Lotsmanov

Когда рынок резко меняется, первое желание — начать делать больше: активнее продавать, проводить больше переговоров, запускать новые направления и пытаться удержать старые. В пандемию я действовал примерно так же. Сейчас, поднимая записи того периода, я вижу кучу действий, которые не принесли ни денег, ни новых клиентов. Проблема была не в недостаточной активности, а в том, что мы продолжали прикладывать усилия там, где спрос уже изменился.

Хороший пример — event‑направление. В 2020 году мероприятия практически остановились, но мы ещё какое‑то время продолжали искать клиентов в этой нише. Вместо того чтобы быстрее переключиться на направления, где спрос сохранялся или рос, мы пытались оживить то, что в новых условиях уже не работало. Одновременно росли электронная коммерция и онлайн‑образование. Именно туда стоило быстрее переключать команду и искать новые задачи.

После нескольких таких ситуаций я сформулировал для себя довольно простое правило: в кризис сначала нужно понять, как изменился спрос, и только потом решать, куда направлять силы команды. Иначе можно работать в два раза больше, продолжая двигаться в направлении, где покупателей уже нет.

Ошибка № 2. Не пересматривать экономику продуктовой линейки

Когда клиентов становится меньше, нужно заново считать экономику услуг, даже если до кризиса с ней всё было нормально. Для сферы услуг это особенно опасно. Новых клиентов становится меньше, существующие начинают внимательнее относиться к расходам, а постоянные затраты компании никуда не исчезают. В результате услуга, которая нормально работала в стабильный период, в кризис может стать слишком дорогой для самого подрядчика.

Например, в нашей студии маржа некоторых услуг по разработке контента составляла около 25%. В услугах, связанных с трафиком, она могла доходить до 80–90%. Когда объём заказов сокращается, разница становится принципиальной: одинаковая выручка от двух направлений может давать совершенно разный финансовый результат.

Поэтому в пандемию мы начали смотреть на услуги не только с точки зрения спроса, но и считать, во сколько нам обходится их производство: сколько часов команды требуется на выполнение проекта, специалисты какого уровня в нём задействованы и сколько в итоге остаётся компании.

Я бы смотрел как минимум на четыре показателя по каждой услуге:

• выручку;

• прямые затраты на производство;

• количество человеко‑часов;

• итоговую маржинальность.

После этого видно, что действительно имеет смысл продолжать продавать, что нужно пересобрать, а от чего хотя бы на время отказаться.

Отдельная проблема — уже начатые разработки. Если компания потратила несколько месяцев на новый продукт, возникает естественное желание довести его до рынка хотя бы потому, что в него уже вложены деньги и время. Но кризис вполне может сделать первоначальную гипотезу неактуальной. Очень обидно, конечно, выбросить в мусорку несколько месяцев работы, но ещё обиднее будет потратить на ненужный продукт ещё столько же. То, что в продукт уже вложили время и деньги, само по себе не делает его нужным рынку.

Ошибка № 3. Слишком поздно искать новые услуги для существующих клиентов

В начале пандемии мы в первую очередь думали о том, где взять новых заказчиков. Позже поняли, что смотреть стоило не только наружу, но и на тех клиентов, которые уже были с нами. У них как раз появилось много новых проблем, за решение которых они были готовы платить.

У клиентов в тот момент был примерно тот же вопрос, что и у нас: как сохранить продажи в резко изменившихся условиях. Так у нас появились стратегические созвоны, на которых мы вместе с заказчиками разбирали ситуацию и искали инструменты, способные поддержать продажи. Для студии это решало сразу две задачи: клиент получал помощь с решением новой проблемы, а мы — дополнительную оплачиваемую работу и загрузку для команды.

С тех пор в кризис я всегда смотрю, какие новые задачи появились у существующих клиентов. У действующих заказчиков уже есть доверие к подрядчику, а их новые проблемы зачастую хорошо видны из текущей работы. При этом запускать «антикризисную» услугу только потому, что на неё потенциально есть спрос, опасно. Если нет собственной экспертизы и подтверждённых кейсов, обещание спасти продажи клиента легко создаст вам больше проблем, чем принесёт денег.

Ошибка № 4. Снижать цены без плана возврата

Когда клиенты начинают сокращать расходы, один из самых очевидных способов удержать их — снизить стоимость своих услуг. Иногда это действительно помогает пережить короткий провал спроса, но у такого решения есть неприятное последствие: вернуть прежнюю цену намного сложнее, чем её снизить.

Если проект несколько месяцев стоил условные 100 тысяч рублей, клиент довольно быстро начинает воспринимать эту сумму как нормальную. Когда ситуация стабилизируется и подрядчик предлагает снова платить 150 тысяч, возникает закономерный вопрос: почему та же самая работа внезапно подорожала? Поэтому временное снижение стоимости лучше сразу ограничить конкретными условиями: сроком, объёмом работ и датой пересмотра цены. А ещё лучше вместе с ценой уменьшить и объём услуги. Тогда логика для клиента понятна: меньше платим — меньше работы получаем.

Сам по себе демпинг не является стратегией — это скорее костыль, которым приходится иногда пользоваться, чтобы не потерять клиента и сохранить загрузку команды.

Ошибка № 5. Сохранять прежнюю команду при резко упавшей загрузке

С командой всё ещё неприятнее, потому что за расчётами стоят конкретные люди. Но сами расчёты при этом довольно простые.

