Если мы смотрим не ситуацию со стороны, то мы видим, что наилучший вариант, это поднимать такого квалифицированного как можно выше, но... Это когда мы смотрим со стороны.

А теперь посмотрим со стороны участников процесса.

Повышать "просто так" не получится. Непосредственного начальника нужно или увольнять или понижать в должности. Ему это не интересно от слова совсем.

Если всё-таки повысили, то сильный начальник начнёт заставлять подчинённых работать под свой уровень т.е. "качаться" если не до 50, то хотя бы до 35 - 40. Выдержат это не только лишь все, а скорее всего почти никто. То есть почти весь горизонтальный уровень так же пойдёт под замену.

А теперь ещё более "красивый" момент... А где гарантия, что следующий по цепочке выше умеет в 50 или более кг? Где гарантия, что процедуру не надо будет повторять уже на уровень выше?

То есть квалифицированный управленец в вертикали управления, где доминируют не профессионалы это не просто чужеродный элемент. Его появление дестабилизирует всю систему и ставит под угрозу личные интересы всей вертикали управления на 1 - 2 уровня вверх. Потому что не управленцы получают много денег, но вот просто поменять место работы для них не вариант. А вдруг такой дурак больше никому не нужен? На мороз идти?

И если нет работающих до самого верха железобетонных механизмов защиты таких управленцев, то не управленцы его сожрут и очень быстро. Просто потому что он угроза для них. Реальная. Которая со временем их может отправить на мороз.

Почему такие механизмы крайне важны?

Уровень управленца показывают ровно 2 показателя:

1. Список задач, которые он способен решать.

2. Эффективность в решении задач т.е. за какую цену решается задача.

Как следствие более слабый руководитель либо не решает задачи (не приносит прибыли), либо решает, но дорого тем самым сокращая прибыль. Для компании (государства) и сотрудников гораздо выгоднее иметь более квалифицированные управленческие кадры. Компания получает больше прибыли, сотрудники получают больше денег в виде зарплаты (это отдельная тема, почему много платить в итоге выгодно), государство получает больше налогов, а в случае квалификации чиновников - меньше проблем и большую лояльность населения.

Вообще руководители делятся на 3 группы. Самая большая - не руководители (или как я обычно говорю "лица занимающие руководящие должности", они же "деффективные менеджеры"). Управленец - профессия. Отдельная. Хороший специалист не значит хороший управленец. Более того вообще не специалист может быть хорошим управленцем.

Вторая - руководители, но низкой или крайне низкой квалификации. Они обычно выстраивают подчинённую структуру из "удобных". То есть тех, кого описал ТС прошлого поста. Основная черта: на совещаниях всё хорошо, проблем нет, завтра будем мировым лидером. Вне совещаний та же политика: нежелание слушать "плохие" доклады и работать с ними.

Потому что чем больше разбирается реальных кейсов, тем выше должен быть уровень управленца и тем проще показать свой реальный невысокий уровень.

Ну и краснокнижный вид - сильные руководители. Вот те за доклад "всё хорошо" могут попросить и "по-собственному" написать. Проблемы есть всегда и везде. Это аксиома. И любой руководитель прекрасно понимает, что если "проблем нет", то это означает "проблемы есть, но мы вам о них не докладываем". Каждая проблема - раковая опухоль. Когда она только появилась, её "лечение" проходит легко и непринуждённо, а вот на последних стадиях они смертельно опасны. Поэтому у таких руководителей есть (помимо ещё овер9000 других правил) и правило "за сообщение о проблеме наказания нет, наказание идёт крайне жесткое за сокрытие проблемы". Потому что достоверная информация - основа управления. Нет объективной информации - нет управления. Ни хорошего, ни плохого. Его просто нет. Сильный руководитель не боится другого сильного руководителя. Ни рядом, ни "под собой". Во-первых работу он всегда найдёт, а во-вторых хороший зам может на себя много что взять и тем самым разгрузить. То есть сильному управленцу другой сильный управленец не угроза. Парадоксально, но факт - очень многие сильные управленцы не против понижения или вообще ухода в исполнители. Потому что РЕАЛЬНОЕ управление очень тяжелая ноша. А при сильной усталости уже ни денег, ни прочих плюшек особо не хочется.

Ещё один казалось бы парадоксальный факт. Сильные руководители крайне спокойно относятся к проблемам. Потому что квалифицированный руководитель знает, что это неотъемлемая часть процессов и проектов. Как вторая сторона монетки. Так же он строго разграничивает зоны ответственности и принятия решений. Подчинённый руководитель знает, что ... вопросы он решает сам и просто докладывает, ... вопросы он утверждает, а на ... вопросы собирает информацию, но решения не принимает.

