Творожок Часть 4 Что случилось и что делать?⁠⁠

После того как данные загружены, причесаны и трансформированы можно приступать собственно к самой аналитике. Возвращаемся к творожкам.

Итак...

Я открываю холодильник и вижу, что там есть 3 творожка. А вчера их было 5. А позавчера 8. А в прошлый понедельник их вообще не было.

Посчитайте оборачиваемость творожков, стоимость товарного запаса, постройте линейный график присутствия творожков в холодосе, творожковый индекс инфляции. Делая все эти манипуляции мы отвечает на вопрос "что случилось?". Это называется дескриптивная аналитика. По-русски - описательная. В ней описываются произошедшие события. Они крутятся, вертятся, дробятся, аггрегируются и блядь хуй знает чё с ними ещё делают аналитики, которые застряли на этом этапе. Описательный анализ не требует интенсивной работы головного мозга, так как все формулы вычислений расписаны лет 100, а то и 200 назад. Просто подставляй цифры в формулы, рисуй графики, придумывай KPI и натужно их достигай. Исключение составляют разве что задачи кластеризации и классификации.

Но нужно понимать  почему то или иное событие произошло, почему в одном месте рекорд, а в другом все пошло по пизде? Почему сегодня есть творожки, а в прошлый понедельник их не было. Почему вчера их было 5, а сегодня всего 3? На подобные вопросы отвечает диагностическая аналитика и применяется охуенный, но в то же время один из самых сложных инструментов - факторный анализ. Здесь от аналитика помимо его знаний в области непосредственно аналитики требуется ещё и знание предметной области. И те аналитики, которые либо имели опыт в каком-то конкретном бизнесе или тесно общаются с этим бизнесом имеют большую эффективность. О чем это я? В прошлый понедельник закончились творожки, потому что в предыдущее воскресенье все деньги были спущены на поход в кино, чипсы и Кока-Колу, магазин был закрыт, творожки все разобрали, дома все заболели и сходить было некому, холодильник сломался и некуда их складывать, наступил ядерный апокалипсис. Для факторного анализа основываясь на данных из дескриптивного анализа соединяем графики нахождения творожков в холодосе, их цену, график получения зарплаты, график походов в кино, график закрытия магазина, график частоты отсутствия на полках магазина необходимого товара, график профилактических прививок от всех болезней, график регулярного технического обслуживания холодильника, ну и наконец расписание ядерных апокалипсисов. Вводим во все это хозяйство минимум две одинаковых временных шкалы. Теперь мы начинаем сравнивать показатели в разных временных периодах в разрезе разных факторов, которые могли повлиять на те или иные показатели выявляя закономерности и делая выводы.

Если задрочиться, то на этом этапе можно въебать ML-ку для поиска аномалий и/или выделения неочевидных факторов.

Ну и что дальше? Сколько творожков у меня будет завтра? На этот вопрос отвечает преддиктивная аналитика. Собрав все данные из дескриптивной и диагностической аналитики мы можем построить графики трендов, временные ряды, и прочую прогностическую херню. Здесь простор для задрачивания математики, статистики, ML-моделей и всей прочей ботанской ебалы, которую вы прогуливали в институте.

Самой последней наиболее дорогой по баблу, но самой милой сердцу любого начальника идет предписывающая аналитика. И если преддиктивная аналитика отвечает на вопрос "что будет если нихера не менять?", то предписывающая аналитика отвечает на вопрос "что будет если что-то все таки поменять?" и "что делать?". И подобные вопросы типа "Как, когда, в каком количестве нужно делать, чтобы не проебать все полимеры". Само собой она основывается на предыдущих трёх уровнях аналитики, типа в субботу нужно купить 12 творожков на сумму 768 рублей, потому что в запасе ещё 3 творожка, прогнозируемое потребление - 2.5 творожка в день, зарплата в пятницу, по субботам скидки, а в магазин в следующий раз мы пойдем в лучшем случае в четверг. Здесь аналитику придется смотреть на бизнес уже глазами руководителя.

Руководитель будет полагаться на предписывающую аналитику в принятии решений, но не руководствоваться ей, иначе он не руководитель, а обезьяна, потому что профессиональная чуйка (не учтенные в модели факторы) может дать лучшие результаты, чем самый лучший расчет.

Продолжение следует...