5 психологических барьеров перед делегированием
Сначала ты думаешь, что проще всё сделать самостоятельно, а потом не понимаешь, откуда взялось выгорание
81% начинающих руководителей имеют проблемки с делегированием задач. Это не значит, что они не умеют управлять своим временем и распределять задачи. Можно быть настолько крутым в этом деле, знать контекст и продукт, что кажется, будто есть резерв взять ещё больше задач, побить рекорды эффективности и стать лучшим сотрудником месяца.
Оценят ли твои старания? Может быть. Но чаще всего всем просто фиолетово, а оценивать придётся лишь степень твоего выгорания. Справедливости, к сожалению, не существует. Ты можешь впахивать за троих и этого никто не заметит. Вопрос: зачем насиловать себя, когда часть работы можно просто делегировать?
Привет, это Weeek — мы понимаем, что «просто» не существует в управлении проектами. Если ты не можешь делегировать, то это не значит, что ты плохой специалист. Скорее всего, причины в другом.
Быстрее сделать самому
Звучит убедительно, особенно, когда команда сформировалась недавно. Вместо того, чтобы в сотый раз объяснять новичку, как сделать задачу, проще взять это на себя. Тем более, когда дедлайн горит и нет времени объяснять.
Ну, конечно, ты можешь думаешь, что сотрудник не сможет сделать всё быстро и качественно, а перед руководством отчитываться-то тебе. Поэтому и берёшь на себя то, что не можешь доверить сотрудникам, чтобы не подпортить статистистику.
А потом эти сотрудники начинают скучать, заниматься непонятно чем и на автомате передавать тебе похожие задачи, потому что понимают, что ты сделаешь.В дальнейшем у них может выработаться привычка не начинать работу без твоей указки.
Да и предлагать что-то новое тоже станут всё реже. Исследования показывают, что если руководитель забирает задачи сотрудников себе из лучших побуждений, то результат, как правило, противоположный — самостоятельность, вовлечённость и эффективность команды падает в долгосрочной перспективе.
Мы могли бы сказать: «Да в чём проблема? Возьми и раскидай задачи в команде и всё». Но так не работает. Для того, чтобы начать делегировать, нужно принять тот факт, что сначала сотрудник действительно будет работать медленнее, чем ты. Но чем больше самостоятельности у него будет, тем быстрее он выйдет на приемлемую скорость.
Никто не сделает так хорошо
Ну, конечно. Если ты специалист со стажем и регалиями, а у тебя в подчинении люди без такого опыта и знаний, то вряд ли они смогут сдать работу того качества, которое ты показываешь регулярно. Если бы мы так думали, то Weeek бы не развивался.
Но есть нюансы: качество — понятие относительное и если нигде не закреплено, что именно воспринимается под этим понятием, то, конечно, ни одна задача, сделанная кем-то другим, не сможет превзойти твои ожидания и ты постоянно будешь сталкиваться с мыслью, что за кем-то нужно переделывать.
Представим, что у тебя пятеро сотрудников и есть своя работа и личная жизнь, в конце концов. Что будет, если переделывать за всеми или вообще — не давать команде сложных задач, потому что ты понимаешь, что лучше тебя с ними никто не справиться?
Спойлер: скорее всего, ты загнёшься, так и не узнав, что результат не должен быть идеальным. Он должен соответствовать целям бизнеса и влиять на его процессы. Если забирать сложные задачи себе, то ты рискуешь столкнуться с тем, что команда не растёт и не продвигается в изучении нового. А зачем, если и без плаща супергероя всё возьмёшь на себя?
Сложно и долго объяснять
Наверное, одна из частых причин, почему проще взять и сделать, вместо того, чтобы выделить час-другой на объяснения куда нажимать. Особенно, если продукт сложный, а все знания только в твоей голове. Тогда, действительно, ты сделаешь работу в пять раз быстрее и никто не пострадает.
Но закрывать задачи за сотрудника, просто потому что у тебя нет ресурса рассказывать про нюансы продукта и задачи, — значит, что в будущем он принесёт тебе похожую задачу ещё раз. Ну и, конечно, вопросов у него станет не меньше.
Мы понимаем, что всего не объяснишь, а ещё мы знаем, что некоторые не понимают с первого раза и приходят с одним и тем же вопросом снова и снова. Но справедливости ради отметим, что на такие случаи существует База знаний Weeek, где ты можешь выложить все свои знания в документ и отправлять его сотрудникам, вместо того, чтобы тратить время на объяснение.
Да, придётся потратить несколько часов для того, чтобы перенести свои знания и весь контекст в цифру, но зато потом тебе не придётся объяснять сотрудникам, как нужно работать. Сэкономленное время можно потратить на отдых, если ты ещё помнишь, что это такое.
