mrkuznetsov

📜 От идеи к революции в управлении

В 2000 году, когда технологический пузырь лопнул и многие компании сократили инвестиции в инновации, Microsoft сделала неожиданный шаг. Под руководством Стива Балмера компания адаптировала концепцию трех горизонтов McKinsey, превратив её из теоретической модели в практический инструмент управления будущим компании.

Архитектура модели

Модель Three Horizons выстраивает временную перспективу развития бизнеса через три параллельных потока инвестиций и инноваций. Каждый горизонт имеет свою специфику, метрики и подход к управлению.

Нил Киссен, управляющий партнер Innovation Labs, отмечает: "Гениальность модели в том, что она превращает абстрактное 'думай о будущем' в конкретные управленческие решения здесь и сейчас".

Горизонт 1. Защита ядра.

Первый горизонт фокусируется на совершенствовании существующего бизнеса. Microsoft направляет сюда около 70% ресурсов, что может показаться консервативным решением. Однако именно эта "консервативность" позволила компании генерировать достаточно средств для финансирования прорывных инноваций.

Интересный кейс представляет эволюция Microsoft Office. Продукт прошел путь от простого пакета офисных приложений до облачной платформы для совместной работы, при этом сохраняя стабильный денежный поток на каждом этапе трансформации.

Горизонт 2. Захват будущего.

Второй горизонт – это территория "быстрых побед" в новых областях. Здесь Microsoft инвестирует в развитие перспективных направлений, которые уже показали свою жизнеспособность. Показательным примером служит история Azure.

"Когда мы запускали Azure, облачные вычисления еще не были мейнстримом", – рассказывает Сатья Наделла, нынешний CEO Microsoft. "Но мы видели потенциал и готовы были инвестировать значительные ресурсы в развитие этого направления".

Горизонт 3. Ставка на революцию.

Третий горизонт – это территория радикальных инноваций. Microsoft направляет сюда около 10% ресурсов, но именно эти инвестиции определяют будущее компании на десятилетия вперед. Квантовые вычисления, искусственный интеллект, смешанная реальность – все эти направления начинались как проекты третьего горизонта.

Практика внедрения

По данным исследования BCG, компании, успешно внедрившие модель Three Horizons, показывают в среднем на 12% более высокий темп роста выручки по сравнению с конкурентами. Однако внедрение модели требует существенной перестройки корпоративной культуры и процессов.

NVIDIA, например, создала отдельные структуры для каждого горизонта: основное производство графических процессоров (H1), развитие решений для дата-центров (H2) и исследования в области искусственного интеллекта (H3).

Инновационная экосистема

Успех модели во многом зависит от создания правильной экосистемы для инноваций. Microsoft выстроила сложную сеть взаимодействий между подразделениями, работающими над разными горизонтами. Регулярные инновационные саммиты, система внутренних венчурных инвестиций, программы обмена сотрудниками между проектами – все это создает среду, где инновации могут процветать.

Критический взгляд

Несмотря на успехи, модель Three Horizons не является универсальным решением. Критики отмечают риск "инновационного разрыва", когда проекты второго горизонта не получают достаточной поддержки, застревая между текущим бизнесом и радикальными инновациями.

В эпоху ускоряющихся изменений модель Three Horizons становится еще более актуальной. Опыт Microsoft показывает, что успешное балансирование между текущей эффективностью и будущими возможностями – это не только возможно, но и необходимо для долгосрочного выживания в современном бизнесе.

P.S. Если вам понравилась эта статья и вы хотите получать больше полезных советов , обзоров методологий и инструментов - заглядывайте в мой телеграм-канал Записки продакт-менеджера .Там я регулярно делюсь своими находками, лайфхаками и подходами к управлению продуктами и проектами. Будет круто, если вы присоединитесь! Но даже если нет - все равно ставьте крутые цели и достигайте их.

#microsoft #менеджмент #управление #управлениебизнесом #управлениепроектами

Методология WIGs в двух словах

Если объяснять на пальцах, то суть WIGs вот в чем. Вы берете и ставите перед собой одну (ну максимум две) глобальные, амбициозные, я бы даже сказал, безбашенные цели и определяете время, за которое вы должны их достигнуть. Все ваши силы, ресурсы и фокус направляете исключительно на это. А все остальное, что не вписывается в эти цели - выбрасываете на помойку. Без сожалений и промедлений.

WIGs vs KPI и OKR

"Стоп-стоп-стоп", - скажете вы. - "А чем WIGs отличаются от обычных целей, которые мы и так ставим каждый квартал?". Отличия, на самом деле, принципиальные:

• WIGs - это про лазерный фокус. Одна (максимум две) цель, и точка. Никакого распыления энергии.

• В WIGs важно не только то, что вы делаете, но и то, что вы НЕ делаете. Надо уметь отказываться от всего лишнего.

• WIGs - это про прорывы и рекорды, а не про рутину и поддержание штанов. Ваша цель должна быть настолько дерзкой, чтобы у окружающих глаза на лоб лезли.

