План как мотивация к работе
В момент общения с бизнес-держателями часто попадаешь на ситуацию, когда начинаешь обещать то, чего не будет.
Почему так? Есть 2 разные ситуации.
Разберемся, подробнее.
1. Сценарий нередкий. Зампред по кредитам держится за свое место и обещает выдать 100 ярдов за квартал. Почему? Да потому что в прошлом квартале выдали 30 ярдов.
В его глазах - это не план и не амбиции, а полноценная задача со структурой. Единственный момент сам, скорее всего, не понимает за счет чего будут достигнуты эти цифры. В итоге пред.правления в конце квартала / года слушает историю о том, что сальдо не свелось из-за развития команды.
2. Сценарий постоянный.
С чем постоянно сталкиваются руководители высшего звена.
Представьте. У вас структура бизнеса состоит из 300-1500 человек. В рамках бизнеса не должно быть больше 20 человек в прямом подчинении.
Грубо говоря структура такая:
а. Директор департамента / начальник управления
б. 1-2 замов по направлениям
в. у каждого зама в подчинении по 3-4 начальника территорий
г. у каждого начальника территорий по 5-6 управляющих городами
д. У каждого управляющего городами по 7-8 управляющих офисами
е. в каждом офисе по 5 человек
И каждый из этой цепи пытается показать, что достигнет необходимых результатов или даже сделает больше необходимого, неважно, какую цель поддерживает. Главное сказать.
Как результат вместо X в графе плана, вполне реально увидеть X^2.
В итоге, когда вся эта история с перевыполнением планов выходит на председателей правления, появляется ощущение, что сотрудники не работают вообще и начинается постоянное увеличение планов.
Планы должны увеличиваться, но дело не только в амбициях конкретной компании. Должна быть система того, каким образом и за счет чего они должны увеличиваться.
Как-то за один календарный год (у моей команды были планы ежеквартальные) наши планы увеличились в 20 раз. За один календарный год. Представьте, что такое объяснить своему подчиненному, почему его план увеличился в 4 раза за 1 квартал?
Планы должны увеличиваться, но их прирост не должен превышать 30% в период, иначе это демотивирует команду и каждого отдельного ее члена к эффективной работе.
При этом "звездочки" коллектива могут зарабатывать на уровне бизнес-держателей, а то и больше. Если один человек выполняет план лучше 5, почему бы ему не зарабатывать на уровне этих пятерых?
В нашей стране и так низкая оплата труда. Наличие достижимых KPI в продажах (и не только) позволяет человеку ориентироваться на большую сумму чем указано по номиналу в ТД, тем не менее продажи, а особенно финансовый сектор (банки, страховые и т.д.) сильно просаживаются по зарплатам, требования, которые предъявляются продажникам существенно выше чем в нефтяном секторе (я знаю о чем говорю, мое образование - нефтегазовое дело, но работаю я, к сожалению, не по специальности), в том числе и уровень дохода, который они приносят в том числе выше условного оператора ТУ или ДНГ, тем не менее зарплаты находятся на дне и продажники не могут просто так получить условную 13-ую или годовую премии.
Став руководителем помните, если нет желания искать новых людей, создавайте резерв из своей действующей команды, а для этого нужно, что бы каждый член действующей команды получал премию.