Поэтому сильный руководитель старается найти, разобрать и устранить как можно больше проблем. Вычистить все процессы и проекты. Может показаться, что в этом случае и появляется тот самый доклад "проблем нет", но на самом деле это не так...

Разницу видят опять же только квалифицированные управленцы. Опять на аллегории автомобиля. Есть поездка на ... км.

Плохой руководитель спросит "доехал?" и если ответ "нет", то второй вопрос "почему?", если "да", то "ОК".

Хороший руководитель спросит "доехал?", если "нет", то "почему", а если "да", то "как? (какие проблемы и сложности были в дороге)"

Почему это важно. Рассмотрим на текущей ситуации с топливом. Во втором случае водитель может сказать "да я из дома пару канистр взял и заправил, на участке от ... до ... бензина не было, пришлось обе в бак залить".

Продолжаем пример - если за этой машиной в рейс идёт вторая, то задача руководителя информировать водителя и обеспечить его канистрами и топливом, чтобы водитель выполнил свою работу. У плохого начальника будет один из двух вариантов:

"Скрепные" (на чём по сути держится почти всё в стране) водители понимая, что начальник... Так себе... Обмениваются информацией напрямую и фактически осуществляют функции управления самостоятельно. То есть сами всё обсудят, договорятся, найдут канистры и т.д. и т.п.

Вторая машина поедет и встанет между ... и ... из-за отсутствия топлива.

Эта ситуация порождает и вторую проблему в управлении. У очень квалифицированного начальника и вообще не начальника (со скрепными подчинёнными) на выходе ситуация с крайне низким % проблем, вплоть до почти полного их отсутствия. Как отличить А от Б?

У квалифицированного начальника каждый исполнитель работает по инструкции и регламенту. СТРОГО. То есть на процесс есть документ по которому совершенно посторонний человек, который понимает что там написано, может его изучить и делать процесс так же как и прошлый исполнитель. То есть смотрим инструкцию, делаем всё по ней и смотрим на результат. Желательно статистически значимое количество раз.

У не начальника документации на процессы или вообще нет, или реальные процессы с формализованными соотносятся примерно никак.

Второе отличие - инструкции и отчёты. У квалифицированного начальника цифры отчётов в графе процесса образуют замкнутую границу контура основной последовательности процесса (может быть когда-нибудь опишу простыми словами что это такое, настоящие управленцы поймут). У не начальника отчёты таким свойством не обладают. Что делает их ценными только в виде бумаги и совсем не для целей изучения и принятия по ним решений. Так же у управленца есть (как минимум в голове) матрица принятия управленческих решений. То есть он понимает в отчётах что важно, что не важно, ПОЧЕМУ это важно или не важно, что будет если показатель идёт вверх, вниз, когда цифры в отчётах проходят точки изменений количество в качество (точки сингулярности) и т.д. и т.п.

Отдельно расскажу про "сингулярности". На примере. Есть производство. Заходит продажник и говорит "мы заключили контракт на ... единиц продукции за много-много денег и со сроком ...". Начальник производства молча берёт и пишет "по-собственному". Почему? Потому что он, как квалифицированный управленец знает 2 цифры: сколько может выдать цех и насколько он загружен. Большой контракт при высокой загрузке - гарантия, что он выполнен не будет. Либо (если сделать ночные и т.п.) будет сделан количественно, но явно не качественно. В компаниях обычно крупные контракты согласовывают с производством. Если контракт уже заключен, но его к обсуждению не привлекли, то маркетолог и генеральный - легендарные идиоты, а виновным в итоге выставят его. Квалифицированный управленец работу найдёт по любому, так что лучше уйти сейчас, чем чуть позже стать козлом отпущения за срыв контракта.

Ну и главное - у квалифицированного начальника совпадение отчётов и реальности почти 100 %, а точнее расхождения в комплексе находятся между 0,2 и 3 % от факта. 0,2 % потому что есть человеческий фактор и его не устранить никак. 3 % тот же человеческий фактор, но уже на более весомых и сложных участках.

Потому что если нет объективной информации процесс управления невозможен. Квалифицированный управленец отвечает за результат, поэтому все "ключевые точки" проверяет ЛИЧНО и РЕГУЛЯРНО. Не показушно. А именно "по факту".

И снова мы возвращаемся к тому, что быть квалифицированным управленцем - крайне сложно. В посте написаны только общие черты и широкими мазками.

