melodyn

В рамках бережливого производства есть несколько методологий, включая 5S (https://ru.wikipedia.org/wiki/5S), которые предлагают практические инструменты. Одним из инструментов 5S являются оптимизации маршрутов в рабочем пространстве.

Идея такая, что кто-то может понаблюдать со стороны за стандартным, но нестандартизированным процессом, сделать перестановку инструментов и понаблюдать ещё раз как изменилась продуктивность. В случае с верстаками, перекладывают буквально инструмент. Всё что нужно, где-то под руками, что не нужно — где-то в ящиках. Может быть перемещают станки и оптимизируют маршруты людей или деталей. Для примера добавил пример схемы с оптимизацией человеческих маршрутов.

Чтобы такое внедрить, важна хорошая культура в компании. Людям нужно объяснить проблему, варианты решений и создать условия для изменений - высвободить рабочее время на эксперименты и чётко прописать роли. Дальше это всё становится почти в игровой форме. Вот мы как-то все дружно и весело работали, потом сделали замеры и оказалось:

• 2 из 5 людей нашли способ ускорить свою работу в одном инструменте, про который не знают остальные;

• 1 из 5 людей чувствует себя перегруженным и постоянно перерабатывает, хотя остальные работают часов 6;

• одно и то же действие каждый сотрудник делает как-то по-своему, поэтому получаются на выходе иногда очень разные результаты, которые невозможно было предугадать;

• вся команда использует старый неэффективный подход, который должен был временно помочь наладить процессы, а стал их основой.

В реальной практике у меня были именно такие проблемы. Результатом замеров, перестановок и прописывания всех этих данных в СОП стало:

• все участники команды знают на какой процесс сколько тратить времени и какой должен быть результат;

• какие использовать инструменты и где на них инструкции;

• какие могут быть отклонения и что с ними делать;

• как проверить работу своего коллеги по цеху и дать ему оценку.

В целом, качественно составленная должностная инструкция и СОП не выглядят как официальный документ, а именно является инструкцией к рабочему дню, неделе или даже месяцу. Такое можно сделать как для исполнителей, так и для руководителей.

И главный залог успеха — не надо пытаться высосать из пальца оптимизацию там, где уже всё стандартизировано и расписано. Если только кажется, что было бы круто сделать, но нет понимания какую проблему решаем, лучше не делать.

А вы создавали должностные инструкции и СОП или следовали им? Расскажите в комментариях.

А ещё сегодня я опубликовал статью о том на какой обман натыкаюсь при поиске работы. Приходите читать и обсуждать в моём тг-канале: https://t.me/the_young_manager/74

Пример страницы бронирования сервиса, которым я пользуюсь сам:

Стоит это недорого и оно того стоит. Из зарубежных сервисов знаю такой Calendly, а из российских Планёрка, которым пользуюсь сам. Есть ли ещё аналоги — не знаю, но вы можете поделиться в комментариях. Или другими интересными сервисами, которые были бы полезны менеджеру.

Также, приглашаю вас в свой телеграм-канал, где я рассказываю и о других сервисах, кейсах, подходах для менеджмента. А сегодня написал статью про экономику проекта для Пикабу Игры: https://t.me/the_young_manager/72

Результатом такой работы стали умные и ответственные исполнители. Но не управленцы, способные мыслить категориями бизнеса, систем, окружения. Пока я им рассказываю про карты Шухарта и цикл Деминга в целом, они продолжают думать о решении одной прикладной проблемы. Когда я завожу вопрос о юридической и бухгалтерской стороне вопроса, я не получаю отклика, так как об этом никто не думал.

Если представить себе осознание менеджмента в виде спирали, то у меня получаются такие витки:

1. Исполнитель. Я работал и на конвейере завода, и дворником, и много кем из низшего звена.

2. Инициатор. Я не только делаю свою работу, но и организовываю чужую.

3. Ответственный. Я отвечаю за результат как старший в группе. Допустим, старший дворник %)

4. Руководитель. Я управляю несколькими Ответственными из разных областей предприятия.

5. Менеджер. Я ищу Инициаторов среди Исполнителей, пытаюсь прокачать их в Ответственных. А Ответственных в Руководителей.

6. Директор. Мне видны все показатели бизнеса и большинство взаимосвязей. Я могу управлять Руководителями из разных отделов. Нужно показывать великие результаты… и вот тут всё ломается.

Сейчас я пришёл к выводу, что есть какие-то фундаментальные проблемы либо в мышлении, либо в опыте моих Ответственных и Руководящих, что не позволяет им сдвинуться на виток выше. Может, это я не так учу и сам их застопорил. Но пока принял другую мысль:

Эта мысль касается и меня самого. Я не шарю во многих аспектах той же бухгалтерии и юридических вопросах. Поэтому на моём уровне должен быть опытный управленец и с этим опытом, с подходящим образованием. Качать уже нанятых бухгалтеров и юристов до уровня Директор будет просто очень долго и сложно, даже если получится.

Другой вывод, который я для себя сделал — это использовать внешние учебные центры. Хоть я и обладаю навыками преподавания и прошёл длинный путь, я всё равно не смог реализовать обучение так, чтобы получать желаемый уровень “выпускников”. И в будущем хочу найти курсы, где обучают системному менеджменту и попробовать направлять туда сотрудников.

Скорее всего, проверка гипотезы и составление выводов займёт не менее года. Так что в ближайшее время вряд ли что-то смогу ещё рассказать по этой теме. Но если у вас есть что рассказать, рассказывайте в комментариях или присылайте ссылки на свои посты.

Мой тг-канал, куда контент публикуется раньше, чем сюда: t.me/the_young_manager Жду вас там, но буду читать комментарии и тут.