Я потеряю контроль
Контролировать работу сотрудников нужно, но злоупотребление этим говорит о том, что у кого-то повышенный уровень тревожности. Пока задача у тебя на виду и ты лично решаешь,как работать, проверяешь каждый шаг, то тебе кажется, что риски вполне себе управляемые.
Передача задачи сотруднику воспринимается как провал в неизвестность: вдруг ошибётся, не предупредит, сорвёт сроки или вообще сделает работу так, что придётся исправлять. Поэтому проще взять всё на себя, зашиваться и думать, что кроме тебя никто здесь не работает. Прямой путь в выгорание и чувства тотальной несправедливости, которую ты своими руками и создаёшь.
Парадокс в том, что контролировать можно по-разному. Можно включить микроменеджмент, взять все самые ответственные задачи на себя или просто отслеживать результаты сотрудников в Аналитике Weeek.
Микроменеджмент рано или поздно приведёт к тому, что от тебя будут сбегать сотрудники. Если возьмёшь всё самое ответственное на себя, то тоже, скорее всего, не вывезешь. А вот Аналитика покажет, кто как работает и станет твоей опорой в обсуждении с коллегами их личной эффективности и качества работы.
По секрету скажем: не обязательно слепо доверять всем, кто работает с тобой. Но и работать над задачами сотрудников, потому что боишься, что они накосячат — тоже бессмысленно и беспощадно. В первую очередь по отношению к себе.
У сотрудников и так много работы
Ой-ой-ой, а кто тут так заботится о благополучии сотрудников, что готов пожертвовать своим собственным? Понимаем, что на команду, которая разрывается между задачами, без слёз не взглянешь. Хочется по-человечески пожалеть и помочь, забрать часть задач себе, чтобы и так не перегружать людей.
В помощи нет ничего плохого, когда она действительно необходима. Иногда (подчёркиваем и ни на что не намекаем) бывает так, что команда выглядит занятой, но при этом эффективностью может и не пахнуть. В таком случае было бы логично вместо того, чтобы бросаться на помощь, отследить нагрузку каждого и понять, а почему ребята не справляются. Для этого мы активно используем Загруженность, чтобы видеть, как на самом деле идёт работа.
Это нужно в первую очередь не для того, чтобы ткнуть кого-то носом в недоработки, а чтобы спасти себя от работы, которую тебе не обязательно делать. Вечно включаясь в задачи коллег, ты приучаешь их к тому, что в будущем они будут приходить к тебе за помощью всё чаще и чаще. Итог всегда один — расшатанные нервы.
Что поможет сделать первые шаги к делегированию
Писать — не мешки ворочать. Но кое-что в этих ситуациях предпринять можно, хотя бы просто попробовать.
Во-первых, разделить зоны ответственности. Когда за всё отвечает один человек, то он автоматически становится узким горлышком. Сотрудник должен понимать не только конкретную задачу, но и свою область принятия решений — например, в каких случаях согласования обязательны, где необходимо действовать самому без угрызений совести.
Если границы расставлены яснее некуда, то у сотрудника будет больше самостоятельности, а в дальнейшем — меньше тревоги у тебя.
Во-вторых, прописать критерии результата. Делегировать проще, когда результат описан не в стиле «сделай нормально», а с помощью понятного чек-листа. Но можно начать с простого — грамотно поставленной задачи.
Название — глагол + существительное
Понятное описание, где прописано, каким образом задача должна быть сделана
Чёткий дедлайн
Приоритеты
Исполнитель
Это базовый минимум. А ещё можно добавить подзадачи, чтобы у сотрудника был готовый план действий по достижению желаемого результата. Так тебе не придётся переживать, что он сделает что-то не так. С понятной инструкцией к действию сложно ошибиться.
В-третьих, визуализировать процессы. Мы уже столько раз писали про канбан-метод и доски, что сбились со счёта. Но повторим ещё раз: одно из преимуществ досок — весь процесс работы над проектом прозрачен и ты можешь управлять потоком задач силой мысли, ну почти.
Если что-то идёт не так — доска обязательно покажет.
В-четвёртых, постепенно доверять. Не всегда нужно сразу передавать крупный и рискованный участок работы. Иногда разумнее начать с небольшой зоны ответственности, посмотреть на результат, обсудить ошибки, расширить полномочия и только потом отдавать более сложные задачи.
Повторимся, что ситуации бывают разные. Может быть и так, что ты попадаешь в команду, где вообще никого не знаешь и тебе сложно понять, кому можно доверять. Есть и другой вариант — команда изначально незрелая и не умеет работать без надзора.
Но выход из этой ситуации есть. Как бы банально это не звучало, но выстроенная система и огромный ресурс терпения помогут вывести команду на новый уровень и сохранить нервные клетки.