Допустим, до пандемии у нас было 20 контент‑планов для клиентов, над которыми работали пять человек. После сокращения клиентской базы осталось 12. Если объём работы падает на 40%, сохранить прежнюю структуру команды без дополнительной загрузки означает резко увеличить себестоимость каждого проекта. Сначала можно попытаться найти сотрудникам новые задачи, перевести часть команды на другие продукты или сократить рабочее время. Но если новой загрузки нет, в какой‑то момент приходится уменьшать и саму команду.

Мы проходили через сокращения. Это неприятное решение, но откладывать его только из желания сохранить всех сотрудников тоже опасно: если расходы перестают соответствовать объёму заказов, через несколько месяцев под угрозой оказывается уже вся компания.

При этом сокращать команду по принципу «нужно убрать ещё двух человек» тоже неправильно. В сервисном бизнесе особенно важно сохранить специалистов, которые не просто выполняют свою функцию, но умеют работать с клиентом, находить для него новые решения и расширять сотрудничество.

Сейчас я смотрю не только на стоимость сотрудника, но и на то, какую ценность он создаёт вокруг своей работы. Специалист, который хорошо общается с клиентами, умеет удерживать их и предлагать новые решения, в кризис особенно ценен: от него напрямую зависит, останутся ли с компанией действующие заказчики.

Ошибка № 6. Оставлять продажи только на менеджерах

В стабильное время руководитель может практически не участвовать в продажах. В кризис я считаю это ошибкой.

Во время пандемии я снова начал лично общаться с клиентами, продавать, созваниваться со знакомыми и искать новые проекты через собственную сеть контактов. Частично именно это помогло нам сохранить загрузку. Сработал здесь не какой‑то абстрактный «личный бренд», а накопленные за годы знакомства и репутация. У руководителя бизнеса точно есть контакты бывших клиентов, партнёров, коллег и знакомых предпринимателей, которые в обычное время практически не используются в продажах.

Когда входящий поток сокращается, эти контакты внезапно становятся полноценным каналом продаж. Поэтому я бы не ждал, пока ситуация станет критической, а гораздо раньше сам возвращался к переговорам с потенциальными и действующими клиентами. В пандемию некоторым клиентам я прямо говорил: «Давайте поможем друг другу выжить». С несколькими из них после этого мы работали ещё долго.

В сложный период открытый разговор о ситуации иногда работает лучше, чем попытка делать вид, что для бизнеса ничего не изменилось.

Ошибка № 7. Принимать решения без цифр перед глазами

В 2022 году я завёл обычный блокнот и каждый день фиксировал несколько вещей: какие у нас есть ресурсы, сколько клиентов остаётся в работе, сколько денег мы заработали и какие обязательства предстоит закрыть. Никаких красивых дашбордов там не было — обычный блокнот и несколько цифр в столбик, но даже такой примитивный учёт оказался полезным. Пока ситуация существует только в голове, легко либо преувеличить масштаб проблемы, либо, наоборот, долго её игнорировать. Когда перед глазами есть конкретные цифры, понятнее и то, что с ними делать.

Сейчас я бы считал немного больше:

• текущую выручку и прогноз поступлений;

• количество активных клиентов;

• отток и риск ухода крупных заказчиков;

• загрузку команды;

• маржинальность основных услуг;

• постоянные расходы;

• запас денег в месяцах при текущем уровне расходов.

Часть этих показателей и в обычное время должна быть перед глазами руководителя, но в кризис смотреть на них приходится чаще. Если ситуация меняется быстро, управлять компанией по отчёту месячной давности уже поздно.

Что в итоге изменилось в моём подходе

Сейчас у меня нет какого‑то волшебного антикризисного алгоритма. Есть скорее порядок, который помогает не делать лишнего.

Сначала я пересчитываю деньги, клиентов, загрузку команды и экономику услуг. Потом смотрю, где сохранился спрос и какие новые задачи появились у текущих заказчиков. И только после этого решаю, что закрывать, что приостанавливать, где менять условия и куда направлять продажи.

Главная ошибка, которую мы совершали раньше, заключалась именно в нарушении этого порядка. Мы начинали больше работать и продавать ещё до того, как понимали, что именно в новых условиях стоит продавать.

Наверное, это и есть главный вывод из всех кризисов, через которые я проходил: когда вокруг всё начинает меняться, желание срочно что‑нибудь сделать почти всегда сильнее желания сначала посчитать. А полезнее обычно второе.

Кризис всё равно нельзя полностью контролировать. Но расходы, продуктовую линейку, загрузку команды и отношения с клиентами контролировать можно. И чем раньше бизнес начинает смотреть на эти вещи, а не пытаться вернуть мир в состояние «как было вчера», тем больше у него пространства для манёвра.

Один из известных примеров – история iPod. В начале 2000-х портативные музыкальные плееры уже существовали, но Джобса не устраивало, как они были устроены: одни вмещали мало музыки, другие были громоздкими или неудобными. Apple увидела в этом возможность и сделала iPod — компактное устройство, в котором можно было носить с собой большую музыкальную библиотеку. Кстати, я сам недавно купил iPod – хочу устройство только с музыкой, без уведомлений и отвлекающих факторов. Закинул туда музыку и теперь регулярно им пользуюсь.

2. Идея, привезённая из другого места

Иногда готовую идею можно просто увидеть в другом городе или стране. Мы куда-то едем, замечаем сервис или продукт, которого нет у нас, и проверяем, есть ли на него спрос на местном рынке. Если аналогов действительно нет, это уже повод протестировать идею.

3. Решение того, что другие делают плохо

Ещё один источник идей — проблемы, которые существующие компании почему-то не решают. Я устанавливал кондиционеры домой и столкнулся с проблемой отвода конденсата. Обратился в компанию, которая их устанавливала, – они отказались приезжать. Потом обзвонил другие компании в городе, но браться за эту задачу тоже никто не хотел, хотя я был готов нормально заплатить.

