Я работал в IT ещё тогда, когда это не было трендом и за это либо не платили, либо платили так мало, что приходилось брать несколько подработок. Прошло много времени: появились авторитет, должности и немелкая зарплата. Плюс я работал сразу на пару контор.

В 2025 году меня уволили с обеих работ. С разницей в несколько месяцев. Почему и как — неважно. Финансовую подушку я, как водится, не собрал. Одна из работ дала не то чтобы золотой парашют, но на 3–4 месяца жизни в Краснодарском крае с семьёй его хватало.

Жена у меня не работает. Не потому что не хочет, а потому что с детьми забот хватает. В последнее время она начала подрабатывать обучением учеников: один визит — 1–2 тысячи.

Мы вместе больше 20 лет. За это время она научилась понимать меня с полуслова. Характер у меня так себе, но в семье мир и спокойствие. Я предупредил её, что с работой всё накрылось. Старался мягко. Она, конечно, переживала, но паники не устраивала. К тому моменту я уже получил «парашют», и первое, что сделала супруга — на часть этих денег организовала нам отпуск.

Я сунулся на HH. Там оказался классический хрен с маслом. Потыкался несколько недель и понял, что ловить нечего. Пошёл советоваться с ChatGPT: крутил ситуацию так и сяк, пытался понять перспективы. Я не джун и не случайный человек в IT — за плечами опыт и управленческий, и технический, плюс несколько собственных представлений о том, как этот рынок вообще работает. Я заложил их в модель, добавил размышления о политической ситуации и попросил всё это систематизировать.

Из всего, что получилось, для меня оказалась важна одна гипотеза: IT-шников массово прессуют и выдавливают из высокооплачиваемых позиций в военные, госовые и окологосовые конторы. А всей этой толпе начальников начальниками больше не быть — придётся идти работать рядовыми программистами.

Вывод не сказать чтобы революционный, но для меня, начальника, который много лет руками почти ничего не делал, это выглядело как откровение. Языки, которыми я владел, давно считались немодными. Ради интереса я посмотрел вакансии — и неожиданно оказалось, что языки не совсем сдохли. Нашлось несколько предложений в окологосовых структурах и пара в негосовых лавках.

Я откликнулся. Выяснилось, что интерес есть: программистов на этих языках мало и в основном это такие же скуфы, как я.

Отдельной проблемой было то, что в профессиональной среде обо мне уже что-то знали. Приходилось делать вид, что я «просто программист», но пара вопросов и проверок быстро выводило меня на чистую воду. Одна лавка меня узнала и слилась. Другая, негосовая, согласилась. Я прошёл собес и получил оффер — на деньги в 2–3 раза меньше привычных. Но лиха беда начало.

Параллельно отозвалась ещё одна окологосовая контора, но она долго думала. Чтобы не сидеть без дела, пошёл в негосовую лавку и получил первый опыт разработки за много лет. И да, «ручки помнят», но косячил я знатно. Важно понимать: после 15 лет вне продакшн-разработки это не исключение, а норма. Адаптация после 15 лет без нормальной разработки была так себе.

Прошло пару месяцев, что-то начало получаться, но контора смотрела на меня с большим сомнением. Я их понимал. Старался, не качал права, не залупался.

Подходил отпуск, работу я решил не прерывать. И тут наконец проснулась окологосовая лавка. Пока анкеты, проверки безопасности, дополнительные формальные требования — в итоге я получил предоффер на позицию программиста. Деньги всё равно были впритык.

Я думал совмещать, но не рискнул. Госы — они такие: непонятно, что у них в голове у безопасников. Первая лавка как раз в этот момент во мне разочаровалась и предложила расстаться. Это было ожидаемо и, по-чесноку, логично. Я согласился и специально собрал созвон, чтобы всех поблагодарить. Они взяли на себя самое сложное — подготовили меня к новой реальности.

Оффер был готов, мы договорились о выходе через пару недель — ближе к концу лета. Жена взяла меня за шкирку, посадила в машину и сказала: «Поехали». Этот отпуск оказался важнее, чем казалось: съездили, получилось шикарно, несмотря на очень скромный бюджет. Лето, море, тёплая вода. У меня, правда, то зуб болел, то ухо. Так что вместо отдыха мотался лечиться по местным городам. Но за последние 10 лет начальствования у меня вообще не было отпуска, так что грех жаловаться.

Вышел в госовую лавку. Первое правило скуфа, ушедшего из начальников — не залупаться и не качать права. В чужой монастырь со своим уставом не ходят.

Начал с простых задач, потом сложнее. После опыта в первой лавке адаптация шла уже легче. Тупил на элементарных вещах, но со временем выровнялся.

К полугоду работы я сдал проект с жёстким дедлайном. Никого не подвёл, хотя было на грани. Начальство довольно, мне нормально. Косяков почти нет. За это время я сумел трансформироваться из скуфа-начальника в скуфа-программиста. В коллективе косо уже не смотрят, поддерживают.

В компаниях, откуда меня уволили, осенью прошли ещё более жёсткие сокращения. Если бы я не начал этот путь в мае, сейчас у меня бы реально горела пятая точка. Главный вывод прост: ждать, когда рынок "отпустит", было бы худшим решением. И семью бы я подставил.

Есть ещё много забавных сопутствующих историй. Я всё-таки опытный айтишник. Если зайдёт — продолжу писать, без успешного успеха и мотивационных соплей.

Главное различие тут в том, что первые два понятия берутся извне: от бизнеса и управленца. Вовлеченность же всегда идет изнутри, ее нельзя навязать и потребовать.

Поэтому если вы хотите от команды больше ответственности, удостоверьтесь:

· Соответствует ли описание должности функционалу?

· Прописаны ли регламенты четко и понятно?

· Сделано ли все со стороны бизнеса для того, чтобы сотруднику было комфортно?

Если бизнесом условия созданы, но хочется большего погружения со стороны команды, то стоит копнуть в сторону подотчетности. И это вопрос работы менеджера:

· Справляется ли он со своей частью работы?

· Ясно ли сформулированы ожидания?

· Есть ли четкие метрики и адекватный фидбек?

Когда эти две зоны работают, команда уже стабильно выполняет задачи. Но чтобы появилась личная вовлеченность, нужно пойти дальше. Вот несколько советов:

1. Объясняй зачем. Люди охотнее включаются, если понимают, как их работа влияет на продукт, пользователей или бизнес.

2. Давай свободу решений. Попробуй найти баланс между контролем и свободой: иногда лучше отойти в сторону, а в другой раз — включиться и направить команду.

3. Признавай усилия, а не только результат — это укрепляет мотивацию.

4. Расширяй картину. Вовлекай в обсуждение, показывай, что происходит за рамками зоны ответственности.

5. Фокусируйся на росте, а не на контроле. Чем больше доверия, тем выше вовлеченность.

Разумеется, не стоит превращать все в самоуправление. Но если хочется больше личной вовлеченности и самостоятельности, нужно уметь отпускать вожжи контроля и доверять своим людям, это окупается.