже так, чем больше ты будешь расти в компетенции руководителя, тем больше люди, не растущие в компетенции руководителя, не будут понимать тебя.
Вам останется только как-то принять друг друга.
Или нет.
В первую очередь, если ты чем-то руководишь, тебе должно быть удобно это делать. Потому, что, если будет удобно коллективу, но не тебе – ты не сможешь руководить. Потому, что не сможешь выполнять функцию с тем, КПД, с которым мог бы.
А если ты удобен всем, кроме себя и соответствуешь «тыжруководителю» - то, значит к тебе нет доверия, ты его, наверно не заслужил, или не выстроил.
А если к тебе нет доверия, то значит отношения у и тебя не складываются.
А если не складываются отношения, то возникает конфликт. И если после конфликта перезагрузки отношений не происходит…?
Принимай решение и готовься к последствиям. К осознаваемым и внезапным, но будь готов разгрести и огрести.
P.S.
Маленький лайфхак.
В отсутствии диалога, человек интерпретирует действия другого человека, проецируя свой опыт и понимание. Когда человек говорит о другом человеке, он в первую очередь говорит о себе. То, что ты говоришь о других людях – говорит о тебе, как о человеке, и что другие люди, говорят о тебе — это они о себе рассказывают.
Отсутствие диалога – это прямое объяснение действий, мыслей и всего остального от первоисточника.
Поэтому я стараюсь делать выводы неоднозначные, пока не случится диалог и не будет прямая речь. И в свою очередь, когда оказывается, что кто-то сделал однозначный вывод без диалога со мной, без получения прямой речи – значит я могу сделать вывод больше не о себе, сколько о человеке.
А дальше… Ну, вы прочитали мои пять татуировок руководителя за 2018 год.
Всех с наступающим!
А какие у вас татуировки? И в какой сфере?