Для меня это готовая продуктовая гипотеза: отдельная услуга по решению проблем с отводом конденсата — например, с выводом в канализацию или установкой специального оборудования. По крайней мере, когда такая услуга понадобилась мне, найти её я не смог.

4. Запросы от существующих клиентов

Иногда идея нового продукта приходит от самих клиентов. В «Чёрном лебеде» Насима Талеба есть история о компании, в которой много внимания уделяли планированию, но одна из главных услуг появилась после нестандартного запроса постоянного клиента. Поэтому даже разовые просьбы не стоит сразу отбрасывать: если один клиент готов за что-то платить, стоит как минимум проверить, нужна ли такая услуга кому-то ещё.

5. Неочевидный продукт, приносящий выручку

Владимир Седов из компании «Аскона» рассказывал, что некоторые продукты продаются в небольшом количестве и занимают доли процента в общем объёме продаж, но при этом могут давать больше 10% выручки. Такие позиции легко недооценить из-за небольшого количества продаж, хотя именно они могут подсказать новое направление для развития. В «Асконе», например, постоянно тестируют новые продукты и смотрят, какие из них имеет смысл развивать дальше.

6. Погружение в тему и анализ ситуации

Нельзя концентрироваться только на продуктах, которые приносят деньги сейчас. Часть ресурсов имеет смысл постоянно тратить на поиск новых направлений и тестирование гипотез: условно, 80% оставлять на текущие продукты, а 20% – на поиск нового. Со временем меняются технологии, конкуренты и потребности клиентов, поэтому даже хорошо работающий продукт приходится развивать.

7. Общий тренд или свежая ниша

Новые рынки сами создают новые задачи. Хороший пример последних лет – нейросети: чем больше людей и компаний начинают ими пользоваться, тем больше появляется сопутствующих проблем, под которые можно делать отдельные продукты и сервисы. Поэтому растущий рынок стоит рассматривать не только как возможность зайти в саму нишу, но и как источник новых задач вокруг неё.

Как проверить продуктовую гипотезу

Источники проблем понятны. Теперь разберём, как превратить идею в работающий продукт. Для этого гипотезу нужно проверить на реальной аудитории, а не пытаться заранее угадать, сработает она или нет. Я обычно делю этот процесс на пять шагов.

Шаг 1: MVP 1.0 – проверяем, есть ли проблема

Не обязательно сразу оказывать услугу или продавать товар. Можно собрать лендинг, запустить трафик и посмотреть, есть ли спрос. Wordstat и традиционные исследования не всегда отражают новые зарождающиеся проблемы, потому что семантика вокруг них ещё не сложилась. Поэтому полезно проверить реальную реакцию аудитории: кликают ли люди, оставляют заявки или проходят мимо.

Шаг 2: MVP 2.0 – проверяем, можно ли продавать

Если проблема подтвердилась, создаём продукт, который реально можно продать. Запускаем и смотрим уже не только на наличие спроса, но и на сам процесс продажи: где возникают проблемы и на каком этапе отваливаются потенциальные клиенты.

Шаг 3: регулярно анализируем продукт

Нужно постоянно думать о продукте. Не обязательно в режиме 24/7, но полезно регулярно возвращаться к нему и фиксировать проблемы и идеи по мере их появления. У меня на каждый продукт заведена отдельная тетрадь, куда я выписываю сложности, с которыми сталкиваюсь, и возможные решения.

Шаг 4: кастдевы и сбор данных

Кастдевы помогают понять, как люди на самом деле пользуются продуктом и чего им в нём не хватает. В крупных проектах к интервью можно добавлять анализ больших массивов данных о поведении пользователей. Метод Jobs-to-be-done тоже позволяет смотреть не только на то, кто ваш клиент, но и на то, какую задачу он пытается решить с помощью продукта. В итоге решения принимаются не вслепую, а на основе реальных сценариев использования.

Шаг 5: трансформация и масштабирование

Продукт приходится развивать по мере того, как меняются потребности аудитории, технологии и конкуренты. Пример с оплатой парковок: раньше оплатить стоянку можно было только через паркомат, затем появились приложения, а вместе с ними – абонементы и дополнительные услуги. Один и тот же базовый продукт постепенно обрастает новыми возможностями вслед за изменением поведения пользователей.

Общий алгоритм поиска проблемы с нуля

А если у вас нет ни проекта, ни клиентов, ни даже идеи? С чего тогда начинать? Я бы действовал примерно так.

1. Выбрать нишу, которая действительно нравится

Если представить, что первые месяцы проект не будет приносить денег, есть ли тема, которой вы всё равно готовы заниматься? Интерес к самой нише здесь важен хотя бы потому, что дальше придётся довольно долго в неё погружаться.

2. Разобраться в нише как можно глубже

На это стоит заложить несколько месяцев: найти людей, которые ей занимаются, собрать доступные материалы, пройти обучения, разобраться в истории рынка и в том, как он устроен сейчас. У меня на исследование продуктовой темы тоже ушло несколько месяцев.

3. Выписывать каждую проблему, с которой сталкиваетесь

Завести тетради и блокноты, фиксировать каждую трудность. Хотите открыть кафе – выписывайте проблемы, с которыми сталкиваются владельцы и посетители, и сразу смотрите, какие решения уже существуют. Если хорошего решения нет, перед вами потенциальная продуктовая гипотеза.

