Объёмное управление⁠⁠

Художник, часто отходит от картины в сторону и задумчиво смотрит на неё. Он видит картину целиком, он понимает впечатление от картины и прорисовывает детали. Он оценивает общие эффекты. Так получается необыкновенное, к примеру, улыбка Джоконды. Аналитик так же должен регулярно видеть организацию целиком. Прорабатывая детали организационной архитектуры, оптимизируя технологии и процессы, он регулярно смотрит на организацию целиком. Он выбирает наиболее важное, критичное и выигрышное, он демонстрирует окружающим то, что выбрал: особенности оргструктуры, ккчество коммуникаций, риски, проблемы, организационные изменения.

Демонстрация должна вызвать жгучее желание улучшений в мозгах руководителей, после демонстрации должны появляться изменения, ресурсы, планы, сроки. После реализации изменений, надо вовремя сказать, что всё хорошо. Вовремя остановиться. Популярна история про маму, которая по телефону переживает о том, как покушал сороколетний сын—гендир большой компании и у него давно всё хорошо. Мой аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон, говорит «мне пофиг», когда я по инерции продолжаю решать решенную проблему, когда-то важную, безусловно. «Мне пофиг», —говорит она, чтобы я не трогал её мозги по поводу ерунды. На многих предприятиях считают, что чтобы «увидеть организацию» достаточно метрик и показателей. Формируются целые отделы, чтобы их выдумывать. Чтобы рассчитать целевые значения показателей, чтобы придумать наказания за их недостижение… Пытаться увидеть организацию с помощью показателей—это то же самое, что пытаться увидеть окружающий мир через замочную скважину. Классический признак плохой системы управления на предприятии — это наличие отчётной реальности, которая отличается от действительности. Когда руководители заботятся о показателях больше, чем об износившемся оборудовании.

Это типичный проект организационного дизайна: построение объёмного управления. Рассмотрим предприятие, которое смотрит на себя исключительно через показатели и метрики. Нашей задачей является корректировка шаблонов принятия управленческих решений. Мы должны добавить в цепочку принятия решений проблемы, коммуникации, и другие нюансы. Эта задача имеет типичные вехи. Одни и те же.

Мы говорим подразделениям компании о том, что у показателей есть ещё и факторы. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Зачем видеть факторы, если можно и не видеть. Мы говорим, что факторы —это хорошо когда случается что-то плохое, они позволяют увидеть причины. Подразделения соглашается, информация становится многогранной и «обнаруживаются» противоречия: завышенное время выполнения работ, неверные причины сбоев, «незамеченные» проблемы. В подразделениях обнаруживается низкое качество данных. Это пугает— нас воспринимают в штыки. Ситуация накаляется. Мы говорим, что некачественная информация — это ничего страшного, что нужно нечать управлять по-честному. Подразделения начинают управлять по-честному, возникают конфликты интересов. Оказывается, что разные подразделения по-разному трактуют одно и того же. Исходя из своих интересов, порой противоречивых, отличающихся от интересов организации в целом. Назревают конфликты. Ищутся виновные. Это пугает, нас воспринимают в штыки. Ситуация катастрофическая. К нам относятся так, как Поляки относились к Сусанину, который привёл их умирать в болота. Непонятно куда. Мы говорим, что виноватых нет и это нормально. Возникает ступор. Все привыкли, что у любого нарушения есть Фамилия, Имя и Отчество. Мы говорим, что расстрелы неэффективны и никто не будет убит, на нас смотрят, как на чокнутых, но верят. А куда деваться, если ты в болоте? Подразделения объединяются, начинают сотрудничать: сначала чтобы выкарабкаться из болота, а затем для пользы. Незаметно становится лучше. Подразделения начинают видеть организацию в целом, понимать непривычные неявные связи. Обнаруживается ценность коммуникаций, важность факторов, влияющих на проблемные ситуации и риски—плоские подходы в управлении изменены на объёмные. Шаблон управленческого решения изменён, он опирается на объёмную информацию. Отчётная реальность приведена к действительности. Мы уже не нужны. Но это нужно понять.

—Смотри, они сами для себя придумывают показатели. Сами договариваются о том, как лучше, давай подскажем,—говорю я аналитику, невозмутимой, как миссис Хадсон. Подпрыгиваю радостно.

—Мне пофиг,—звучит в ответ флегматичный голос.

—Смотри, они сами хотят видеть организацию в целом, говорю я на в следующий раз и снова подпрыгиваю, —давай поможем.

—Мне пофиг,—снова звучит в ответ. Назидательно и настойчиво. С намёком и выразительно. Я начинаю осознавать… Что нас здесь уже не нужно. Типичный проект организационного дизайна завершен. Чувствую себя той мамой гендира. Понимаю, что у гендира всё хорошо и нужно выпить шампанского. Это немного неприятно: чувствовать, что всё уже хорошо и ты уже не нужен. Определённо нужно выпить шампанское…