P.S. Как и во многих других профессиях в управлении есть свой сленг. Есть очень много терминов, которые звучат как обычные "бытовые" слова, но несут совершенно иной смысл. И вот управленец управленца очень часто видит именно по применению слов (терминов) в их управленческом значении, а не бытовом.

Однако, не будем о грустном. Долбоёбов ведь везде хватает. Как и адекватных людей. В моём опыте процент вторых был выше, чем дальше от центра. Но это как повезёт, я полагаю.

И вот настало моё первое большое совещание с центральным офисом. На нём собирались все директора, лидеры направлений, главы групп и т.д. и делали краткий отчёт за прошедший период.

Я к тому моменту уже успел отработать месяц-два и примерно разобрался в размерах той жопы, в какую попал.

И тут нужно сделать небольшое отступление. Так сложилось, что до этого момента мне пришлось работать в основном в иностранных компаниях с иностранными наставниками и боссами. И вы знаете, это небо и земля!

Нет, у экспатов своих приколов и перегибов хватает, но практически в 100% случаев совещание для них – это рабочий инструмент для управления и развития компании, а не место раздачи указаний, не место порки и не место выслушивания бодрых отчётов, в которых нет проблем, а есть только успех и нарисованные цифры.

С первых минут того совещания я начал подозревать, что попал в другой мир, но предпринять ничего не успел.

Во-первых, перед зумом я уселся в куртке от рабочей спецовки, так как только что поднялся из цеха. В моём мире это было нормой. Но в отличии от меня, весь коллектив сидел в строгих костюмах, рубашках и галстуках. Зал смотрел на меня, как на Тома Сойера, который перепутал совещание с покраской забора.

Во-вторых, все отчёты состояли сплошь из позитивной повестки. Например, один завод отчитывался, что за последние 12 месяцев уровень рекламаций от клиентов ровнялся нулю.

Отчитаться о нуле рекламаций на живом заводе — это как заявить, что у тебя в цехе никто не матерится. Технически возможно. Практически - ты просто давно не заходил в цех.

Даже в небольшом объёме материалов, которые мы приобретали на том заводе, мы фиксировали косяки.

В-третьих, даже когда всплывала настоящая проблема, решения не давал никто. Обсуждали красиво: один предлагал, другой возражал, третий взвешивал за и против - ровно до секунды, пока самый большой босс не скажет, как надо. После этого все резко вспоминали, что с самого начала так и думали.

Протокола прошлого совещания в повестке, кстати, не было. То есть все прежние указания оставались просто словами. Люди либо делали по-своему, либо не делали вообще, а через месяц снова садились красиво обсуждать.

Я же переобуться не успел и выступил так, как готовился. А готовился я в соответствии со своим опытом – показывая реальные цифры, называя проблемы проблемами, обозначая намеченные мероприятия и сроки.

После меня долго было тихо.

Потом слово взял главный и удивился, откуда на заводе столько проблем. С прозрачным намёком, что корень этих проблем сидит перед ним в замасленной куртке.

Дальше подключились боссы поменьше. Один: «Вот на соседнем заводе таких проблем нет, они там молодцы». Другой: «Может, дело в подходе?». Третий просто покивал с лицом человека, который только что сказал что-то умное.

Мои попытки ответить воспринимались всеми не серьёзнее комариного писка. Я быстро понял, что смысл этого линчевания был не в том, чтобы как-то помочь, а чтобы выступить, выделиться и заработать каких-то очков в глазах главного. Десять очков Грифиндору, блядь.

После мне позвонил один из директоров и сказал: «Ты, в принципе, всё правильно говорил. У всех всё примерно также. Но здесь так не принято…» И кратко рассказал правила игры.

Он, кстати, довольно скоро ушёл из компании. Но я ему крайне благодарен, так как его наука позволила продержаться мне там ещё какое-то время. О чём я, кстати, не жалею. Новый опыт был концентрованным, волнующим и разносторонним. Дёргающийся глаз шёл в нагрузку, конечно. Но у всего есть своя цена, правильно же?

Те правила я вам рассказывать не буду, потому как считаю их довольно ублюдскими и не про эффективность. Скажу только, что «решить проблему» стояло в них где-то на последнем месте. Сильно после «найти виноватого» и «решить, как это подать наверх».

Лучше расскажу вам о том, как должно выглядеть управление через систему совещаний, организованных, как искусство.

Там нет ничего сложного, дорогой директор. Требование ровно одно, но именно оно тебе дастся тяжелее всего, потому что всю жизнь ты делал наоборот.

До встречи в следующем посте.

Отсюда: https://t.me/sanya_davay
Макс: https://max.ru/id710607587586_biz