4. Общаться с создателями и потребителями

Важно общаться и с теми, кто работает в этой нише, и с теми, кто пользуется продуктом. Причём полезно самому побыть в роли клиента: так гораздо проще заметить неудобства, которые со стороны могут быть неочевидны.

5. Тестировать через MVP 1.0

Когда появилась гипотеза, можно сделать простую упаковку, запустить рекламу и посмотреть на реакцию аудитории. Если заявок нет, проверить другой оффер, подачу или способ привлечения. Если несколько разных тестов подряд не показывают интереса, это уже повод вернуться к исходной гипотезе и проверить, действительно ли проблема существует.

Как искать проблему в реальных нишах: три примера

Теперь посмотрим на три конкретных примера, где первоначальная идея продукта не совсем совпадает с проблемой, за решение которой клиент готов платить.

• Ниша парфюмерии: перепродажа не спасает

Проблема, которую видят участники: рынок испоганили отливанты, люди не хотят покупать полноразмерные флаконы. Предлагают решение: парфюмерный бокс с сэмплами и образовательная лекция. Но если просто перепродавать парфюмерию, отстроиться от конкурентов будет сложно. В этом случае основным продуктом могут стать лекции, клуб или обучение культуре использования ароматов, а сама парфюмерия – дополнительной продажей.

• Игра-тренажёр для выступлений: клиентам нужно другое

Продукт: игровой формат для прокачки навыка публичных выступлений, с генерацией текста и тренировкой перед камерой. Но люди обычно идут учиться ораторскому мастерству не ради игрового формата как такового, а чтобы решить конкретную проблему – например, увереннее чувствовать себя перед аудиторией или перестать бояться выступлений. Поэтому сам тренажёр здесь скорее часть более широкого продукта: отдельно продавать его будет сложнее.

• Упаковка эксперта в соцсетях: это не гарантирует продажи

Предложение: упаковать все ресурсы эксперта, привести к единому позиционированию, настроить аналитику и запустить рекламу. Стоимость – 50 тысяч в месяц. Но сама по себе упаковка соцсетей не решает главную задачу клиента – получить аудиторию и заработать на ней. Если у эксперта при этом нет понятного продукта, дополнительный трафик и новая упаковка вряд ли сильно изменят ситуацию. Поэтому начинать в таком случае стоит с самого продукта и только потом переходить к его упаковке и продвижению.

Краткие выводы

Главный вывод из всех этих примеров: первоначальная идея продукта почти наверняка будет меняться. На неё влияют рынок, спрос, обратная связь от клиентов и результаты первых тестов. В нашем случае так изменился фокус студии – от настройки рекламы в сторону маркетинговой упаковки и офферов.

Если начинаете с нуля, сначала выберите интересную вам нишу и хорошо в ней разберитесь: выписывайте проблемы, общайтесь с участниками рынка и проверяйте гипотезы на реальной аудитории. Не обязательно сразу создавать полноценный продукт – иногда достаточно простой упаковки и небольшого рекламного теста, чтобы понять, есть ли вообще спрос.

И главное: сначала стоит проверить саму проблему. Есть ли она у людей, пытаются ли они её уже как-то решать и готовы ли платить за более удобное решение. Если да, можно собирать первую версию продукта, тестировать её и постепенно докручивать. И только после этого имеет смысл всерьёз вкладываться в упаковку, рекламу и масштабирование.

— сидеть без денег хочу ещё меньше

— значит, работаем

Подсчёты, конечно, максимально ненаучные, но логика простая: мы редко хотим что-то делать на 100%. Просто в какой-то момент сумма аргументов «за» перевешивает аргументы «против».

И вот это уже можно использовать в рекламе.

Вы не хотите платить 20 тысяч за парковку. Окей. А насколько вы готовы каждый вечер по 40 минут наматывать круги вокруг дома в -25?

Не хотите платить тренеру. А насколько готовы сами разбираться в технике, программе, мотивации и ещё надеяться, что колено переживёт ваши эксперименты?

У меня так с бухгалтерией. Разбираться в ней самому я не готов примерно на 90%. На оставшиеся 10% контролирую основные отчёты и движение денег, потому что совсем не смотреть тоже как-то тревожно. Поэтому продать мне делегирование бухгалтерии довольно легко.

И в рекламе работает то же самое.

Иногда не нужно убеждать человека, что ваш продукт ему очень нужен. Нужно понять, что он категорически не хочет делать без вашего продукта.

Вот там и лежит хороший рекламный заход.

Без этого события любой поток остаётся невидимым для статистики, а значит, и работать с ним нельзя. Отсюда и появляется жаргонное «лить трафик» – запустить рекламу и откручивать её на какой-то ресурс. Выражение прижилось, и я сам его иногда использую, хотя в обычном разговоре предпочитаю говорить «привлекать посетителей».

Пять источников трафика

Гораздо важнее заучивания аббревиатур понимать, откуда вообще берутся посетители. Именно источник определяет, как мы будем строить воронку, какие креативы сработают и сколько мы в итоге заплатим. Всего таких источников пять, каждый со своей механикой и стоимостью. Понимание этого – первый шаг к осмысленной рекламе.

1. Органический – золотой грааль

Органический трафик приходит естественным путём, без прямой оплаты за переходы. Классический пример – SEO: человек вбил запрос, увидел ваш сайт в выдаче и перешёл. За каждый такой клик вы не платите, но вкладываетесь в работу с сайтом: статьи, индексацию, техническую оптимизацию. Органика есть и в социальных сетях – подписчики, которые читают канал или группу, тоже считаются органическим трафиком. Все хотят заливаться органикой, но она требует времени и отдельных команд.