WIGs на практике

Окей, с теорией разобрались. Но как же эти самые WIGs применять в реальной жизни? Ну примерно вот так:

1. Соберите команду и заприте себя в комнате до тех пор, пока не определите свою "сверхважную цель" на ближайший квартал. Цель должна быть предельно конкретной, измеримой и чуть-чуть пугающей.

2. Возьмите листок и запишите все, чем вы сейчас занимаетесь. А теперь безжалостно вычеркните все, что не работает на вашу WIG. Да, будет неприятно. Но оно того стоит.

3. Распечатайте свою WIG "метровыми" буквами и повесьте на самом видном месте в офисе. Чтобы все видели и проникались.

4. Каждую неделю устраивайте короткие летучки, где обсуждайте прогресс по WIG. Празднуйте победы, разбирайте косяки.

5. И так каждый квартал. Не расслабляться, не сбавлять обороты.

WIGs в жизни

"Ладно", - скажете вы. - "Звучит, конечно, круто, но наверняка это все теория на практике не работает". И тут я вам приведу несколько реальных кейсов:

Кейс 1: Marriott

Сеть отелей Marriott решила применить методологию WIGs, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Они поставили перед собой сверхамбициозную цель - увеличить индекс лояльности гостей на 20% за 2 года.

Для достижения этой цели в Marriott пересмотрели вообще все свои процессы и стандарты обслуживания. Они внедрили систему ежедневных брифингов для персонала, где обсуждался прогресс по ключевым метрикам. Каждый сотрудник, от горничной до менеджера, получил свою персональную мини-цель в рамках общей WIG.

Marriott также безжалостно отказались от всех инициатив и проектов, которые напрямую не работали на повышение лояльности гостей. Они урезали бюджеты на рекламу и промо-акции, зато вложились в обучение персонала и внедрение новых стандартов сервиса.

Уже через год индекс лояльности вырос на 12%, а к концу второго года - почти на 22%. При этом затраты на маркетинг и рекламу даже уменьшились.

Кейс 2: Coca-Cola

Coca-Cola - компания-гигант с оборотом в десятки миллиардов долларов. Казалось бы, куда уж расти дальше? Но топ-менеджмент Кока-Колы решил, что можно и нужно. Они поставили перед собой WIG - увеличить глобальные продажи на 15% за год, причем без увеличения маркетингового бюджета.

Для этого они пересмотрели всю свою продуктовую линейку и дистрибуцию. Coca-Cola сфокусировалась на самых прибыльных и быстрорастущих продуктах, безжалостно выбросив из ассортимента неэффективные позиции. Они также провели ревизию своих каналов продаж и дистрибьюторов, отказавшись от недостаточно прибыльных и проблемных партнеров.

Параллельно Coca-Cola активно занималась обучением и мотивацией торгового персонала, чтобы каждый мерчендайзер и торговый представитель был нацелен на достижение общей амбициозной цели.

Результат? Продажи выросли на 17%! При этом доля рынка Кока-Колы увеличилась, а общая маржинальность бизнеса повысилась. И все это - без увеличения маркетинговых затрат на рекламу.

Кейс 3: Ritz-Carlton

Сеть отелей класса люкс Ritz-Carlton всегда славилась своим первоклассным сервисом. Но они решили, что нет предела совершенству. Их новая WIG звучала так - "Добиться того, чтобы не менее 95% гостей оценивали сервис на "отлично"".

Для достижения этой цели Ritz-Carlton внедрили в свою корпоративную культуру принцип "Я - леди/джентльмен, обслуживающий леди и джентльменов". Каждый сотрудник, независимо от должности, должен был относиться к гостям и коллегам как к особам королевских кровей.

Все процессы и стандарты были перестроены так, чтобы максимально превосходить ожидания клиентов. Каждый сотрудник получил полномочия самостоятельно решать проблемы гостей, не дожидаясь одобрения менеджера. В отелях были внедрены ежедневные линейки качества, где обсуждался каждый случай недовольства гостей и меры по их устранению.

Результат превзошел все ожидания. Уже через полгода доля гостей, оценивающих сервис Ritz-Carlton на "отлично", перевалила за 97%! При этом расходы на компенсации недовольным клиентам снизились в разы.

К данной методологии прибегали и датский инвестиционный Saxo Bank и британский ритейлер Tesco.

WIGs - это про фокус, амбиции и беспощадные приоритеты. Это не серебряная пуля, но весьма эффективный инструмент для достижения выдающихся результатов.

А если вы думаете, что ваша компания слишком большая, слишком маленькая, слишком сложная или слишком простая для WIGs - отбросьте сомнения. Просто попробуйте иначе не узнаете!

P.S. Если вам понравилась эта статья и вы хотите получать больше полезных советов , обзоров и интересных историй из бизнеса, управлению - заглядывайте на мой телеграм-канал Записки стартапера. Там я регулярно делюсь своими находками, лайфхаками и просто интересными мыслями. Будет круто, если вы присоединитесь! Но даже если нет - все равно ставьте крутые цели и достигайте их.