2. Платный – деньги решают, но не всё

Платный трафик – это посетители, пришедшие через оплаченную рекламу: таргет, контекст, посевы, интеграции. Здесь мы чётко считаем каждый переход и стоимость результата. Именно в платном трафике всплывают все CPM, CPC и прочие метрики, о которых поговорим позже. Платный трафик управляем и масштабируем, но цена ошибки высока – можно слить бюджет в ноль, не получив ни одного лида.

3. Виральный – когда контент всё делает сам

Виральный трафик – это посетители, которые видят контент через рекомендации, репосты, алгоритмические ленты и переходят из интереса. Например, рилс в запрещённой сети разлетелся по рекомендациям, и люди идут на страницу. Виральный трафик часто смешивается с органическим, но важно различать: органика – это подписчики, виралка – те, кто вас ещё не знает. Контент-маркетинг как раз нацелен на генерацию такого потока.

4. Реферальный – партнёрство без риска

Реферальный трафик приходит по ссылкам с других сайтов или приложений. На этом построена индустрия партнёрского маркетинга: банк даёт промокод на скидку в интернет-магазине, а магазин платит банку процент за приведённого клиента. Вы получаете посетителя, который вроде бы сам пришёл, но за него всё равно заплачено долей с продажи. Это условно-бесплатный канал, который мы затронем отдельно.

5. Прямой – закладки и преданность

Прямой трафик – это когда человек вбивает URL в строку браузера или использует закладки. Таких посетителей немного, но они самые лояльные: мониторят афишу любимого артиста, заходят напрямую на сайт, чтобы не пропустить концерт. Прямой трафик сложно нарастить рекламой, он растёт вместе с брендом.

Но знать только источник недостаточно – важно понимать, насколько посетитель готов к целевому действию.

Тёплый, нецелевой и ботоводный: три состояния трафика

Помимо источника, трафик различается по заинтересованности. Традиционно его делят на целевой и нецелевой, но я добавляю третий тип – ботоводный, который портит всю статистику.

Целевой трафик – те, кто уже хочет купить

Целевой трафик – это посетители, соответствующие нашей аудитории и готовые совершить действие. Как правило, он самый тёплый: человек искал решение, увидел наше предложение и оставил заявку. На этот сегмент мы нацеливаем платную рекламу в первую очередь, и именно здесь конверсия максимальна.

Нецелевой – не всегда брак

Нецелевой трафик часто воспринимают как мусор, но это не совсем верно. Да, часть аудитории может быть не той по полу, возрасту или интересам из-за ошибок таргетинга. Но бывает и так, что у человека просто ещё не сформирована потребность – он не ищет мультиварку, потому что не осознаёт, сколько времени тратит на готовку. Такой трафик можно и нужно догревать, превращая в целевой. Проблема в том, что многие списывают плохую конверсию на нецелевых посетителей, хотя на самом деле хромает посадочная страница.

Ботоводный – призраки, ломающие аналитику

Ботоводный трафик – это посещения, отображаемые в статистике, но совершённые не людьми. Особенно много ботов в рекламной сети Яндекса: доля может достигать 70-90%. Вы видите тысячи кликов, а заявок – кот наплакал. Казалось бы, боты – зло, но без них не работает индексация сайтов: поисковые роботы ходят по страницам, собирают заголовки и тексты, чтобы выдача была релевантной. Мечта маркетолога, чтобы платформы научились отделять ботов от живых пользователей в отчётах. Пока этого нет, мы просто помним, что на некоторых площадках цифры трафика сильно завышены, и не строим иллюзий.

Ещё один важный разрез, про который часто забывают, – с какого устройства приходит посетитель.

Десктоп или мобильный: почему разделение всё ещё важно

Трафик с компьютеров и смартфонов ведёт себя по-разному, и хотя мобайл давно доминирует, есть нюансы, которые влияют на конверсию.

Мобильный – король, но не везде

Основной поток сегодня идёт с телефонов, и все площадки оптимизируют рекламу под мобильные устройства. Если вы продвигаете приложение, то десктопный трафик вообще отсекаете – с компьютера установить программу на телефон гораздо сложнее. Но не всё так однозначно: например, в ВКонтакте до сих пор существует текстово-графический блок, который виден только на ПК. Это маленький пример, а на деле сайты вроде Ozon имеют разные версии для браузера, мобильного приложения и мобильной версии – и это всё разные плейсменты.

Сегментация по устройствам – нужна ли?

Когда рекламная площадка не даёт гибкой оптимизации, приходится самим делить трафик на десктоп и мобайл, чтобы понять, откуда реально идут заявки. Чем «деревяннее» кабинет, тем важнее такое сегментирование – для старого кабинета ВК или Telegram Ads это критично. А вот в Яндекс.РСЯ, где задача – выжать максимум конверсий из огромного потока, мы наоборот льём всё вместе, не дробя, потому что там и так много шума. Исключения подтверждают правило: для прямых продаж тоже бывает выгодно показывать объявления на смартфонах – людям привычнее заказывать с телефона, чем с десктопа.

Раз уж заговорили о деньгах, давайте разберёмся с мифом о бесплатном трафике.

Бесплатный трафик – миф, за который всегда платят

Многие новички ищут волшебный источник посетителей, который ничего не стоит. Я всегда отвечаю: бесплатного трафика не существует, есть только условно-бесплатный.

Условно-бесплатный – это как?

Рассылки по своим базам в почте, мессенджерах или SMS – это трафик, за который вы не платите в момент отправки, но базу вы когда-то собрали, потратив деньги на рекламу или время на контент. Виральный трафик от ролика на YouTube тоже условно-бесплатный: съёмки стоят ресурсов. Реферальные ссылки – вы даёте скидку и платите процент партнёру, то есть опять несёте расходы. Даже чёрный пиар, который может пригнать толпу на сайт после скандала, обходится репутационными потерями – а это тоже валюта. Так что, когда слышите про бесплатный трафик, держите в голове, что за него заплачено трудочасами, скидками или нервами.

Теперь, когда мы разобрались с источниками и их реальной стоимостью, пора вооружиться цифрами.

Метрики для анализа

Я не люблю сыпать аббревиатурами, но есть несколько показателей, которые нужны как воздух. В разговоре я всегда называю их по-русски: клики, показы, стоимость заявки. Но для работы с отчётами придётся выучить пять базовых метрик.

Клики, показы и CTR

Клик – это переход по объявлению или ссылке, его стоимость считаем как затраты, поделенные на количество кликов. Показы – сколько раз объявление было показано. Соотношение кликов к показам даёт CTR, и исторически считалось, что выше 1% – хорошо. Но я давно не доверяю этому показателю вслепую: в Яндексе высокий CTR часто означает не качество креатива, а обилие ботов, которые кликают и накручивают цифры. В ВК новый кабинет тоже порой выдаёт аномально высокий CTR, вызывая подозрения. Поэтому CTR держим в уме, но не молимся на него.

CPM и CPC – платим за показы или за клики

CPM – стоимость тысячи показов, классическая модель оплаты. Если тысяча показов обходится в 100 рублей, CPM равен 100. CPC – стоимость клика, модель, при которой мы платим только за переходы. Грамотная настройка по CPM или CPC может снизить итоговую цену лида, хотя на первый взгляд кажется, что платить за действие выгоднее.

CPA и CPL – платим за результат

CPA – стоимость целевого действия, и на этой модели вырос Facebook. Вы платите не за показы или клики, а когда пользователь подписался, оставил заявку или что-то купил. CPL – частный случай CPA, стоимость лида. CPA удобна для быстрого масштабирования при хороших алгоритмах, но иногда ручная оптимизация по CPM даёт более низкую стоимость действия. В любом случае, без этих метрик вы не поймёте, окупается ли реклама или вы просто кормите площадку.

Но даже идеально посчитанные метрики не спасут, если не видеть всей картины – как клиент идёт от первого касания до покупки.

CJM: дорожная карта, без которой вы теряете клиентов

Чтобы проанализировать трафик по-настоящему, нужно представлять путь клиента целиком. Инструмент для этого – CJM, Customer Journey Map, или дорожная карта клиента.

Как строить CJM и зачем она нужна

CJM – это визуализация всех этапов, через которые проходит посетитель: от первого касания с объявлением до покупки и даже повторных продаж. Никакого золотого стандарта нет – можно нарисовать на бумажке, в таблице или в блок-схеме. Сначала мы просто описываем шаги: реклама, переход, посадочная страница, заявка, обработка лида. Потом на каждый этап накладываем цифры: стоимость перехода, конверсию, отказы.

Как только данные внесены, становятся видны «узкие горлышки» – места, где трафик отваливается. Например, переходов много, а до заявки доходят единицы – значит, проблема в посадочной странице. Без такой карты анализ трафика превращается в гадание, и бюджеты утекают сквозь пальцы. Трафик-команда в идеале работает именно по CJM: все планы и отчёты строятся вокруг маршрута клиента.

Подытожим

Анализ трафика – это система координат, в которой источники, состояния, метрики и путь клиента складываются в понятную картину.

Когда вы знаете, откуда приходят посетители, видите среди них целевых, нецелевых и ботов, считаете реальную стоимость клика и лида, а главное – держите перед глазами дорожную карту, разговоры о «плохом трафике» превращаются в конкретные задачи по оптимизации.

Именно с этой базы начинается нормальная маркетинговая стратегия – без иллюзий и с предсказуемым результатом.

Управление без регламентов

До 3 человек и при 7-8 проектах бизнес-процессы действительно не нужны. Я сам на старте спокойно обходился без них: каждый день мы и так всё обсуждали, фиксировали договорённости в чатах и ничего не теряли. Пока проектов мало, внимание руководителя перекрывает все задачи, и скорость живого общения оказывается выше, чем возня с документами.

Перегрузка и потеря контроля

Резкое изменение чувствуется, когда команда вырастает до 5 человек, а проектов становится больше 10. Держать в голове и людей, и этапы, и нюансы каждого клиента уже тяжело – внимание рассеивается, начинаются сбои. Я замечал это отчётливо: вроде бы всё понимаешь, но склеивать работу как раньше не получается, и мелкие проколы накапливаются. Кому-то что-то не сказали, кто-то не так понял, и вот уже клиент недоволен, а внутри команды – взаимные претензии.

Регламент как основа порядка

Единственный выход в такой ситуации – зафиксировать алгоритм, к которому можно апеллировать, когда что-то пошло не так. Эту «бумажку» называют регламентом, должностной инструкцией или бизнес-процессом. Без этого начинается бесконечное «мы договаривались не так». Кроме того, чёткий процесс позволяет оценивать работу людей объективно: соблюдает регламент – отлично, игнорирует – повод для серьёзного разговора. Масштабирование без такой базы просто не работает, потому что руководитель перестаёт справляться с контролем, а команда теряет ориентиры.

Как выглядят и создаются бизнес-процессы

Формат бизнес-процесса чаще всего упирается в два варианта: блок-схема или текстовый документ. На старте всегда идёт визуальная цепочка этапов, и только потом, если нужно, её расписывают подробнее под конкретных сотрудников или отделы. Я покажу на живом примере, как это работает, и заодно объясню, почему финальной версии с первого раза не получается почти ни у кого.

Блок-схема – это каркас стратегии

Буквально вчера я заканчивал бизнес-процесс для одного проекта после долгого консалтинга, и он отлично ложится в иллюстрацию. Клиент приходит через лид-магнит с тестом в чат-боте, дальше попадает на прогревающий вебинар в записи, оттуда – призыв написать в личку, обработка лидов и закрытие на бесплатную консультацию. После консультации – продажа личной сессии, а если клиент думает или говорит «дорого», его переводят на предзапись в групповой формат либо позже переносят на программу. Вся эта цепочка умещается в простую блок-схему, и она же становится стратегией проекта на ближайшие 3-6 месяцев – без единого текстового описания уже всё понятно.

Детализация в регламенте

Если блок-схема – это общая карта, то текстовый документ нужен, когда требуется прописать детали: кто именно что делает, в какие сроки и в каком объёме. Такое чаще всего превращается в должностную инструкцию или регламент для конкретного лица либо отдела. В моём примере выше по каждому этапу можно расписать отдельную инструкцию: как администратор встречает клиента в чате, сколько времени отводится на обработку возражения, когда подключается продажник. Блок-схема даёт структуру, а текстовая расшифровка – чёткость, которой не хватает, когда начинается реальная работа и каждый начинает трактовать схему по-своему.

Черновой запуск и обкатка

Бизнес-процесс никогда не рождается финальным – в нём всегда есть косяки, которые на старте просто не видны. Я уже привык к тому, что сначала мы делаем черновую версию, запускаем по ней работу и смотрим, где она буксует: какой-то этап может вообще не работать, где-то не хватает заложенного времени, где-то всплывает непредвиденное. Только после того как черновик обкатан и ошибки исправлены, процесс превращается в полноценный регламент, который можно отдавать команде. И кстати, именно поэтому я скептически отношусь к идее заказать бизнес-процесс у сторонних консультантов: даже если они погрузятся глубже некуда, производственная реальность всё равно вытащит наружу нюансы, которые никто не учёл на этапе создания.

Что должно быть готово до запуска рекламы

Прежде чем специалист по трафику вообще откроет рекламный кабинет, у него на руках должны оказаться 3 вещи: команда-исполнитель, данные о предыдущих решениях и внятная стратегия. Без этого запуск превращается в гадание, а гадание в рекламе почти всегда означает слитый бюджет. Я собирал этот подготовительный этап на десятках проектов, и последовательность всегда одна и та же.

Исполнитель, бэкграунд и общая стратегия

Первое – это подрядная команда или конкретный специалист, который будет создавать инфраструктуру и настраивать кампании. Второе – анализ предыдущих рекламных решений. Если проект уже работал, нужно поднять все эффективные связки: креативы, аудитории, офферы, которые давали результат. Если бэкграунда нет – идём изучать конкурентов через тайного покупателя, ищем их бывших сотрудников, берём консультации, собираем картину рынка. Третье – стратегия, в которой уже прописаны позиционирование, смыслы, офферы для креативов и задача, которую мы решаем трафиком. Без этого специалист по рекламе просто не знает, к чему привязывать настройки.

Инфраструктура и воронка как готовый продукт

После стратегии исполнитель разворачивает инфраструктуру: рекламные кабинеты на всех нужных платформах, маркировку, чаты для коммуникации, согласованные форматы отчётов. Параллельно проверяется воронка – посадочная страница или чат-бот, через которые пойдёт трафик. Важный момент: воронку не создаёт специалист по рекламе, он получает уже готовую, разработанную маркетинговой командой или разработчиками. Его задача – убедиться, что она не выглядит, как дичь, и не развалится при первых же кликах. Если воронка простая – лидформа или сайт – таргетолог берёт её как есть и запускает трафик, а не переделывает на ходу.

Отсутствие стратегии – главный провал

Очень часто предприниматель приходит к таргетологу с запросом «запусти рекламу, чтобы были лиды», и на этом всё. Нет ни УТП, ни проработанных офферов, ни смыслов – только желание получить результат. Но таргетолог – не маркетолог и не упаковщик смыслов, его работа – механическая настройка рекламы на основе того, что ему дали. Он может докрутить креативы и подогнать воронку под форматы площадок, но придумывать за проект позиционирование и офферы он не должен. Поэтому разработка стратегии всегда предшествует найму специалиста по трафику – сначала смыслы, потом реклама, а не наоборот.

Тестовый трафик – этап, который нельзя пропускать

На моей памяти едва ли 1 из 10 рекламных кампаний заходила без тестового трафика. Но большинство предпринимателей до сих пор мечтают запуститься и сразу получить предсказуемый результат. Мечта понятная, только вот цифр без предварительного прогона не существует, и любые обещания на старте – вилами по воде писаны. Я всегда закладываю тестовый бюджет в работу с любым проектом, иначе не получить даже примерных ориентиров по стоимости лида, переходам или показам.

Гипотезы и первая отбраковка

Сначала таргетолог берёт стратегию, воронку и на их основе собирает гипотезы: целевая аудитория, креативы, настройки, ставки. Это его зона ответственности, и здесь от него требуется максимально качественно перебрать варианты. Мы запускаем 20 связок, из них срабатывают 2 – уже отлично. С этими 2 начинаем работать дальше: корректируем, при необходимости повторяем тесты, докидываем новые гипотезы, если нужно больше работающих вариантов. Остальные восемнадцать идут в архив без сожалений – так и должно быть, это норма тестового этапа.

Цифры как основа для решений

По итогам теста появляются конкретные цифры: подписчик обходится в такую-то сумму, лид – в такую-то, целевых действий – столько-то, аудитории, судя по объёму, хватит для масштабирования. Только с этими данными на руках можно садиться и согласовывать цели на рекламную кампанию. До теста цель – просто получить лиды по приемлемой стоимости, и она тестовая, не финальная.

Медиаплан только после фактов

После теста мы наконец рассчитываем медиаплан. Например, на тесте лиды стоили от 5000 до 10000 рублей, заказчику нужно 30 лидов – значит, бюджет ищем в вилке от 150000 до 300000 рублей, ориентируясь на средние показатели. На основе этого согласовываем KPI, защищаем бюджеты и запускаем регулярную кампанию. Пытаться рассчитать медиаплан до теста – всё равно что обещать клиенту погоду на месяц вперёд без доступа к метеосводкам. Я как предприниматель все свои воронки запускаю именно так: тест, цифры, медиаплан, масштабирование – и этот процесс не меняется из года в год, а только обрастает дополнительными тестами по мере ужесточения рекламных платформ.

Полный цикл: подготовка, трафик, работа с лидами

Запуск рекламы – это только середина пути, а не финальная точка. После того как кампания открутилась и первые лиды пошли, начинается не менее важный этап: что со всем этим делать дальше. Я всегда выстраиваю работу по проекту в три большие фазы – подготовка, трафик и обработка полученного, – и если третью пропустить, весь остальной труд теряет смысл.

Рассылки по собранной базе

Когда реклама привела аудиторию, мы начинаем работать с теми, кто уже отметился в системе. Это могут быть рассылки в Telegram, в ВК, по электронной почте – в зависимости от того, где собирали контакты. Такие касания считаются условно бесплатным трафиком, потому что за сами сообщения мы не платим повторно, хотя базу собрали за деньги рекламного бюджета. Главное – не молчать, потому что горячий лид, которого не дожали прогревом, остывает очень быстро.

Оценка качества вместо погони за объёмом

Следом обязательно оцениваем, какие лиды реально конвертируются в продажи, а какие только создают видимость бурной деятельности. Я лучше заплачу 1000 рублей за подписчика, если каждый третий покупает, чем 100 рублей за того, кто сконвертируется один из полусотни. Стоимость лида вообще не имеет значения в отрыве от конверсии в покупку – даже контактные и разговорчивые заявки, которые в итоге не закрываются, нам не подходят. Все выводы о качестве делаются только после того, как мы увидели реальную воронку продаж, а не цифры в рекламном кабинете.

Сезонность и новый виток

У любого бизнеса есть свои пики и провалы, и рекламная стратегия должна это учитывать. В стройке, например, важно набрать лидов перед сезоном, а в горячий период трафик можно убавлять – иначе получите перегруз. Мы работаем с крупным концертным агентством: вся активность начинается с середины лета и идёт до конца весны, а июнь – месяц пересборки, когда концертов почти нет. Я и в своих услугах вижу сезонность: несколько лет подряд май был откровенно провальным, мы к этому привыкли и не дёргаемся. Если же по итогам анализа вся воронка не даёт результат, цикл перезапускается с самого начала – новый сбор смыслов, переупаковка, другие лид-магниты, и снова в тест.

Ускорение без потери качества

Бизнес-процесс нужен не для того, чтобы всех задолбать регламентами и почувствовать себя главным. Его единственная задача – ускорять и оптимизировать работу, сохраняя качество. Если процесс удлиняет работу, требует больше людей или снижает планку результата – он просто вреден, и от него надо избавляться.

Опыт, который научил системности

Мне повезло: в семнадцать лет я попал в компанию, где всё было зашито под бизнес-процессы. Каждый микроэтап был прописан в регламентах и должностных инструкциях. Когда меня назначили руководителем, на стол просто положили огромную папку и сказали: завтра должен знать. Я сидел с ней всю ночь, пытаясь выучить, и было жёстко, но именно благодаря этому я потом понимал, что делать с любой задачей. Нужен отчёт – открываю папку, а там всё по скриншотам: куда заходить, на что нажимать, как формировать. Прошёлся по инструкции – и готово. Никто не стоит над душой и не объясняет часами, просто берёшь и делаешь.

Крупные компании держатся на этом фундаменте

В больших компаниях есть целые отделы, которые занимаются только актуализацией и оптимизацией бизнес-процессов. Средний бизнес ещё может какое-то время выезжать на энергии руководителя, но это страшная зависимость: стоит ему выпасть – и всё начинает сыпаться. На дистанции побеждают те, кто вложился в системность. Даже если вы работаете в одиночку, собственные шпаргалки и правильная этапность спасают от провалов, а уж в команде блок-схема становится тем инструментом, который все понимают одинаково.

Итог: конвейер вместо хаоса

Бизнес-процесс – это фундамент, на котором держится предсказуемый результат, особенно когда число людей и проектов растёт. Без чёткой последовательности «сбор данных → тест → медиаплан → запуск» реклама превращается в рулетку, а ставки в этой рулетке – бюджеты и нервы.

Я прошёл путь от полного отрицания регламентов до того, что теперь сам рисую блок-схемы для каждого нового проекта: это помогает команде не тонуть в хаосе, а заказчику видеть прозрачную картину работы. Если вы ещё не описываете свои процессы – начните хотя бы с черновика, потому что масштабирование без этой базы в какой-то момент просто упрётся в потолок.